亚朵如何进行超级产品战略，在红海中找到新风口，实现差异化发展
超级产品战略的本质不是单纯地销售产品，而是为人们的生活提供便捷。
今天我就以亚朵为例，告诉大家什么是超级产品战略。
还记得在2005年时，全球有限服务连锁酒店客房数量增速高达200%，后来逐渐放缓，直到2013年连锁酒店客房的数量增速降至30%，2016至2017年降至15%。该数据反映了酒店行业的情况由快速发展逐步进入到了平稳阶段。
在2013年时，亚朵开出了第一家门店后，时至今日，亚朵已经拥有436余家门店以及超过1800万会员。作为后来者，亚朵首先找到了自己的核心用户群体：高频商旅用户。
凭借着消费升级的需求，超预期的服务以及人文酒店以及亚朵IP矩阵的优质内容。亚朵的超级产品战略，让它在已经是红海的酒店行业内找到了差异化的方向，并迅速扩大规模。
而亚朵酒店能够迅速发展的原因，不仅仅是消费升级的市场趋势，用户对高性价比的中端酒店需求有所增加，更是因为它以用户为中心，不断地迭代产品，做好服务，满足用户需求。这就是亚朵酒店的超级产品战略。
在过去的酒店行业内，中端酒店发展相对缓慢，而以经济型连锁酒店为主的企业，凭借着良好的地段以及低廉的价格迅速占据市场份额，也正是因为如此，导致人们留下国内的酒店行业的门槛较低，品质不高的印象。尤其是对追求品质出行的商旅用户而言更是噩梦。而高端酒店虽然品质较高，但很多用户会因为价格而犹豫。
位于二者之间的中端酒店则一直处于尴尬的位置，直到2013年迎来了发展的机会，也吸引了资本的目光，一方面是因为消费升级，另一方面则是因为中端酒店相较于经济型酒店具有更高的盈利收入和服务，另一方面中端酒店比高端酒店性价比要来得高。
从酒店行业内来看，中端酒店的崛起既有经济型酒店依赖自有物业网络向中端发展的“升级版”，又有高端酒店“放下身段”的性价比。而亚朵代表着中端酒店的初创品牌，凭借着超级产品战略，不让自己随波逐流，做到了“与其更好，不如不同”。
2013年，亚朵凭借着人文酒店的定位对垒星巴克的第三空间定位，打破了传统酒店行业单纯“卖房间”的方式。在空间上强调文化体验，将优秀的摄影作品放置于房间内，在酒店大堂提供24小时营业，提供免费借阅书籍以及跨店还书的新方式，吸引了第一批用户的关注，尤其是在服务方面，亚朵的超级产品战略强调”个性化需求“，从客人第一次入住亚朵酒店到再次入住酒店的整个过程分为12个关键节点。
对于一线员工充分授权的亚朵酒店，对于每一个节点打磨出一套具有个性化需求的流程和标准，从提高服务效率和个性化需求的体验方面着手，亚朵选择在二线城市、西部市场，在还未饱和且具有商旅资源的西安、重庆等城市切入，在形成一定影响力后逐渐加入竞争激烈的华南、华东以及北京市场。
从2016年起亚朵的超级产品战略着力往两个方向进行布局：
1）强化品牌形象，提高品牌价值
关注用户的“非住宿需求”。亚朵在平台内引入第三方资源，其中包括B2C电商、消费金融以及旅游服务等政治业务，纵向丰富空间场景的优质内容，通过跨界合作打造IP酒店的方式，让亚朵酒店与各领域的头部IP产生强连接，一方面可以扩大企业影响力，另一方面可以将亚朵客房和酒店公共空间作为IP的线下展示场景。这是亚朵的超级产品战略中的“纵轴”。
2）扩大门店规模，覆盖用户群体
对门店进行大规模扩张，不仅能够进一步加快亚朵企业的发展速度，还能覆盖到更多的用户群体，针对不同的用户细分出不同的住宿需求并进行布局，例如，亚朵轻居、中长期公寓、度假以及全住宿产业产品，横向拓展亚朵企业的空间场景。这就是亚朵超级产品战略的“横轴”。
横向拓展，纵向品牌，亚朵的超级产品战略在初步形成围绕”需求“的小型网络后，从而探索如何将企业价值进行变现的道路。
亚朵在互联网领域当中，积累了一定的影响力后，就会常常想着如何进行零售变现，基于住宿的零售场景内，亚朵最先落地的并不是客房服务，而是新零售空间，亚朵为进店的顾客提供旅行箱、化妆品套装、U型枕头等，具有一定品质且符合住宿场景的高频消费品。
最具互联网精神的莫过于亚朵的“众筹”策略，将酒店项目作为众筹对象，吸引别人来投资，小至一万元，多至好几十万元不等的方式来参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红.......
最有意思的事情发生了，在这些众筹的人数当中，绝大多数都是亚朵的会员，双重身份不仅仅解决了企业的资金问题，更是将用户和企业牢牢连接在一起，即提高了用户粘性，在一定程度上，亚朵会员成为了企业的最佳口碑传播者。
从长期来看，亚朵的超级产品战略维系着它在酒店行业的竞争优势，回归酒店行业的本质：做好服务。
随着中端酒店的竞争越发激烈，亚朵如何运用超级产品战略，不断地迭代产品、做好服务、讲好人文、零售、IP的同时实现企业变现，进一步夯实企业影响力，成为亚朵能否成为业内巨头的关键所在。
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