存活率从20%到80%，阿里“空降兵”的6步生存法则
空降兵融入新公司文化并成功存活一年以上的概率很少超过20%，然而阿里空降兵的存活率却一度高达80%，其中有什么秘诀呢？创业酵母创始人、前阿里巴巴高管张丽俊（cherry）的“空降兵”6步生存法则给你借鉴。
分享：张俊丽
来源：创业酵母
（ID：chuangyejiaomu）
很多企业在高速发展和企业变革的的阶段，公司为了快速扩张与激活原有的团队成员，最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，这类人通常被称之为「空降兵」。
据统计，空降兵融入新公司文化并成功存活一年以上，这个概率很少超过20%。甚至于阿里06年左右因为空降兵高管的集体阵亡而让外界大跌眼镜。
时至今日，阿里能够以企业文化的落地为独特优势，空降兵的存活率甚至一度高达80%，中间有什么样的秘诀呢？
空降兵高管的5大“死法”
▍不熟悉公司业务
空降兵高管到公司后如果有100种死法，第一种往往就是“新官上任三把火”，他没有烧死别人，把自己给烧死了。不管他原本在公司负责什么样的业务，到一家新的公司之后，需要面对的环境和处境都是全新的。
当他盲目地相信自己原有的经验和方法时，也是最容易因为不熟悉公司业务“掉坑里”的时候。正所谓出师未捷身先死，一般就是这样的情况。
▍企业文化不能够适应
每一家公司有自己独特的文化价值观，在他没有准备好去适应新公司的企业文化时，势必会在工作开展的过程中遭遇文化之间的冲突碰撞。
而这种冲突因为高管本身的位置会被放大，为了证明自己的正确性，高管很容易将自己放在企业文化的对立面，最终水土不服而走。
▍员工不配合
这种情况在空降兵替代原有高管晋升后的位置时更加明显，原来的主管可能已经眼巴巴盯着这个位置好几年，结果事到临头反而被空降兵“抢”走了位置，不配合是正常的，Cherry曾经谈到自己升为部门经理时有这样一段经历。
当时我晋升以后做了一个部门经理，我做这个部门经理的时候，接手是一个最老的经理的班。他当时下面有三个主管，第一个是在公司里面业绩top3的资历比较老的主管，第二个是晋升一年不到但业绩在全国排前十名左右的主管，第三个是刚刚晋升上来的，什么都不会的菜鸟主管。
我去接这个班之前，他们给我下了一个套，我就是空降兵，他们集体写了一封邮件给我们当时那个部门的老大，坚决抵制不让我去。
——“我们原来这个老板超级有经验，来的Cherry是新兵，什么经验都没有，我们三个人不服气。第二个，我们不觉得我们做主管的时候做得比她差，所以，我们坚决抵制Cherry接原来经理的班。”
这样一个场景，新来的高管应该如何应对呢？
▍原有高管不认同
新来的高管在公司战略层面和原有的团队融合期间，一定存在目标的不一致性。
如果没有通过战略会或者类似的方式让公司高层达成协同，那么在团队内新旧的管理层之间，就很容易出现天天“打架”的情况。阿里曾一次性来了一百多位 M4以上的空降兵，就出现过类似的情况。
我说的高管融合指的是决策层之间，高管融合就会有文化的大碰撞。
举个九阳真经（阿里商户战略经营9条原则）的例子：
当时我们M4以上来了一百多个空降兵高管，跟我们老高管天天打架，打得不行了，集团组织部就在管理湖畔学院当中，用辩论赛的方式做文化大PK。
新来的高管提出来在这个组织里面为什么不爽，你觉得现在阿里的文化有什么地方不对，还要加什么？所有的高管提出来的都是：
“阿里不包容，我的工作都落不下去，三年不是阿里人，我们连人都不是，我们怎么活。我刚进来就不是人吗？”
这个时候就发现一大堆的文化冲突，他们也会看到原来的老高管战略高度不够，老是把他们带到沟里面去，提出我们的老高管有很多问题。
通过这个两天两夜的碰撞之后，得出九阳真经的三条。那一次老马（马云）、曾教授吵架都吵到桌子上，谁也说服不了谁。在文化的定义上面更是有巨大的争吵，我们到底需要什么样的文化，我们在未来面临什么样的挑战，这个东西是每个人底层的信仰，你会吵翻天。
争吵是为了更好的协同，而没有争吵的团队看起来更加和谐，但桌面下的矛盾可能已经势同水火了。
▍老板“拖后腿”
有的企业在新高管上任之后，老板就很开心地把自己手上头疼的事情统统丢给他。一方面新高管一来就要面对企业中最难的问题，另一方面老板闲下来之后，会不自觉地把注意力投射到新高管的工作中。
因为新的高管一般意味着更高的薪水和更高的期待，如果企业本身没有相对应的落地机制，甚至老板当起了甩手掌柜。那么可能还没等到新高管遇到大的落地问题，就因为老板“拖后腿”的举动，直接硬生生坑走了。
空降兵的“死法”不局限于这几种，但企业高管空降失败的大部分原因，都和他刚到企业后过度关注业务，而忽略如何融入公司、融入团队相关。
企业耗费了最高的“人力成本”挖来高管，却死在了最基本的落地陪伴中。
阿里空降兵的6步生存法则
招聘是保留一名员工的开始，公司还要花特别多的时间在这个人身上。文化碰撞中的风风雨雨，只有在真正经历过后才能懂得。
