高薪挖来的人才水土不服：怎么破？
有一定管理经验的人，对这样的现象一定不陌生：
同样一个人，可能在一个团队中表现平平，换到另外一个团队之后，却迅速表现出过人之处，十分抢眼。
有些企业通过猎头公司高薪挖来的高管，虽然有着光鲜的履历、骄人的背景，但是在挖过来之后却水土不服，不能产生预期的价值贡献。
这些人是不是人才呢？如何定义人才？什么样的人是我们想要的？
作者：闫巩固 张昕等
来源：华章管理
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每个企业都或多或少有自己的用人标准。
有些重视能力，有些重视贡献，有些可能重视态度和价值观的吻合。
但是我们的用人标准是否经得起检验呢？
谷歌的用人理念是招聘最优秀的人。苹果公司在招聘上也有一个乔布斯法则：“网罗一流人才。一位出色的人才能顶50名平庸的员工。”
乔布斯说过：“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类的人都带进来。”
谷歌和苹果的高用人标准为其保持人才竞争力提供了保障。
但是这个标准并不适用于每一个公司，也不一定适用于每一个成功的大企业。
合适的才是最好的
马云在创立阿里巴巴之初，宣布了一条用人标准：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任。”
接下来几年，阿里巴巴聘用了很多的MBA，包括毕业于哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。
但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。
这些人被开除，不代表这些MBA的管理水平低，而是他们不适合当时的阿里巴巴。
马云对这一用人失误做了一个比喻：
就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。公司当时的发展水平还不适合这样的人。
马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人，才是真正的人才。
而华为招聘新人的第一个原则也是“合适的才是最好的”。
即使在同一个团队中，有些人富有激情和创意，但是规划性不足，容易忽视细节；
有些人踏实可靠，但魄力和冲劲不足，哪些是我们想要的人才呢？
我们认为人才需要重新定义，人才必须与岗位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配。
▼与岗位要求匹配
人才必须在知识、技能、能力、动机、性格和行为方式上与其所在岗位的要求相匹配。
很多成熟的企业对于关键的岗位都有任职资格要求，以及胜任力模型，这些标准是衡量一个人是否适合这个岗位的重要依据。
高级岗位更看重岗位素质要求，而不仅仅是岗位胜任能力要求，即人-岗位匹配。
▼与团队匹配
在企业中，很多工作都是以团队的形式完成的。
而一个团队的领导及其成员在年龄、经验、文化水平、沟通和行为风格等因素上的特点，对团队氛围和运行过程有很大的影响，尤其是团队领导的风格作用更加明显。
有些领导是授权型领导，有些领导是参与型领导，有些则是命令型领导，不同的领导风格适合不同的任务、不同的对象。
此外，在打造团队的过程中，团队成员构成的同质性与多样性对团队的效率、创造性、氛围等多个方面都有较大的影响。
任务复杂、创造性要求高的团队，需要团队成员在思维方式、知识经验等方面的构成更加多样化，各种团队角色都有人承担。
团队成员搭配得当，可以产生“1+1>2”的效果，因此选择人才时也要考虑其与团队的匹配问题，即人-团队匹配。
▼与组织匹配
每个成功的企业都有自己的文化和核心价值观。
在同样的核心价值观的作用下，每个人在工作中都会遵循同样的行为原则，追寻同样的意义感。
