招人的秘诀其实就一句话：人人皆可用，人人皆无能
原标题：人人皆可用 人人皆无能
图｜National Geographic
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前几天有个朋友找我，说这些年来看我在用人方面一直挺6的，成本控制和产出都挺好，有什么秘诀？我跟他说：其实就一句话，“人人皆可用，人人皆无能”。
人人皆可用
这个先要从过去说起——
早年间给人打工时，我从不招各方面都比我优秀的人做我的下属。因为我很现实。
一我怕被丫取代；二我怕斗争。所以我找来的人，要么能力很强但年轻、经验不足；要么资历跟我差不多，但能力不如我。后来我某个老板看出了我的心机，他决定由他亲自来为我挑选下属，于是我辞职了。
那个年纪，的确有一点不自信的成分，但辞职的主要原因还是怕闹心。
首先，同一个团队内部人员，老关起门来互相比拼谁更牛逼这事儿，我觉得特傻逼。有那个闲工夫，不如分头行动，多磕几个新客户是真；
另外一个原因，就是看不上我老板。他吃饱了撑的不去想想怎么赚大钱、给员工涨工资，没事儿老琢磨设计这些宫斗，我认为他absolutely是个傻逼。
后来我创业了，自己开广告公司。我依然很现实。
一、明确战争法则
我从一开始就不指望每一个我遇到的人都是现成的精英，假如我在世界500强担任职业经理人，或许会遇到这样的人。但是我现在自己创业，肯定不会有。因为，我既不能提供现成的高价值的回报，让他成为我的合伙人。更没有让他委身于我之下、为我打工的魅力；即便我瞎猫碰上死耗子赶上一个，一旦他明白过来，我也留不住。
这算不上什么劣势，这很正常，因为我相信，我的竞争对手也比我强不到哪儿去，大家面临的都是同样的问题。
所以，如果我想从竞争中脱颖而出打败对手，就不应该从招什么人上面多花心思，我必须具备就米下锅的用人能力。若能在普通人中培养出优秀的人才，用低成本玩出高价值，我就赢了。
人人皆可用，就是小公司之间的战争法则。
当然，所谓人人皆可用，也不是说什么人我都要。我的一些朋友总是担心我太单纯，会被坏人和傻逼欺骗，万一费劲带出一个，变成给别人做嫁衣，得不偿失是小，造成我公司的损失是大。
我承认，我特别率真，但我并不天真。我选人还是有我独特的眼光和标准的。标准很简单：
第一，人品：不能是坏人。因为跟坏人你永远没办法讲道理；
第二，态度：有自我荣誉感，有野心；
第三，能力：具备我（或当前团队）不具备的优点和专长；
第四，如果可能，三观一致（非必选）。
第三条我认为是最重要的，因为团队合作重在能力、性格等方面的互补，如果不了解自己团队优劣势、胡乱搭配乱招人，那么合作起来也注定低效。
二、吸取过去打工时的教训
打从创建公司起，我就没有划定职称。也就是说，全公司各个部门，都只按照职能划分。没有经理、总监、资深这些好听的字眼。也就是说，客户部全是AE，创意部只有设计师、文案和制作，技术部只有前台和后台工程师。
由于没有阶级，也没有行政意义上的管理者，公司所有的员工，都由我亲自来招。
对于一个规模不超过15人的小公司来说，这么做就几个好处：
1、 没有阶级之分，只有能力之分
能力的回报都体现在工资卡里，能力的口碑都在各位每天的实际表现里；既杜绝了总监的官僚和出于本能的小人之心，也杜绝了下面人推诿责任、不愿担当；同时，公司给大家提供公平的机会，让大家把焦点更专注于工作而非政治，更有助于提升作业效率。
2、 有效地建立了职务标准
我一向认为，在同一个岗位上（职称），是需要竞争的，且竞争人数不应当少于三人。只有一个人叫垄断，无论上司还是下属，依赖性太高，风险太大；两个人容易抱团，上欺瞒老板，下欺负员工；只有在三个人及以上的条件下，才能形成竞争，才能相对公平。
所谓职务标准的建立，是指：当一个人无法达到这个职能多数人的平均水准时，他就是不合格的员工，不适合这个岗位。遇到这种人，要么警告他在规定时间内改善，要么让他滚。
人人皆无能
人不是iphone6，人都是可以变的。有的人会越变越好，有的则会越来越糟。所以我招一个人，绝对不会拿买产品的标准去挑选，我看的是发展性：今天这个员工强，不代表未来也一定强；今天貌似平平，不代表不是明日之星。
从时间来看，如果一个员工没能为我干三年，那就是我用人的失败。如果能干五年以上，是成功；十年及以上，是福气，应该感恩。
每一个创业小公司，也都是发展性的。极少有声称“我只做这一件事，其他不做”的小公司能活下来并能活得很好。为了生存，在不犯法的前提下，你必须什么钱都能挣。我今天做social运营，明天可能就做平台建设，后天可能就做电子商务了。
所以我的员工必须适应我的发展。如果我雇佣了的“iphone6”只是social运营的专家，我没办法也没有钱因为我业务的转变而再去雇佣一个iphone7，我只能要求我的iphone6时刻保持一种innocent的状态，随时可以自动升级为iphone7。
从另一个角度来说，在规划招聘时，我也会基于公司对当前业务和未来发展方向，制定出不同的招人方法。比如一些短期项目的短期职位，我会招兼职；一些不具变通性的奇葩职位，我会按月的形式从其他公司外包，因为反正这种奇葩职能别的公司也不饱和，不如大家一起share成本，把人用翻。
很多人说：这听起来很不靠谱，很不正规。
我觉得你们错了。
将心比心，站在员工的立场，如果说学习、高薪、名誉，他们何必来我这里，完全可以去大公司啊。（虽然大公司的leader水平不见得比我强，但是能教的人比我多啊。）
员工之所以愿意来小公司，绝对不是为了“一个萝卜一个坑”只做限定内的工作，他们看重的就是小公司用人的灵活性和多种锻炼机会，如果你拿大公司的行政考核制度、职责划分、晋升及考评制度去运作小公司，试问有哪个有能力、有野心的人还会鸟你？直接去4A不就好了吗？
此外，人员培养需要成本，尤其是精力成本。如果你花心思培养一个员工，不能长期为你工作，不能具备快速适应各种项目的需求的应变能力，那么你要招多少人才能应付灵活多变的市场和复杂多变的需求？一旦某个类别发生问题，你要养多少闲人？你公司的生存机会有多少？
人人皆无能，并不是说人人都没有能力，而是要保持一种随时可能无能的警觉，保持一种stay hungry，stay foolish的状态；同时，也保持对任何人能力期望的低调和冷静。
当你招到一个特别优秀的人才，不要过于乐观、盲目迷信他的专精；当你招到一张白纸的新人，也不要对他过于没有信心，说不定他的某一项特长会在日后变成你的顶梁柱。
很多公司的不正之风和政治斗争，都是从老板的偏好形于色开始的。来了一个新人就捧上天，某些团队做了一点成绩就大力褒奖。这样做虽然能激励当事人，但更会伤了其他人的心，伤了那些未来可能会救你于水火的人的心。保证大多数人的冷静客观，老板就一定要看的长远，以身作则。
做事容易，用人难，我们必须要调整好心态，科学冷静地去择人、用人；同时，还要提醒自己，千万别犯“大公司病”。
（完）
一字一元（ID：one_word_one_gem）
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