马莎百货退出中国，这个不思进取的公司几乎犯了所有能犯的错
| 错得如此之多，以至于何以至此成了一个迷思。|
来源：好奇心研究所
作者：许冰清
在中国内地市场，马莎百货是个没什么人知道的怪阿姨。
它用了 8 年时间先后开了 15 家大型门店，但是依然没有建立起品牌知名度；它 2008 年就开始与快时尚直面竞争，却从来没有改变过自己的中年风格选货标准；它的食品业务普遍受到好评，但货架上的食物总有大批临近保质期；它有 132 年的英式传统，不过从来没用它来做过什么。
2016 年 11 月 8 日，马莎百货宣布关闭中国内地所有商铺，其中包括它刚刚经营一年的北京世贸天阶店——这家店被视为马莎对中国业务深思熟虑之后的转型之作，不过该有的毛病还是一个不落，比如最重要的产品分区依然用的是英文。
在中国内地 8 年，马莎始终没有找准“什么时间做什么事”的节奏。在总结这家公司为何败走中国的时候，常见的分析就是快时尚的挤压和电商对客流的掠夺。其实这些在马莎刚刚进入这个市场的时候还没有构成严重的威胁，如果马莎能找到自己的定位，未必没有赢面。
用当下“消费升级”的眼光来看，2008 年在上海南京西路开业的马莎算得上是个潮店。从世界各地进口的食物和完全不同于本地面包房的烘焙产品，以及种类繁多分类细致的葡萄酒，足以吸引追求时髦的年轻中产。以这个姿态挤在一堆快时尚中的马莎，在服装品类上固然不出彩，但是一个很好的下午茶乃至进口食品采购场所，在被快时尚和中低端餐饮包围的吴江路，几乎找不到第二家类似的零售商。
在当时，这一业态还没有太多竞争对手，唯一可以匹敌的也就是城市超市（City’s Shop）。不过这个时髦的地方一直缩居在大楼的最高处，那个装修入时的咖啡厅也始终作为逛完百货歇脚的附属功能，多年未增加一套桌椅，附带一卖的咖啡和三明治也从未用“下午茶”的概念推广开来。也就是说，马莎完全用自己过于老气的服饰产品和迅速迭代的快时尚贴身肉搏。
从全球来看，马莎的颓败并不是区域性的。在 2008 年进入内地前后，它因为无法让“习惯了日式百货形态”的台湾消费者接受自己而关闭所有门店，撤出台湾。而 2014 年它在英国本土也被批评应对快时尚和电商的速度过于缓慢，业绩大幅下跌。当年，马莎百货以衣履为主的一般货品销售按年跌 1.4%，大大抵消了食品销售按年升 1.7% 的升幅。
至于此次撤出中国内地的消息，完整表述其实应该是“马莎计划关闭十个市场中的所有 53 家全资商铺，包括中国内地的 10 家和法国的 7 家，以及匈牙利、立陶宛、波兰、斯洛伐克、罗马尼亚、荷兰、比利时和爱沙尼亚的所有商铺。”
位于英国贝尔法斯特的 M&S 门店
（图片来自维基百科）
在过去，马莎曾是象征“英国高品质商品”的代表零售商——至少在 10 年以前是这样。其商业模式是发展若干规模庞大的供应商，与自己签下长期的独占合约，从而控制成本，提高质量，进而提高利润率。
不过这个模式在经济全球化的冲击下受到了极大影响。马莎百货销售的货品，高达 80% 属于自创品牌“圣米高（St Michael）”，原本意在控制成本的供应商成了市场反应速度的拖累者，而平价优势也在 Zara 之类的全球生产巨头面前败下阵来。
2016 年初，马莎百货将原食品部门执行总监 Steve Row 升任为 CEO。这位领导者放弃了前任总裁希望将马莎打造成全球零售集团的目标，选择了关闭除英国外的大部分海外门店，专注发展合资企业及特许经营业务。Steve Rowe 认为，对马莎来说海外市场太小，并且公司对海外市场了解太少，导致了无法在海外市场盈利。
它们的确了解太少，但在任何一个市场耗费长达 8 年的时间还声称“了解太少”的公司，问题并不是出在“了解”上，而是根本没有尝试去了解。不思进取，应该就是最好的概括。
