惠普中国总裁：我如何在管理与领导中寻找平衡点？
开创天下靠领导，治理天下靠管理。
在企业经营中，是管理比较重要，还是领导重要？什么时候讲管理？什么时候讲领导？领导和管理之间怎么拿捏？
本文作者程天纵先生曾任中国惠普公司总裁及董事，美国德州仪器公司亚太区总裁，鸿海集团副总裁兼事业群总经理，富智康（香港上市公司FIH）集团的CEO，有着35年的职业经理人经历。
他认为管理和领导同样重要，不可偏废，而在不同的情境下，就讲究一个“度”字。但是这中间是五五分、四六开，或是三七开？需要依靠主管的智慧。
作者：程天纵
来源：华章管理
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在“管理”与“领导”中，寻找平衡点
有许多朋友问我“管理”和“领导”的区别是什么，而我自己也常常在思考这个问题。
作为一个跨国公司外派的职业经理人，我经常需要出差到各地，住的都是五星级酒店。
这些酒店洗脸盆的水龙头水量似乎都特别大，早上刷牙漱口的时候，水龙头水量又大又急，但关上水龙头之后，漱口杯却经常装不到半杯水。
装满水的技巧
很多人都知道，有许多方法可以把水杯装满。
最简单的方法，就是把水龙头关小一点，让水慢慢流，水杯自然就装满了；
另外一个方法是把洗脸盆塞住，往洗脸盆中放满水，然后用漱口杯一舀就满满一杯水。
有一天早上，我突然灵光一闪，想到一个道理：
假设这个漱口杯就是你的属下，要装进杯里的水就是你交付给属下的任务。
当你交付的任务又多又急的时候，属下往往没有办法100%接受这个任务，或许是能力的原因，或许是心理抗拒的原因，经常会出现“上有政策，下有对策”的现象。
那么，如何运用技巧让漱口杯装满水呢？
如同运用科学化的方法一样，让员工能够接得下这个任务，并且全力去达成，这个就是“管理”。
反过来想，人不是杯子，人是可以被改变的。
如果可以通过主管的影响来改变属下，让杯子变成个大脸盆，那么不论水龙头的水多急多大，脸盆都可以装满水，而且装得比漱口杯还多得多，这就是“领导”。
官僚文化与帮派文化
在企业经营中，是管理比较重要，还是领导比较重要？
我认为管理和领导同样重要，不可偏废。让我举两个极端的例子，来说明为何不可偏废。
如果一个企业或部门只强调管理，而不重视领导，那么这个企业或部门就会形成一种“官僚文化”。
一切按照规章制度或SOP来处理，欠缺应有的弹性，就很容易形成一种“多做多错，不做不错”的组织文化，属下也大都变成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一个企业或是部门，只强调个人领导而不重视制度化管理，那么这个企业或部门就会形成与领导者好恶一致的“帮派文化”。
帮派文化，主要有以下四种现象。
● 造神运动
第一个现象是造神运动。官僚文化讲体制；帮派文化讲人治。帮派文化的组织体制不必健全，听老大的即可。
因为老大说了算，所以必须树立完全的领导权威，造神运动应运而生，各种语录也由此诞生。
● 忠诚第一
第二个现象是对属下的考核以对主管的忠诚度为主要标准，能力和绩效其次。
只要是你忠于主管，就是能力差点儿、绩效差点儿都无所谓，在面临选择交付重要任务的人选时，就可以看出来主管最终信任谁。
● 争权夺利
第三个现象是争权夺利，形成内斗。
在帮派里面，靠的是拳头大打群架。谁掌握的人多、资源多，谁就是老大，因此争权夺利和内斗的现象特别明显。
● 逢迎拍马
第四个现象是逢迎拍马。
争取领导的支持，适时给予竞争对手背后插刀一击，在这种文化氛围里面，特别盛行逢迎拍马。
义气与度
20世纪90年代我在北京担任中国惠普总裁的时候，曾经召开员工大会，郑重向全体员工宣示，在公司里面做事不能凭义气。
义气这两个字，是一种领导的工具，而不是管理的工具。
当时对义气的解释是这样的：如果你为朋友做你职责上本就应该做的事情，这个不叫作义气；
如果你为了朋友两肋插刀，做了你职责上不应该做的事情，这才叫作义气。
这个和我了解的“义是正正当当的行为”，完全是两码事。
因此，我郑重地向全公司员工要求，在公务上，绝对不能讲义气；在职责上，应该遵循公司的规章制度。
接下来的问题是，什么时候应该讲管理？什么时候应该讲领导？领导和管理之间怎么拿捏？
在不同的情境下，就讲究一个“度”字。
开创天下靠领导，治理天下靠管理。
但是这中间是五五分、四六开，或是三七开？这个就要靠主管的智慧了。
对新创的企业而言，也是一样的情况。
在创业之初，领导的分量要多得多，制度管理的需要会少一点儿。
