墨研汉道 | 发掘差异化价值支点，是解决品牌同质化的第一要素
同质化竞争是品牌无时不面对的，任何成熟的行业当中都存在激烈的同质化竞争。同一类可替代的产品，具有很多同质化的元素，但“弱水三千”，消费者“只取一瓢”，为了取得消费者的青睐，品牌之间产生的竞争异常激烈。
同质化品牌的困境：大品牌与价格战双重夹击
一个新领域在成为风口之后，异军突起龙头出现，这些老品牌掌握着头部市场资源，而很多错过先机的新品牌则会效仿这些“头号玩家”企图在市场中分一杯羹。在产品类型、生产流程、传递内容等方面表现出雷同的特点，通俗讲来就是我们常说的“山寨”。但由于很多小品牌急功近利，在品牌上无法取得优势，则在价格和营销上费尽心机，形象上“碰瓷”名牌，价格上占尽优势，消费者出于大意或受价格影响，往往会被这些山寨品牌所迷惑。
但“胸怀大志”的中小品牌处境要比视线被扰乱的大品牌更为尴尬，拥有将品牌做大做响的雄心壮志，却在大品牌的市场号召力和山寨品牌的价格优势之间艰难发展。作为同质化品牌，难道它们只能活在这两者的“阴影之下”吗？
我们不妨看看那些在同质化下却“活”得很好的品牌都做对了什么。
不难发现，在品牌同质化之下还能生存下来的企业，大部分都是品类的开创者和快速跟进者。
他们早期的竞争并没不是在彼此厮杀，而是更快地瓜分市场份额，而他们彼此的竞争，也共同加速了市场教育，让用户快速认知了这个品类。当市场接近饱和时，他们的竞争更是共同加固了护城河，让新晋品牌很难分一杯羹。
当新晋品牌还想杀入这个红海，只有两种可能：一是市场没有完全饱和，所以给了小品牌可乘之机。但小品牌也只能解决温饱问题，很难颠覆行业格局；二是在同质化的市场竞争之下，建立差异化的竞争优势。市场上常常出现跟随者，总有模仿者，偶尔会有颠覆者，但最难出现的就是开创者。所以，大部分时候，对于一个创业品牌而言，你赢得市场的唯一机会就是创造差异化。
大部分市场人都不想陷入“同质化”的泥潭里，他们很想差异化，但是让他们苦恼的是，大家的产品和技术就没啥差别，怎么差异化呢？
产品可以同质化，但品牌一定要差异化。
事实上，即便百事可乐和可口可乐在口味上略有不同，但这细微的差别对于大多数人来说根本无法察觉。所以两者的差异化，主要还是体现在定位上。
作为碳酸饮料界中的元老，要想挑战可口可乐的地位，无疑是非常难的，起步晚12年的百事可乐，也吃过很多亏。和很多同质化产品一样，百事可乐在最初采用的也是市场跟随战略，但这样做的结果就是消费者认为这个品牌只是跟风可口可乐的廉价山寨品牌。当时的可口可乐基本上已经占领了大部分市场，一味的模仿让百事用尽营销手段却依然无法挽救销售上的缺口，甚至两度面临破产。
此后，百事意识到要让消费者明白自己并不是廉价的仿制品，就必须重新进行品牌的定位。百事将自己定位为“新生代的可乐”，也就是将市场定位在新一代的消费人群上，为了进一步与可口可乐进行区分，百事可乐在包装上也进行了全方位别的改变。经过重新定位，百事可乐在不到10年迅速成长为为能够与可口可乐分庭抗礼的软性饮料品牌。
重新定位给予了百事可乐巨大的差异化优势和竞争力，可见定位差异化是品牌在同质化竞争中要做出的基本改变之一。要做到差异化的市场和品牌定位，首先要对市场上已有的产品品类进行细分，再对消费者需求进行调研，了解他们更加细致、挑剔的需求，同时从竞争对手身上找到关键优势中的不足，在其不足上进行定位和反击。
同时，在品牌定位上要善于“逆向定位”。从不同的角度能够更全面地看到其优势与不足，很多人认为可口可乐是最“正宗”的可乐，但从另一面来说，它或许更为古老，不够新潮和现代，百事正是针对这一面成功重塑了品牌。所以，品牌要做到定位上差异化，必须要综合市场、用户和竞争对手进行挖掘。
差异化定位过程中需要注意的是，别把产品品类当差异价值。
很多企业在给自己品牌定位的时候，都写过类似于这样的字眼：“专注于、领域、领导者”。如此定位，显然是受《定位》理论影响，想要在某个领域占据用户心智第一的位置。
为什么会这样？因为大部分企业并没有用对《定位》理论。《定位》理论是说要占据品类第一，但是这种占据，是用户心智的占据。也就是说，定位是对用户说的，而不是对行业说的。用户根本不关心你是“专注于智能家电领域”，还是“油烟机领导者”，他们关心的是你能提供什么样的差异化价值。
其次，用品类去做差异化，很容易遭到品类延伸瓶颈。
近年来，各大品牌都有在品类延伸上大放异彩。小米做手机起家，后来扩展到整个电子产品，智能家居。九阳做豆浆机闻名，现在延伸到各种小家电。
