做好培训界的“搬运工”你还差多少火候？
很多时候培训经理在企业中经常承担背锅侠的角色，但也有许多人对培训人充满了期待，不过这种期待，往往和现实差距比较远，最典型的一种期待叫做带货能力，这种能力分为三种：
推拉型带货能力、精致型带货能力、融合型带货能力。
作者：Travis 王传庆
来源：王牌课程
（ID：AceLearning）
推拉型带货能力
所谓的推拉，也就是培训经理在刚进入企业的时候，企业最基础的一种期待，希望他能够把培训真正的带动起来。
让以往大家都不明白什么是培训、不懂得如何做培训的状态，转变成把培训变成一种常规的日常的，基础的工作去执行。
该项能力的建构，主要基于培训经理对整个培训体系建设的基本理解，同时能够基于当时企业的盘面，定制相应的培训管理制度和规范。还能够将这些制度和规范，在合理论证的前提下，下沉到业务部门去执行，开启整个培训管理新的规范化阶段。
虽然乍看之下，只是几件制度汇编的事情，但是还是有一些需要注意的地方，我来举一个现实的例子：
培训管理制度当中有一项十分核心的考核要求，就是对于业务部门培训的量应该如何规定，以及它的频次应该如何合理的进行计算。
如果是初级的小白培训人，还没达到培训经理的级别。粗浅的说一句，每个月或每周每半个月培训一回，可能就是一个很常见的指标形式，但如果真的这样制定，那可能真的会沦为一种形式了。
每周太高，每个月又太低，那应该怎么办呢？
有心的培训经理就应该好好去把培训工作给抓起来，不管你设定的频次是多少，培训是必须要有人员提升的目标和目的的，并且必须是能够基于业务的需求来进行。
培训管理能够以常态化推动其核心还是在于培训经理本人有没有对业务部门培训计划这件事有所指导。
因此，在对日常培训或者说常规培训进行管理的过程当中，其关注的核心点，不应该在频次上，而是应该在培训计划的编制和提交审核这三个节点流程上。
但这件事情呢，更有难度的点就在于你如何看得出来这个培训计划是和业务正相关的，如何能够指导业务部门正确地做培训计划，也就考验了培训经理的业务能力，管理经验。
做得到，这个培训体系就能推得动，如果做不到，培训经理也只能是一个搬桌子搬椅子的人。
精致型带货能力
如果培训经理能够跨过第1层，实现推动型带货能力的提升，那么他就会进入下一个阶段。而这一个阶段，企业和员工对于他的期待又会高了一点。
一名优秀的培训经理，是绝对不可能坐在办公室把培训工作给干了的，并且他也不可能完全通过行政的手段来管理整个培训，说明白一些，也就是，他不可能不去上课。
那么在培训界，准确的说，应该是在培训管理界，很多人都会纠结，我要做这个培训经理的角色，到底应不应该学习讲课，学习课程开发？
——有时候真的难以明白，想从事这个职位，却不想讲课到底原因何在？
我们常说，管理人员要率先垂范，而培训管理者，在企业当中就是培训人，是爱好学习的这一群人，注重发展的这群人的一个典范，如果身为这个角色，不去学习讲课，那他还垂范什么呢？光靠一张嘴和领导搞好关系，把事情甩手给下属，能够把培训工作做好吗？这是绝对不可能的。
这时候就涉及到精致带货的问题，此时培训经理要带的货是什么呢？其实就是课程！这里分两种情况来说明，为什么培训经理必须能够精致的带货。
▼第一种情况，企业内部普遍缺乏能讲课的人。
这样的企业，他们对于培训的认知，更多的还是停留在初级阶段的，他们并不清楚一场优秀的培训、一门优质的课程能够给他带来什么。
在这样的情况下，培训经理需要承担的，更多是通过走动式的管理，把企业内部普遍需要的或者说重点需要的常规课程带到业务部门中去。
而这个过程往往是比较辛苦的，就像走动是下乡似的扶贫。但是这件事做得好，会让你很有成就感，同时业务部门也能够很好的感知培训的价值和意义。
▼第2种情况，企业内部不缺乏能够讲课的人。
对于这种类型的企业，培训经理就必须很好地思考，企业内部的课程体系目前处于什么样的阶段？有没有空白的区域或者说可以优化的空间。
分析课程体系主要划分为三个段落：
第1段，先看专业课的体系是否足够完善，如果不足够完善，就应该策划对应的工作法或者说课程开发，内训师项目，把这些课程补足，这样可以供应我们的业务部门，更好地支撑人员能力的提升。
第2段，要看新员工类的课程是不是能够支撑当前人才招聘还有人才的发展需求。在这个课程体系当中，新员工类，主要包括了企业文化，核心价值观规章制度，基础的职业素养规范等等一系列的课程体系。