如果员工的价值观与企业的核心价值观不匹配，那么就不能保证大家在面临重大事件时心往一处想、劲往一处使，乃至让企业遭受更多没必要的内耗和矛盾冲突，也不利于企业运行效率的提升和长远发展。
阿里巴巴在经历了早期的用人失误之后，在选人方面有了长足的发展和进步。
以马云最喜欢的团队——“中供铁军”为例，这个团队是阿里巴巴旗下最彪悍的销售团队，被马云评为“最有阿里味儿”的一群人。
在最开始为“中国供应商”招募直销团队人员时，阿里巴巴的原则就是“企业文化第一，价值观第一，然后才是能力”。
马云说：“你可以带来客户，也可以带走客户。
如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要。”
在阿里巴巴对新招销售人员的培训内容中，价值观所占的比重非常大。
阿里巴巴用多年的时间来对自己的价值观进行总结、提炼。
从早期的“独孤九剑”到后来的“六脉神剑”，阿里巴巴的文化脉络越来越清晰，通过持续的培训、考核，这种文化产生了巨大的影响。
阿里巴巴成为中国商业的一个奇迹。
通过以上定义人才的思路，我们大致可以勾勒出一个我们想要的人才的轮廓——
例如具备专业能力、沟通能力、团队合作能力、执行力、良好的品德，或者有创新精神、有开拓性、有领导力，或者学习能力强、心态积极、客户导向等。
这样我们在招聘和识别人才的时候就有了一个大致的参考方向。
有些企业通过建立胜任力模型，详尽地描绘了企业对人才的素质要求。
这一工作的出发点很好，而且的确使人才标准的确定过程更加体系化、科学化，但是在如今的商业环境和节奏下，传统的胜任力模型的作用有所削弱。
在VUCA时代，我们对人员的素质要求可能会更频繁地变化。
如果胜任力模型做得过细，可能在适应未来的变化时不够灵活；如果做得过于宽泛，则在实用性和指导性上又会打折扣。
我们倡导企业有建立胜任力模型的意识，但建议以更简洁、快捷、灵活的方式来操作。
此外，企业的不同发展阶段对人才的需求也不同。
这也需要我们根据企业的发展阶段、企业战略的不同而及时调整对人才的界定标准。
重新定义人才，既要人与岗位匹配，也要人与团队匹配，更要人与组织匹配。
只有做到三个方面都匹配了，缺一不可，才能定义为企业的人才。
重新定义人才评价维度
人才评价是伴随着人才管理过程的一个动态循环的系统，而且在不同的用人理念下，人才评价的特点也不相同。
以联想和小米这两家公司为例。联想的用人理念是“赛马不相马”“折腾是检验人才的唯一标准”。
在这样的理念下，人才评价的重点更多的会放在对录用以后表现的评价，因此联想公司的干部民主评议、人才盘点等工作做得非常细致深入。
而小米公司声称对员工没有绩效考核，那么选人的重要性就变得非常突出。
雷军组建创业团队时，80%的时间用在了找人上，最后建立了小米的7人核心团队。
公司成立后，他每天也要花一半以上的时间来招募人才，公司的前100名员工入职前他都曾亲自见面并沟通过。
龙湖地产前CHO房晟陶，据称是国内收入最高的HR高管，被公司内很多人称为“教父”。
他为龙湖地产打造业内闻名的人力资源体系时，在人才评价方面的理念和实践很有借鉴意义。
房晟陶的理念包括：
“宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用绩效挺好、潜力一般的人”
“人均劳动生产率越高的话，你就得相马，越低的话，你就要赛马”
“能力与文化结合，能力与潜力结合”
“在内部确定专门的保护人和推动人”。
通过这些理念和自己的热情推动，他使龙湖的人才模型在管理中真正有效地运转起来，并产生了价值。
能力和潜力之间有部分交叉，有时候它们常常被混在一起来考虑。
它们的区别在于，能力更侧重满足现在的需要，潜力更侧重预测未来。
以赛马和相马来比喻，潜力和能力的评价更多地代表相马，绩效评价更多地代表赛马。