如果从一开始，就把一个细分品类作为品牌的差异化价值，一旦需要品类延伸时，就会被迫做品牌的再定位，也会面对延伸品类在消费者心目中再也无法占据心智第一位置的局面，就如同格力，做空调是专业的，其他品类的延伸会较难获得认可。
家电品牌寻求差异化价值支点该注意什么？
不能一味把技术实力当差异价值！把技术实力当差异价值，最常见的用词就是“智能”、“黑科技”。
现在，越来越多的企业开始用“智能”作为自己的差异化标签，例如xx智能电饭煲、xx智能摄像头、xx智能电视…这种将技术作为差异卖点的问题在哪里呢？以智能音箱为例。把AI和音箱做结合，不仅解放了消费者双眼双手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成为了未来客厅端的人机交互入口，可以说意义远大。
但看似高新技术的智能音箱市场，马上从蓝海变成了红海市场。小米、华为、百度、天猫精灵纷纷加入了智能音箱市场的争夺。巨头的加入，彻底发挥自己“价格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。
所以，把技术当差异卖点的最大问题就是，技术，是一种高速发展却也高速淘汰的东西。如果你的技术实力没有强到离谱，那么最大的差异点，就会变成最大的软肋。会轻易被强大的对手快速复制，然后被快速淘汰。
如何打破“品牌同质化”
强化其中一个价值点
我们消费一个产品，有众多原因。质量、价格、服务、包装…这些都可能成为选购的原因。但无论原因有多复杂，都可以分成两大类原因：
内在的实用价值：质量、价格。 外在的附加价值：服务、包装、体验。
当一个市场进入同质化竞争时，那就意味着“产品的实用价值”已经不起决定性因素，我们拼的常常是“产品的附加值”。如果能把某个产品附加值放大，大到超过用户的预期，超过对手的想象，那么你就有了更强大的竞争力。
很多人很喜欢逛宜家，不仅是因为宜家的家具组装配送方便，性价比高，有颜值，还因为宜家的餐厅很好吃！很多人甚至是为了吃顿饭去宜家，顺便去买点小家具。现如今，宜家餐厅已经是世界上第六大餐饮企业，光是招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋，一年的营业额就在10亿以上。
再比如，服务闻名的海底捞。等位时提供美甲服务、一个人吃火锅对面给你放个小熊，网友更是晒出许多让人意想不到的服务。这是把服务价值做到极致。当年中国家电市场竞争激烈，海尔靠什么胜出？靠的是后期贴心的维修服务。如果你问老一辈，当年为什么买海尔，他们的理由几乎都是“管维修，服务很好啊”。
产品的附加值怎么找？需要的是仔细观察用户消费产品的全部环节，看看哪些点是用户“不舒服”的、是你可以凭借自身资源把这个问题解决的，那个点也许就是突破口。
重新定义整个价值
现如今，“重新定义”这个说法已经被各大品牌玩烂了。好像只要某个品牌的产品稍微有点技术或商业上的突破，就可以重新定义所在的行业。但不可否认的是，“重新定义”你的品牌价值，特别适合那些有着创新商业模式的品牌。
某电视机品牌，开屏设有一句话“我不是一台电视，而是一套大屏互联网生态系统……”。它不把自己定义为“电视”，而是把自己定义为“大屏生态系统”，这种“生维”型定位，就是把自己放在“未来”，把对手放在“远古”，特别能引发人们对未来的渴望。
这种营销思路来自于苹果，因为乔帮主时代的苹果一直在“重新定义”科技行业，苹果重新定义了音乐播放器、手机、个人电脑。现在，和苹果有着相同气质的企业，还有特斯拉、谷歌、盒马鲜生等。
被时代淘汰的焦虑，加上我们对未来的想象力，总让人们期待有新生事物出现，打破陈旧的传统秩序。如果你的企业有这样的基因，那么你可以用“重新定义”的方法，去思考品牌的差异化价值。
重新审视对手的优劣势，转换视角重新发现你的价值支点，这是所有企业品牌在面对同质化竞争时，应具备的思路。而价值支点所造成的差异化，其实就是最大的差异化。
差异化的价值支点 = 你的最强点 — 对手的薄弱点
这种转换视角、寻找差异化的价值支点的方法，已经跳出品牌理论，晋升到战略理论了。寻找这种“差异化的价值支点”的最高意义，就在于把被动化主动，建立自己的战略优势，从而把对手拖入你的战略轨道里，从而让对手疲于奔命。
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