但是当企业发展到一定规模以后，管理的成分就要多一点儿，领导的成分就相对少一点。
三点不动，一点动
我曾经跟我的老板建议过，大企业要创新，这是生死攸关的大事。
但是大企业的创新要像攀岩一样，“三点不动，一点动”。这怎么说呢？
“三点不动”，才能持续积累核心竞争力和维持运营能力。
“三点不动”主要靠管理，而大企业的创新阻力大，必须要靠最高主管亲自推动，因此“一点动”靠的是领导。
如果一个企业，四点都不动，那么就永远没有办法攀登到最高点。
如果一个企业的最高层，想法每天变来变去，让属下无所适从，那么就像攀岩时四点全动，就会摔得粉身碎骨。
一个成功企业的经营者，最高的智慧就是在领导和管理之间找到一个平衡点，这就是一个“度”。
许多领导者能得天下未必懂治天下，更多管理者会循制治理，却又欠缺开疆扩土的本领。
随着所处产业的竞争环境、本身发展阶段发生变化，经营者必须反思本身的企业文化，审视自己心中的一把尺，拿捏管理与领导之间的“度”在何处。
储备领导人才的经验
储备领导人才
在职业经理人的路上，我运气算是好的。
惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁，煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。
首先在1988年派我去香港惠普亚洲总部工作两年，增加我的国际化经验；
然后再调到惠普美国加州硅谷总部两年，其间除了担任洲际总部的业务发展经理，负责做五年长期发展计划以外，还由公司出学费，送我到圣塔克拉拉大学念一个MBA学位。
在远赴美国之前，我问了我的职业生涯导师，也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁艾伦·比克尔先生：
“职业经理人应该是看能力不是看学历，为什么在我加入惠普工作11年以后，才要求我再去念一个MBA学位呢？”
他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说：
“如果你打算在美国公司长期发展，那么你就必须要到总部工作一段时间，了解权力核心的运作，同时建立起在总部高层的人脉。
你必须了解美国文化、融入美国生活，而最好的办法就是到美国大学去念MBA。这样不仅能了解美国文化，而且能学会最新的管理工具。”
我也算没有辜负老板的期望，在短短一年半的时间里，修完23门课67个学分，以排名前5%的成绩顺利毕业，拿到MBA学位。
然后在1992年年初，我举家从美国搬到北京，就任中国区总裁的新职位。
我的挑战
我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。
● 中国惠普是一个合资公司
中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京市电子办、长城计算机公司。
当时的合资合同很明确，合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派，董事长由中方指派，而且每一个高层职位都由一个中方指派的副手。
我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我，董事长说我的任命没有经过他的同意，也没有经过他面试，所以他准备把我开除掉，请惠普换人。
虽然事后我才了解这是个玩笑，但也充分说明了这个公司组织和运作的复杂，不是我所熟悉的惠普公司的模式。
● 我没有实权了
在跨国企业或是一些政府单位，矩阵式组织都是不可避免的。
以跨国企业来说，产品事业部门负责产品的盈亏，必须将产品销售到全世界，就像“条条”；而各国分公司负责各国市场的实际销售，就像“块块”。
为什么叫作矩阵式组织呢？“条条”是纵线、“块块”是横线，形成一个交叉的棋盘。
所以在企业的每一个高层职位，都有两个老板，一个是产品事业部的老板，另一个是当地分公司的总经理。
那么在两个老板之间，权力怎么平衡运作呢？
对于员工来讲，很现实，老板就是赋予他任务，做他的绩效考核，调升他的薪资，决定他的奖金股票，报批他的升迁等的人。
在矩阵式组织的情况下，每个高层都有两条线报告给两个老板，其中一条是实线，另一条就是虚线。
虚线老板可以提意见，但是最终决定由实线老板来做。
不但我的一线产品主管都实线报告给亚洲区总部的产品总经理，甚至亚洲总部功能部门的主管，例如财务、法务、人资等，也都借着组织变动之际，强势地要求更多的实权和控制权。
这个出乎我意料的情况，是我在惠普11年当中从来没有遇见过的，也是美国的MBA课程也没有教过怎么解决的。