一、一个百货公司，为什么要和快时尚贴身肉搏？
作为一个英国老牌百货公司，马莎进入中国内地市场的第一家门店是在南京西路，作为上海最有活力的商业街之一，这里不缺人流。但和马莎左右两边紧邻的是 H&M 和 GAP，背后就是优衣库，Zara 离得也很近，所以这基本上是一个被快时尚所包围的商圈，马莎等于是把自己置于了和快时尚贴身肉搏的处境里。
这种选址带来的一个重要问题是，不少消费者误以为这是另一个快时尚品牌，或者说是服饰品牌，所以当他们在这里看不到“时尚”的时候，就会愤而离开。再和隔壁的其它快时尚做比较后，这种落差感会更大。
位于苏州观前街地区的马莎门店
然而马莎在中国的大部分门店都是这种选址策略，比如上海江桥万达里，同样是和优衣库、Zara、Vero Moda 等开在一起；而在江苏常州新北万达广场，马莎的周围是 Zara、Bershka、杰克琼斯、Only 等服饰品牌。先不说快时尚的竞争本身就有多激烈，马莎的服饰几乎和时尚不搭边，很难唤起年轻消费者的热情。
二、坚持英国血统没有错，但完全不考虑中国消费者的需求就是你的不对了
马莎百货在中国的门店，依然保持了英式严谨、稳重的风格。与传统百货公司的专柜式销售截然不同，货架开放，店内所售全部为贴有马莎标签的自主品牌商品。这些都是马莎在其他地方取得成功的重要因素。
马莎百货香港铜锣湾时代广场分店
（图片来自维基百科）
坚持英国血统没有错，很多时候它还是一个有力的营销武器。但跨国公司喊了那么多年的“本土化”需求并不是没有道理。不过对于马莎来说，都很难先去质疑它到底是不是了解中国消费者的需求的这个层面。
为了保持和全球市场的统一，店内品类分区，全部使用英文标识，而且没有对应中文。去年在北京世贸天阶开出的所谓调整后的二代店，服装陈列上的一些介绍也以仍以英文为主，下面配以翻译腔十足的中文翻译。比如，把“The Art of Giving”翻译成“礼品的艺术”。
一开始销售的时候，马莎在尺码上也没有变通为中国消费者熟悉的 S、M、L 这种分类，而是坚持用 6、8、10 、12 这种欧码标签，还有不少消费者抱怨欧版服装尺码太大。
三、明明更有吸引力的是食物，偏要选择服装作为突破口？
因为把服饰作为了试图打开市场的突破口，大概才有了和快时尚紧挨在一起的选址。而在《好奇心日报》为数不多的有关马莎百货的几篇报道中，读者评论中的大多数好评其实都给了食品。
对于马莎撤出中国市场的消息，社交网络上的年轻人反应也出奇地一致：那些好吃的红茶、薯片、早餐麦片和葡萄酒，以后就再也找不到了。
马莎的进口葡萄酒
（图片来自马莎官网）
马莎的进口巧克力
（图片来自马莎官网）
曾在英国留学的王杨卡佳将马莎的葡萄酒产品线称为“酒届的优衣库”：这里百来块钱就能买到品质不错的红酒，佐餐或是做成热红酒（mulled wine）和西班牙果酒（Sangria）都非常不错。而在上海和北京的三家旗舰店里，你还能找到各类新鲜烘焙的面包，以及能够歇脚聊天、景色不错的咖啡吧。
但食品始终没有被作为重点业务在中国推行。即便是在英国的总营业额中，2016 财年马莎英国食品收入是 54 亿英镑，服饰家居是 39 亿英镑。其中食品销售同比涨 3.6%，而服饰销售则是同比下跌 2.2%。
在英国的百货品牌中，马莎在吃这件事上的研发也很超前：1970-80 年代，就率先开始在店内提供类似鸡胸肉奶油卷和三明治的即食食品，之后又逐渐扩展至各类自有品牌的包装食品。
