鹅厂产品经理自我成长指南.doc，请查收！
来源：腾讯大学（ID：tencent_university）
作者：小腾老师
原标题：流出|一份鹅厂产品经理自我成长的文档
作为产品起家的互联网公司，鹅厂对产品经理们的内功修炼要求不低。除了方法论、执行落地效率和学习能力外，在产品实现过程中、个人素质的修养和自我认知方面也自有一套法则。小腾老师采访了一名鹅厂产品经理，总结了成为优秀产品经理的方法论，来听听他怎么说？
Q1：什么是好的产品经理？
有一句话说，人人都是产品经理，看似产品经理门槛很低，但实际上一个好的产品经理是很难得的。除了工作年限和经验外，还有哪些素质是区分的标准呢？
除了所谓经验，一个优秀产品经理，应该具备以下两个素质：
1、同理心
所谓的换位思考，体会、理解他人的情绪和想法，能够站在对方的角度思考和处理问题。同理心不同于经验，经验有多有少，同理心表现出来，更多的是有或无。而且，工作的时间长短，跟同理心的有无也并不是强相关关系。
而作为产品经理，同理心主要体现在两个方面：
1）对产品和用户的同理心
每一款产品的雏形从一个好的产品经理手中诞生的时候，绝不会是简单的拍脑袋，每一个功能和细节的设计和打磨，都需要把自己暂时置换到用户的角度，以用户的眼光看问题。
张小龙之所以如此成就，是因为他知道什么对用户来说才是好的。一个button该放左边还是放右边，每一个步骤应该表现什么引导什么，每一句文案表现的效果如何，背后都会有一套逻辑和理由，或所谓的产品/用户导向。做产品，用户一开始用起来称赞多酷炫并不是最成功，最成功的是，用户用完觉得很自然，是他们想要的，这就对了。
2）对产品链条上每一环构建者的同理心
一款伟大的产品，背后肯定有交互、视觉、开发等环节上很多人的默默付出。作为一个产品经理，在面对交互、视觉、开发的时候，所处的位置、沟通出发的角度应该是不一样的。跟开发沟通需求时，最好情况当然是能够懂开发的逻辑和语言；实在不懂代码，至少基础逻辑要知道，强迫自己去学。站在开发角度上说，花里胡哨的表达语言会是浪费时间，把需求想要实现的逻辑简单清晰表达出来，沟通起来会方便很多。
有一个段子说“产品经理改需求前都要先买好保险，防止被砍”。不无道理，经常改需求是很惹人烦，代表着你产品经理自己都没把需求想好。但实际上需求一点不改，也是不可能的，现实中总有各种各样的因素会导致需求变更。而此时，产品经理需要做的，就是在需求评审讨论时，提前清楚明确地告诉开发，哪里可能还有修改，让他们做好工作上的准备。同步了双方的预期以避免无用功，是对双方最大的尊重。
2、有担当
产品经理应该是有担当的，产品从诞生之初，其实已经就多多少少打上了产品经理的标记，过程中的产品决策，遇到的挑战，无不需要勇于担当；甚至需求执行过程中或产品中遇到的问题，作为产品的负责人，应该勇敢及时地站出来，一是直面问题，推动产品向好的方面改变，二是让你团队的人能对你有信心。反之，出问题往别人身上推其实是在自己放弃完善的机会。
很多时候，一款产品的诞生，不止要各个岗位上的同事的配合，很经常地还要面对上级的决策和挑战。这个时候，怎么在承接和执行上取得平衡，又是一门学问。追求自己想做的、追求正确的方向，有时候不能一蹴而就，但是我们可以选择迂回的方式，“曲线救国”，就算这个过程比较漫长，但至少路径是对的。总之，作为优秀的产品经理，身段要柔软，内心要坚定。
Q2：产品经理的自我修炼
新人从开始接触工作到可以正式胜任工作，除了素质能力外，经历一个心态上的转变也是难免的。领导时间忙，事情多，不知道什么该问什么不该问，时不时产品方案会被挑战被否决…一开始面对这些可能会跨不过心理门槛，导致输出不足反馈不足等问题。这个时候应该放开自己的心态，尝试迈出沟通的第一步。
做产品，在学习上放低自己的姿态是很重要的，可主动单独找组里的小伙伴询问他们对自己的评价，且只要听批评或负面评价，这样一圈下来，基本就知道自己在别人眼里存在哪些不足之处。有则改正，无则警惕。有时候，有可能对方的评价并不正确，但这就是我们留给对方的真实印象。假如某个负面评价并不正确，但却被多个人提到，这个时候应该引起我们的高度重视，这是最急切最应该改变的一点。勇于接受别人对自己的负面评价，并积极去改变，其实是在接受自己的进步。
Q3：小白产品经理如何处理好KPI
KPI往往伴随着产品而生，而后服务于产品。
一款产品的生命周期有导入期、成长期、成熟期和衰退期。伴随着产品的诞生，一般需要制定一些核心数据指标（活跃度、用户数、保有量等量化标准）来衡量产品的效果。因此，KPI的主要作用应该是以下三点：
a.目标引导：产品经理为自己的产品定下阶段性的量化指标，制定好产品规划，在执行中不断调整实施，以此来保证产品的阶段性milestone跟目标相匹配，让产品跑得快。
b.实践验证：很多时候即使产品实现前做了大量的用户调研，但实际上选择的方案是否为用户所接受，还是个未知命题。因此在产品发展的过程中，需要数据指标来为方案的实施和调整提供佐证，方便我们做出最为用户接受的决断，让产品跑得稳。
c.资源匹配：倘若你是领导，听下属汇报工作时仅停留于“这款产品用户很喜欢，未来会有很大发展前景...芭啦芭啦”，而无任何量化指标，无论如何也很难让你信服吧。因此，数据就是我们产品的最好证明，有了健康的数据指标，并以此来跟上级索要资源匹配，才是最好的说服方式，让产品动力充足。
进一步看，说起来质朴的道理往往都是知易行难。也许真的人人都是产品经理，但并非人人都是优秀的产品经理，内功修炼，是最难的一步。
共勉，进阶之路上早日在产品经理前面加上“优秀”！
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