通过能力、潜力和绩效相结合的评价方法，我们可以更精细地对现有人才进行盘点定位。
这有利于我们对处于不同位置的人才采取不同的管理方案，提升人才培养发展工作的成效。
并且，通过三个方面数据的不断积累，也有利于我们分析高绩效员工的成功要素和预测因子，提升我们选拔人才的准确性，从而在选人、育人、用人、留人等各个方面全面提升人才管理水平。
重新定义人才评价维度，我们倡导三维立体的评价维度，即绩效、能力和潜力相结合的人才评价方法。
“绩效”反映的是目标达成状况，时间维度上是反映一个人“过去”的状况；
“能力”反映的是解决问题的效能高低，时间维度上是反映一个人“现在”的状况；
“潜力”反映的是成长速度和成长空间，时间维度上是反映一个人“未来”的可成长性。
采用三维的评价方法更加科学和全面。
▼重新定义绩效评价
我们对绩效评价稍加展开讨论，因为绩效评价在人才管理中关系重大，甚至对人才执有生杀大权。
但绩效评价是把双刃剑，在人力资源管理界基本是一个共识。
怎样才能把这把剑用好，是个复杂的问题。
绩效评价指的是侧重结果的评估，以KPI为代表。
它的特点是将战略目标分解为若干个核心指标，抓住影响战略目标达成的关键因素，并通过量化的方式来考察达成程度，考核结果通常与激励挂钩。
好处是简明、量化、指导性强。
但不足是指标的抽取和确定比较困难，容易见木不见林，另外由于与激励挂钩，在目标设置上员工与管理层可能会有较多的矛盾。
在指标的提炼和抽取方面，平衡计分卡提供了一种思路。
它将企业的愿景和战略从四个角度进行拆解：财务、内部运营、客户及发展。
通过在这四个方面设置相应的目标、行动计划及考核指标，并且彼此支撑，为企业总体战略目标服务。
平衡计分卡同样强调与奖惩制度挂钩，而且实施起来较为复杂。
随着时代的发展，企业经营的环境、商业模式、组织架构等都发生了极大的变化，对绩效评价和管理也提出了很大的挑战。
以KPI为代表的绩效考评方法近年来饱受质疑，甚至有种说法叫“绩效主义已死”。
然而这种观点未免有些简单粗暴，并没有体现出真正有进步意义的批判精神。
对KPI的批判主要集中于：
它限制了员工的视野，使他们只关注考核指标，从而导致本位主义；
过于注重目标达成与外在物质奖励的关联，弱化了员工的内在动机；
目标制定过程中员工与管理者讨价还价，阻碍了员工发挥创造性和挑战精神；
过于关注短期目标，忽略了长期发展性目标。
大部分企业还要求强制排序，执行末尾淘汰制，使组织和团队内部产生恶性竞争，使员工在恐惧中工作，恶性循环，影响个人绩效和团队绩效。
但这些批判在很大程度上不能归结为不应该做绩效评估，而是绩效评估的内容和目的出了问题。
德鲁克曾经严厉警告管理者：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理就注定不会成功。
近年来，随着英特尔、谷歌、领英、Twitter等高科技公司的倡导，绩效管理领域兴起了一种新的方法：OKR（Objective and Key Results）。
实际上，对于绩效管理而言，OKR最大的价值之一就在于它突出了一个看似常识的原则：基于正确的目的来设置目标并评价结果。
OKR脱胎于德鲁克的目标管理法，但是更突出了员工的参与、创新与协作、敏捷与迭代更新。
它在很大程度上代表的是方向和指引，并且用关键结果来做进展评估、修正和发展递进。
因此，谷歌、领英等公司没有使用KPI，不等于这些公司没有绩效评价，而是它们正确地看待和使用了绩效评价。
OKR不仅是一种绩效评价方法，更是一种目标管理方法，它在以下两个方面重新定义了绩效评价。
绩效评价是对结果的评价，而不是对人的评价。
虽然从字面上来看，这一点似乎不言自明，但是在实践中我们却往往忘记了这一点。
近些年，绩效主义之所以受人诟病和非议，这是首要的原因。