高管层一年可以生存，三年才可以融入企业的文化，十年才可以接班，逍遥子（张勇）到阿里十年，才能够成为阿里的接班人。
如何做好空降兵的落地工作呢，我在阿里时曾做过“New Bird Soft Landing”项目，规划一年的陪伴计划。
▍做一个让别人喜欢和接受的人
新高管进来的时候，我会给他做一个辅导计划，第一步是先做一个让别人喜欢和接受的人，高管落地的第一步就是存活，如果没办法存活下来，什么样的抱负都是不现实的。
▍在企业内轮岗
到了第二个阶段，高管有了群众基础之后先不要发表意见，在公司内安排轮岗。比如企业内有十个工种，那么就要每个工种干一遍，不跑客户的高管，永远不知道业务之间存在的问题。
以前马老师（马云）比较绝对，三年以下的都不叫阿里人。因为你很难三年之内知道这个公司的前世今生，每一个业务变迁，犯过的错误，我曾经总结过阿里犯的一千零一个错误的一本书，我都会给他们看。人多的地方就有江湖，这里面的游戏规则一定要先搞明白。
把每个岗位干一干，把客户都拜访一遍，因为每个岗位都干过，新高管又有体系，能根据以往的经验哪个地方是有Bug的。
不要急于做战略变革，再牛的高管进来，每个公司的业务极其复杂，你要做公司变革也是找死。我们做这么多的事情背后是为了什么？保留他。
▍成功做一件小事
到了第三阶段，高管轮岗完了，回到自己的岗位上，最重要的不是大战略的推进，而是先做一件小事，让大家有信任感。通过阶段性的胜利先做一个小目标达成，然后创造自己的影响力，这样的高管后续再推进工作也就相对容易。
▍融入企业文化
在公司层面，新高管的入职后需要入职培训，在阿里叫百年湖畔。任何时候个人比组织，个人都是弱视群体，如果公司对于新员工没有入职培训，那么在文化融合不适应时，他很可能就直接离开了。
入职培训里面很重要的就是老板参与，体现公司对于高管的重视。同时最重要的是了解公司的人文，特别关注企业发展的前世今生。
我们会带他去参观最早期的马总家里办公的办公室，很多高管会跟我讲，他说我原来觉得阿里没什么了不起的，因为他也来自特牛逼的公司，但是我带他那个三室一厅的房子看的时候，他们特别震撼，我们是从这么艰苦的地方出来的。这就是历史的前世今生。
▍和员工深度交流
新高管落地的过程中，除了原有的员工对于新高管存在偏见，新高管同样可能对于老员工有着种种诟病，让高管和老员工深度交流是非常有必要的。
我会特别安排阿里基层的员工跟他们去交流，比如老员工。有位高管原来特别不理解，他说：“为什么作为一个高管，我拿的股票没有那个阿里大专毕业的期权多呢？”
我告诉他这个人刚进阿里的时候就800块钱工资，人家干了两到三年，拿了这么一个底薪，你能不能干？他说我不能干。所以高管的期权可能比员工少，但是工资比他高得多。
有些人特别强烈，觉得自己很了不起，我还会特别安排网商大会，下面几百个客户在那，我让新高管上去讲讲他未来的格局战略，人家一上去感觉挺好的，结果客户无动于衷。但我们找一个特别老的老员工长去一讲，客户都会哭，他就明白了差距。
当然，新高管在落地过程中还会遇到各种各样的问题，比如员工不配合工作的情况下如何处理前文遇到的问题的呢？
我接到这个任命之后，去了以后他们三个人都不理我，一个是老的、一个是中生代的、一个是年轻的，你会怎么处理他们？
我很极致的，我把三个人挨个聊了一遍，测一测谁会支持我。我发现最老的那个人坚决抵制我的，怎么说都没有用；第二个，这个中生代的人又不想得罪那个老主管又想向我靠拢，处于旁观的立场；那个新的主管什么都不知道但很想向我学习。
于是我就把所有的时间花在那个新主管上面，三个月他从四十几名一直做到了前十，我们中生代那个主管也把做到前三名。而那个Top3的老主管，我啥也不管，他就一直往下掉，掉到了10名、15名开外。第二个，我在所有的部门里面，表扬的都是那两个，肯定不表扬他们部门。
终于有一天他崩不住了来找我，因为他的团队找他了，说为什么新老板不喜欢我们团队，从来不表扬我们，我发现我们团队原来是个宝，现在是个草。他的团队给他巨大的压力，他抗不住了，就来我了。
▍参与企业战略制定
到了第四个阶段时，这位高管就可以参与到战略的制定与明年通盘计划的规划，这个时候开始，高管就要求以季度性为单位取得阶段性的胜利。
任何企业不管互联网、传统企业，大家都不能忍受一个人一年没有结果，基本上阿里的容忍度是半年。阿里内部孵化的项目，如果半年干不出来就砍掉了，没有那么多的时间。所以高管要在三个月之内快速地活下来了，第二个三个月就要快速地出结果，可以先做一点点小的事然后再做一点大的事情，到这个阶段基本上就比较稳妥了。
最后，我们总结一下空降兵高管落地的方法论。
从个人层面，这位高管首先要心态好，能够在团队内获得大家的初步信任；
企业层面应该有辅导，有规划，做好入职培训的工作；
企业还要新高管阶段性地存活，而不是一来就高标准要求，半年内可以有阶段性成果就可以。
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