明星、问号、牛和狗，你是哪一类员工？
作者：人神共奋
来源：人神共奋 （ID：tongyipaocha）
上司眼里的你是哪一类员工？
你的职业终点在哪儿？
有一位朋友，是一家公司的创业初期团队的员工。随着公司业务变大变复杂，她的能力渐渐不足以与共同创业的同事进行对话，甚至后来的同事也一个个成为她的上司。虽然有点失落，但她还是很识趣地“退居二线”，承担行政、公司文化一类的职位，薪资近几年自然也是原地踏步。
了解了她的近况后，我不禁感慨，人总是会成长的——包括你身后的人，成长总是有终点的，大部分人终有一天会被身后的人超越。
那么，人在职场的终点是什么呢？我忽然想到了一个经典的管理理论——波士顿矩阵（BCG Matrix），它认为，一家公司想要获利持续的增长动力，就必须拥有增长率和市场份额处于不同发展阶段的多类产品和业务的组合。
更重要的是，它还提示公司每一项业务发展的终点，所以我才想到“人在职场的终点是什么”的问题。
波士顿矩阵
波士顿矩阵把一家企业的业务分在四个象限内。为了便于大家理解，我以阿里巴巴公司的业务为例：
★ 左下角的“现金牛”业务，特点是高市场占有率，低增长率，比如阿里的电商业务。通常是指企业最传统最成熟的那一类业务，因为它总是为企业贡献了最主要的现金流，所以被称为“现金牛”业务。
★ 左上角的“明星”业务，特点是高市场占有率，高增长率，比如阿里的云计算和部分新零售业务。通常是企业目前成长性最强的，竞争力又强的业务，而且，相对现金牛，它的基数较低，市场空间更广阔。
★ 右上角的“问号”业务，特点是低市场占有率，高增长率，比如阿里的大文娱和部分新零售业务。这类业务增长速度虽快，但市场份额还没上去或上不去，此类业务往往陷入激烈的竞争之中，需要投入巨额的资源，而且前途未卜，所以称为“问号”业务。
★ 右下角的“瘦狗”业务，特点是低市场占有率，低增长率，比如阿里此前放弃的“来往”“中国雅虎”等失败的业务。
提出“波士顿矩阵”理论的布鲁斯•D•亨德森说：“任何产品，最终不是变金牛，就是变狗”。企业的产品策略，就是要让问号变明星，明星变现金牛，再用现金牛产生的现金流支持问号和明星业务，同时，还要把变成狗的业务干掉。
而我发现，一个员工在一家公司的成长，同样会经历这个著名的矩阵。
现金牛员工与瘦狗员工
有没有一些下属，你拿到一个重要的项目、业务或客户时，总是第一时间想到他，交给了他后，心里就会无比放心？
这些人就是“现金牛员工”，他们经验丰富，做的大多是成熟的业务，熟悉业务流程和企业文化，效率高，不容易出错。
更重要的是，“现金牛员工”可以大大节省管理者的精力，让他们腾出时间考虑更具战略性的事务，而不是陷入协调协作关系的低效管理活动中。
可想而知，如果一个部门一家公司没有足够“现金牛员工”，管理就会走向混乱或死寂，大家早晚得散伙。
按理说，这类员工都是最重要的财富，但实际上，特别是在薪资待遇上，他们并没有得到自己应得的。为什么这么说呢？
前面说了，大多数更重要、价值更高的业务都会率先安排给“现金牛员工”，直到他们的时间被安排的满满的，才会将不那么重要的工作，安排给其他员工。
那么，假定一个部门有30%的“现金牛”员工，最终他们将贡献70%的业绩（包括他们节省的管理者的时间成本），但最终，他们能拿到的薪酬不会超过50%。因为工资不是付给业绩的，而是付给时间的，奖金不光奖“功劳”，也要奖“苦劳”。所有公司的薪酬分析都要考虑员工心理上的承受能力。
所以，“现金牛”员工占比越低的公司，薪资分配不公平的现象越严重，导致“现金牛”员工越来越少，出现恶性循环。
当然，“现金牛”员工愿意承担大部分工作，承受“分配不公”，因为这一切都是有“补偿”的。
一部分“补偿”来源于拥有更多的晋升机会，愿意用现在的“吃亏”来争取未来更高的职位和薪资。
另一部分补偿是职位的安全感。我在之前的一篇文章中认为，经济不好时，聪明的公司宁愿裁员，也不能降薪。同样是降低成本，降薪是让全体员工——不论合不合格，共同承担危机；而裁员是优化用人结构，提高“现金牛”员工的占比，让薪资分配更公平。
与现金牛对应的是“瘦狗型员工”，他们不但能力落后，而且看不出有进步的可能，他们产生的业绩常常小于他们耗用的公司资源。
在理论上，他们和“瘦狗业务”一样，是企业必须裁掉的累赘，但实际上，很多公司都保留了“瘦狗业务”，原因很多，比如某些业务直接为“现金牛”业务服务，又很难找到外部替代，亏本也得做，还有一些“瘦狗业务”被保留，用作提高对外的议价能力。