胜者王侯败者寇，在这样的文化下，相当于我们用绩效来评价员工，绩效结果不好的员工就不是好员工，这自然不利于发挥员工的挑战精神、创造性以及团队精神，对企业的长远发展不利。
我们需要辩证地来理解“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”这句话。
我们绝对应该重视用结果来评价我们工作的成效，但是结果评价不能完全代替对人的评价。
它只是一种信息反馈，是我们分析、反思的依据。
绩效评价是一个持续的过程，是为目标服务的一种监控手段，而不是目的。
我们基于目标设置了关键结果考核指标，方便我们评估目标达成的程度。
但是这一过程应该是动态的、不断调整迭代的，而不是机械、僵化的。
不仅我们的评估指标可能发生调整，目标的设置本身也需要调整和纠偏。
如果忽视了目标和目的的正确性，一味追求高的绩效结果，难免南辕北辙。
因此，我们在设置和考核绩效指标时，一定要从战略的角度来理解这些指标的意义和价值，否则就是本末倒置，为了考核而考核。
在绩效评价方面，确实需要企业的相关人力资源负责人更懂战略、更懂业务，并且更懂得如何挑选与匹配具有内在驱动力和才能的人才。
这样才能帮助企业管理者更好地设置目标以及为之服务的绩效指标。
重新定义绩效评价，不应该用绩效评价来控制人才和定义人才，而应该把绩效评价作为辅助人才发挥价值的反馈信息，指导人才识别自己的价值。
绩效评价在时间维度和本质上评价的是过去的表现。
▼重新定义能力评价
所谓的能力并不是指抽象的能力，例如逻辑思维能力、推理能力、语言能力或空间能力，而是在工作中已经体现出来的解决实际问题的本领。
有些能力侧重于专业性方面，例如编程、数据分析能力等，有些能力侧重于综合性方面，例如沟通能力、规划能力等。
对于专业性能力，常常可以通过履历分析、资格证书、工作样本、任务完成状况等来评价。
能力的评价通常基于岗位胜任“素质”的要求，而不仅是岗位胜任“能力”的要求。
一般来说，越高级的管理者，其胜任能力往往不是排在第一位的。
胜任素质包括品行品德、核心价值观、胜任能力和特质等。
对高级的重要岗位人才的甄选，品行品德和价值取向往往是重大人事决定的关键因素。
能力评价可以采用360度调查的方法，重要岗位可以采用360度访谈的方法、行为观察、工作过程观察、陪伴观察、心理测验等方法。
重新定义能力评价，首先要重新定义能力的范畴，从胜任能力的评价，重新定义为胜任素质的评价，更加科学和全面，更加符合实际的需要。
胜任素质评价的方法可以是多样的，依据评价的精度可以采用不同的评价方法。
能力评价在时间维度和本质上评价的是现在的表现。
▼重新定义潜力评价
潜力的评价更加复杂一点。
首先对于什么是潜力，大家的理解就会各不相同。
有些人认为潜力可以理解为敏锐性，有些人认为潜力是一些可预测未来成长性和发展前景的个性特质，有些人认为潜力是对于某个岗位的准备度。
我们认为潜力是一个综合概念，它用于预测一个人未来可能具有的能力。
我们希望能够预判一个人未来可发展出的能力，它的基础是个体当前的能力，但在能力的成长过程中，会受到内外两个方面的影响。
来自内部的影响因素可概括为潜力，来自外部的影响因素可概括为环境（如有针对性的培养方案、市场状况、机遇等），因此未来能力是潜力、当前能力与外部环境综合作用的结果。
潜力的构成因素是多方面的。
例如一个员工的基本能力、年龄阶段、发展愿望、深层心理特质这些都是判断潜力的参考因素。
在这些因素中，前面的几项都相对较为明显，而深层心理特质这方面的因素较难判断。
重新定义潜力评价，首先要重新定义潜力，潜力定义的是未来的可发展性，是面向未来的。
潜力的评价方法多种多样。
潜力评价在时间维度和本质上评价的是将来可能的表现。
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