如果一开始进入中国市场时，马莎就采取跟英国本土市场类似的店内布局，情况可能就没有那么糟：在马莎英国的旗舰店内，食品和服装所占面积大致相等；另有一批专门的小型门店，完全出售食品。2015 年，集团更是决定，在英国本土三年内开出 250 家专营食品的子品牌商店 Simply Food，以进一步弥补服饰部分的亏损。
未来，这种变化只能在香港的马莎门店里看到了——今年圣诞节期间，马莎准备在当地提供最大规模的节日食品系列促销，并为此开出 3 家专门的快闪店。
四、努力吸引中产阶级，但并没有“性价比”优势
在进入中国内地的头几个月里，马莎百货的表现被公司董事局执行主席 Stuart Rose 评价为“一团糟”，以至于他不得不自己出面，到上海解决一些“基本店面管理”的问题。
他当时并不觉得，公司针对 30 岁以上中国人的定位有什么问题。“谁来关注普通中产阶级人群？不是所有 12 亿中国人都有能力去买路易威登的。”他在接受英国《金融时报》时是这么说的。
取悦中产阶级其实是个明智的决定，尤其是在中国中产积极群体日益庞大的时候。但这是个极其讲求性价比的人群，马莎显然在这方面没有任何说服力。
2014 年，马莎在英国本土也被指出定价过高的问题，服饰品类中，同类商品与竞争对手的平均差价达到了 22%；而将这一定价策略搬到中国市场后，即便他们中的有些人可能会注意到，马莎在服装用料的品质上比一般的服装店讲究一些，也会提供更多的裤长和袖长。但 500-3000 元的吊牌价如果不加上一定力度的折扣，对消费者的吸引力就会骤减。
在服饰方面，优衣库在中国同样被诟病最多的是不时尚。但你看它因为性价比得到了什么。
五、货品缺乏吸引力，更致命的是还经常缺码断货
“老气”，这是很多中国消费者对马莎的评价。基于连尺码和标签都要保持全球统一标准，你可以猜测货品很可能执行的也是这一标准，中国市场并没有被根据市场需求来区别对待。但随便和某个快时尚品牌去聊一聊，他们都会强调中国消费者对设计和时尚元素的偏好。
更致命的是缺码断货。尤其是相对更受欢迎的食品区，货架上经常出现空位。这不像是一个对供应链有很强掌控能力的企业应该出现的问题。
在英国的马莎食品区，一般能见到的都是这样被摆放整齐的货架
（图片来自 gorriti）
和很多百货公司采取专柜包销的方式不同，马莎出售的大量商品是自有品牌，面料采购、研发、设计、生产、销售过程中，很多环节都是自己来。1926 年，马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策，这样做不但能够减少中间环节、降低成本，而且可以最大程度地实现对商品质量的控制。在英国总部，他们也设有专门的采购中心，可以根据不同品类的需求向全球“发包”生产，再从生产地协调成品的运输。
2011 年，他们曾经承诺针对这些问题，对供应链进行一些调整：建立本地采购团队，以挑选更适合中国消费者的服装；新建的上海仓库将直接对接制造厂商、并将更好利用其位于深圳的全球配送中心；对于其强调时尚感的产品线 Limited Collection 从设计到销售的全流程也会更快。
但直到现在，这些涉及供应链的问题，也没有被完全理顺：从海外运来的服装会因为通关时间过长而导致缺货；电商渠道也会出现送错货的情况。受影响最大的还是保质期短的食品：只要通关时间一长，送到店内就临近过保，只能低价处理。
六、举棋不定，要么错过了重要时机，要么太超前
受到金融危机影响，玛莎集团 2008-2009 财年，利润降幅超过 1/3；英国市场上的销售额下滑了 1.1%，完全依赖于国际市场 23.9% 的增长，才做到 0.8% 的总体增幅。马莎当时的计划是未来 5 年内，国际业务收入的比例提升至 15%-20%，中国内地的业绩也被寄予厚望。