第3段，重点看通用能力素养和领导力类的课程是不是缺失，虽然现在这个时代，有很多的企业或者说组织甚至培训机构，在质疑所谓的通用能力，是否真的能够帮助到业务，其理由主要就几个，通用课程脱离场景，实用性不高，转化慢等等。
但这里必须要明确一个观点，我们在日常的工作当中发现，员工甚至管理者，没有办法达成更高更好的绩效目标，甚至合格的水平都没有达到，花点时间去深挖其中的原因，你就会发现，更多的都是在通用管理能力的素养上缺失。
因为中国的企业，大部分的管理人员都是技术或者专业感晋升上来的，他们对于技术技能或者说专业能力有很好的把控，但是由于缺乏系统化管理培训的机会，当他带领团队完成目标的时候，这一些系统的通用能力缺乏，就会导致他在整个执行绩效或者说达成团队目标的过程当中，出现许多的一系列问题。
但是这一系列问题，往往会被企业认为是业务专业能力缺失所导致的，因此企业并不会真正意识到管理者能力的提升，应该是升维思考降维打击的一个过程。
真正应该去提升的，不是业务人员管理者他当下的业务能力，而应该是他管理的底层逻辑，底层思考，底层分析的能力，包括对团队，对人，对组织发展的一些理解，也就是整个通用素养系统化提升。
这时候培训经理的精致带货能力就应该逐步地体现出来了。能够系统化地对通用课程体系进行梳理，对专业课程体系进行优化，对新员工的课程体系进行持续的迭代。
逐步将整个企业的课程体系往更高质量的方向去发展，是培训经理精致带货能力的核心体现。
这里推荐一种非常实用的方法，这种方法叫做版权课程内化，或者山寨。不好意思，我必须要用山寨这个词，因为有很多的企业，不见得有这么多的经费去引入所谓的版权课程，但是还是有可能有机会找到一个能够山寨版权课程的培训经理。
但还是建议培训经理能够系统化的学习一下这个版权课程，究竟应该如何才能够上好？
——有机会出去学习，然后自己进行一下研究，转化为自己能够驾驭的内容和语言模式，然后再进行企业内推广，还是一种正确的模式。
如果一上来就直接拷贝，甚至直接拿一本书抄过来，如此的照本宣科，业务部门也肯定不会买账的，因为他们需要的是精品，此时此刻！
融合型带货能力
当企业已经熟悉了培训的常规操作，能够知晓精品课程的意义和价值，那么组织也必然会对培训工作有更高的要求，业务部门所提出的学习发展的需求也会更加实际。
此时培训经理的工作就不能单纯把业务和培训与学习，分开来做，必须能够结合在一起，这就是我所谓的融合型带货能力。
该项能力的典型特征就是培训经理能够在企业内部推动诸如sojt、师徒制，以及专项学习项目，或者说绩效改进类项目。
如果要做到这样的融合型带货，培训经理的格局必须先上去，对于企业的战略，当前的业务的态势，行业的趋势，都能够有系统化的理解，并且能够非常及时的，抓住当前业务问题的核心要点，或者说热点，并且针对这个热点，能够定制对应的学习项目。
这里要务必注意一下，我们在定制学习项目的时候，不一定，都是按照我们在一些专业课程或者说书籍上所学到的学习项目设计方式去做，而是可以把它拆开零碎的去做。
这样的状态下，项目本身并没有太过于大的压力，不必承担太过于重的角色，其目标仅仅是为了业务改善这样个简单的目的，持续能够提效，人员的技能能够持续提升。
按照这样的目的去设计项目就会达到很好的效果了，一定要大规模的系统化的，很有仪式感地去做一个项目。
项目搞得越大，其风险也会越高，反而是小项目点点滴滴的积累，更容易看到价值，也更容易获得组织和上方的认可。这样，在未来，培训经理才可能获得更多优质的资源，去把整个培训工作持续的推进。
结语
话说回来培训经理这个角色，本质上还更像个销售，并且非常像一个要把冰箱卖给爱斯基摩人的销售。无时无刻必须懂得发现和挖掘现实的业务需求，才能够定制对应的产品，才能够把它给卖出去，并且还得自己去落地。
不仅如此，培训经理还必须学会在业务部门和职能部门、公司领导这些多层夹缝当中生存，找到自己的位置和价值，不过也正是因为如此，活得下来才是王道。
总之，无论生存在什么样的组织当中，初心是不应该改变的，而在这样的过程当中，把这三项带货能力持续的修炼，一方面能够帮助培训经理更好地实现自身的价值；另一方面也能够更好地帮助企业推动整个学习发展和学习型组织建设的进程，实现双赢。
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