而“瘦狗型员工”被留下的最大原因是“便宜”，因为管理者不再花费精力，只要他们的人力成本足够低，就可以保证暂时的安全。
另一些被留下的原因是基于员工队伍的稳定性、基于公司文化、基于员工忠诚度，比如前面的那位“公司元老”。
所以，一个部门员工结构的头等大事，是保证“现金牛”员工占比，尽可能压缩瘦狗员工的比例；
第二重要的是保证“现金牛”员工的晋升通道，让他们“俯首甘为孺子牛”；
第三是在公司遇到困难必须降薪裁员的时候，尽最大的能力保护“现金牛”的利益。
大多数企业，“现金牛”员工本身得到的关注也总是小于他们的贡献，由于是成熟业务，“现金牛员工”看上去缺乏想象力，成长性并不那么强，甚至在某些企业文化更进取、更注重个人表现的公司，他们看上去还有一点不起眼。
还有另外一个更重要的原因：随着业务的发展，“现金牛员工”永远不够用，但没有人天生是“现金牛”，管理者必须把大量的精力用于寻找那些可能产生未来的“现金牛”的“问号员工”和“明星员工”身上。
问号员工和明星员工
员工的终点，不是现金牛就是瘦狗，但在成为现金牛和瘦狗之前，所有的员工都曾经是“明星”或“问号”。
“明星员工”是指那些业绩增长非常迅速，作为重点培养对象的员工。还有一类员工，承担了一些更创新的工作，承载未来业务发展的可能性。
“明星员工”和“现金牛员工”最大的区别在于成长性，其次是管理成本，前者需要消耗大量的管理资源，那些从事创新业务的员工，更是要消耗大量的业务成本，
此外，“明星员工”的发挥并不稳定，很可能突然“想不开”，就发展停滞自暴自弃了。
所以，相当一部分“明星员工”无法成为“现金牛员工”，一旦发展停滞，一两年后自然就变成了“瘦狗员工”。
可能你要问，现金牛是“明星员工”变成的，那么“明星员工”又是从哪儿来的呢？
答案是“问号员工”，比如，所有的新人都是以“问号员工”的身份进入公司的。
“问号员工”同样是成长速度很快的员工，但他们几乎没有独立产生业绩的能力，需要管理者更多的投入，需要其他员工的配合。
所以“问号员工”成为“明星员工”的关键是独立产生业绩，同样，“问号员工”如果不能在一两年内变成“明星员工”，其结果也是变成“狗”。
只是，“明星”变的狗，因为可以独立完成一般性质的工作，如果能够接受薪资不再增加的结果，还有企业文化上的利用价值；而“问号员工”变的“狗”，就始终要担心被扫地出门的命运了。
不是变“牛”，就是变“狗”？
任何员工，“明星”和“问号”只是短暂的中间状态，它们都会消耗大量资源，如果不能变“牛”，还不如早点变“狗”。
所以，管理者应该留住 “现金牛员工”，节省下来的精力，着力培养“明星员工”，精选“问号员工”，及时处理“瘦狗员工”。
如同波士顿矩阵中左边那个成功的“现金流”：
而管理者在用人方面最常见的错误是，无力留住“现金牛员工”，不能及时识别没有机会成为“现金牛”的“明星”，浪费了太多精力在“问号”身上，甚至“圣母心大发”，想要改造“瘦狗员工”……，如同波士顿矩阵中右边那个失败的“现金流”。
另一方面，员工对于自己目前在波士顿矩阵中所扮演的角色，也常常跟上司的认识不一致：
上司觉得他是明星员工，他觉得自己是现金牛，只是老板授权太少；
上司觉得他是问题员工，他觉得自己明明已经成长为明星员工了；
上司觉得他是瘦狗员工，可他觉得自己还能再抢救一下……
“明星员工”其实要加两个字“未来”，但员工往往觉得自己现在就是“Superstar”了，这也怪不了他们，管理者挑选“明星”时，更注重进取的性格，在内部也常常激励他们。
但在其他员工，特别是“现金牛”员工看来，这帮人无非就是开会时拼凑一些新名词来忽悠领导，才占据了最好的资源——其中难免会有一些“酸葡萄心理”。由于要承载更高的KPI，“现金牛员工”能获得更多的授权，这让还没有成为中坚力量的“明星员工”觉得，上司对自己还不是那么信任。
事实上，“明星员工”也是有代价的，管理层只有在活得很滋润的时候才会在他们身上花功夫，一旦效益转差，就算他们没有任何差错，也可能忽然之间，“问号”变“狗”，“明星”变“狗”。
可即便是“现金牛”员工，一旦换一家公司，可能又要从“问号”员工开始，再一次命运的循环，同样可能变“狗”。
所以，无论变“牛”，还是变“狗”，承受你“能承受”和“该承受”压力就好。
当然，你也可以跳出“问号、明星、牛和狗”的命运循环，自己去创业，恭喜你，你就是“问号、明星、牛和狗”的“四位一体”了。
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