在 2013 年 9 月，马莎在天猫开设了一个进口食品及葡萄酒业务的旗舰店；当年年底，连京东旗舰店也有了——这些动作，要比他们在欧美市场的竞争对手快上一两年。
但从实际所获得的关注上来说，他们的动作又有点超前了：2014 年中，跨境电商的概念才在中国火热起来，包括天猫国际、京东全球购等大型品牌纷纷邀请国际品牌进驻。由于品类丰富，包括梅西百货、Costco、麦德龙、Sainsbury's 在内的外资百货、超市类品牌一度是引进的重点，几乎都在这两年的“双11”和“618”期间，获得过专门的推广机会。
不妨来设想下，假设当初马莎把食品作为了突破口，先在实体店培养了消费者，之后搭上电商的热潮，它在中国市场的命运会不会不一样？
七、在一线城市还没站稳，又跳入了更复杂的二线城市
在上海试水，然后进入北京、广州等一线城市，再通过合资公司或经销商模式，扩展到其他省份的省会城市，直至进入更多的二三线城市……这是几乎所有外资品牌进入中国市场时，都会遵循的一个扩张思路。
马莎在长三角市场的扩张，则一直被视为是另辟蹊径：在上海开出 2 家门店后，先是进入了临近的宁波、常州，之后又进入了江阴、温州、苏州。
他们所尝试复制的，是在伦敦城里行之有效的“旗舰店 + 卫星城”模式；二线城市的消费能力和风险也不是没有考虑在内，所以大多是以主力店的形式进驻万达广场。
但从品类的分布上看，你不会觉得开在这些新城市里的马莎，会与上海的其他小型门店有什么不同：规模较小、品类有限、价格还是那么高；服装款式不够时尚、食品区仅有少量货架位置。
八、品牌认知度低，但又很少做营销
在上海、北京这样国际化程度较高的一线城市，介绍马莎的难度相对小一些。这里有不少外国人，也有不少去过英国留学、旅游的人，他们很难忘记马莎在英国的密集程度——大小门店超过 930 家，半小时车程内肯定能看到一家。
在冬季假期前的零售品牌营销旺季，马莎也从不会缺席。我们之前就曾经报道过马莎在英国的好几支食品广告，虽然不一定能赶得上行业翘楚 John Lewis 的水平，却也有些不错的脑洞创意。此外，他们还会在 YouTube 上主动提供一些过节期间的使用小技能，像是“如何装扮你的圣诞树”、“烹饪可食用圣诞指南”之类的。
但在中国内地，你很少能看到马莎主动出击打的广告，取而代之的是常规的店内促销，以及最传统的邮件营销，和微博转发抽奖。只有在天猫旗舰店开业、以及北京世贸天阶旗舰店开业时，他们才“大手笔”地打了户外和地铁广告。
九、北京是最后一搏，但已经太晚了
2015 年在世贸天阶开出一家升级后的精品门店，曾被看作是马莎终于开始有点理解中国消费者需求的表现：
他们重新回到了国际化程度和消费能力都较高的一线市场，在这家 1500 平方米的旗舰店里改进了服装尺码的问题、调整了功能区划、有了更好的灯光设计、镜面设置、商品陈列效果，还扩大了食品区，将销售的进口食品扩大到了 1500 多种。
在这家“二代店”开业时，马莎百货国际部总裁 Costas Antimissaris 曾表示，这一模式将成为马莎翻新中国现有门店的基础。他们希望通过改变商品和陈列的方式，进一步拉近与消费者的距离。
但过去几年反复的调整，以及关店、开店，已经给年轻消费者留下了混乱的品牌印象。年轻人等不及了，何况，那里的大多数东西都很容易找到替代品。
十、所以，马莎百货在中国，到底是什么？
在英国见识过马莎的人，回到中国内地一看都会吓一跳。在伦敦，马莎是一个事无巨细的存在，从平价服装到赶火车前的三明治都可以解决。它的广告格调清雅，也很时髦，各种节假日的橱窗和特别系列一个不少。
但中国呢？除了熟悉英式文化的香港，可能连马莎自己都没有答案。
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