我只有靠自己的判断，不断地摸索、试错，花更多的时间和精力。
无论如何困难，最后依然必须要圆满完成惠普总部交给我的任务。
从1992年1月到1997年10月底，在接近六年的时间当中，中国惠普的业绩增长了10倍，业务遍布全中国，声势直逼甚至超越IBM。
短短六年，中国惠普的员工满意度竟从惠普全球机构最低分翻转为最高分，在惠普缔造了前所未见的纪录。
管理心法：改革、专业、关怀、赢得尊敬
我在中国惠普那六年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象？
为什么要进行体制改革
我在1992年1月到北京上任，当时的我感觉就很像一个没有实权的总裁。
既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我，那么我就要找一个我能够实际掌控的领域，作为我在中国惠普的出发点。
就像许多中国国有企业的领导一样，我在管理薪资福利这类事情上花了大量时间。
而其中占我极大部分时间的，是评估考核员工的各种绩效点数，作为分配住房的依据。
我决定选择体制改革作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点，这涉及的主要是人资和财务领域。
如果仔细计算一下公司的成本，其实不仅福利成本非常昂贵，管理福利分配所付出的隐形成本也非常高。
当时考核、分配的决策工作，占据了企业领导的很多时间。
但是对我来说，企业经营的重点应该是创造价值，而不是分配利益。
体制改革的What与Why
我决定来一个企业体制大改革，把所有的福利都取消，改为以现金发放。
这么做，企业的成本并没有增加，但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面。
也就是说，我要以单一薪俸制取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。
其实，当时合资企业的经营非常困难，和国有企业立足点并不平等。
首先合资企业没办法像国有企业一样，提供非常好的福利，而且由于薪资封顶政策的限制，在薪资方面也无法大幅度地提升。
再加上中方、外方人员的待遇差别非常大，让本地员工在心态上觉得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此优秀员工的离职率非常高。
于是我为所有员工勾画了一个愿景，公开向员工表示，我要让所有离开的员工后悔，要让所有在职的员工每天早上醒来都很高兴地来上班。
同时我也做出了惠普员工一定会“五子登科”的承诺。许多员工从来没听过“五子登科”，问我那是什么。
我告诉他们，“五子登科”就是让每一个员工都能够拥有妻子（或丈夫）、儿子（或女儿）、房子、车子，还有票子（银行存款）。
现场的员工听了都哄堂大笑，认为这是痴人说梦，是完全不可能办到的事。
为了进行体制改革，我展开多方面的说服工作，花大量的时间和中方的股东及董事沟通，和政府领导建立良好的关系，以便争取他们在薪资、税制和其他公共政策方面对合资企业的支持。
对于内部员工，由于他们不了解市场经济，有许多人抱持着反对的态度。
我这个从市场经济体制中空降来的CEO，在改革上发现许多没有预料到的困难。
最终，经过全方位的努力，大部分中国惠普的员工的确实现了“五子登科”。
价值观的贯穿不是说说就算了
领导者的工作有很大部分是宣扬理念。企业理念不是说说就算了，领导者真正身体力行才有说服力。
针对公司的主管，我亲自担任很多教育训练课程的讲师，教给他们许多管理的方法和技巧，同时灌输给他们正确的价值观和惠普文化。
这里有两件事值得一提，从中可以看出我如何把员工从“漱口杯”变成“大脸盆”。
当年惠普特别设计了一个非常经典的管理训练课程，叫作“管理的流程”（Process of Management，POM）。
这是一个四天三夜的课程，我在两年当中举办了七次POM，由我亲自主讲，每天不到晚上9:00不会结束，分组讨论激烈时甚至经常会超过午夜12:00。
每次讲完一次课程都精疲力竭，就像生了一场大病一样。
POM是惠普内部的标准课程，通过四天亲授讨论，我得以传达清楚的价值观，以及我在中国惠普的经营理念。
在这两年内，中国惠普所有的主管都上过这个课，建立起共同理念和共同语言，这是我能够做到“不靠职位力量的管理”的一个关键。
第二件事情是针对员工的教育训练。
除了各地主管到北京上课，我的足迹也踏遍了全中国的各个惠普分公司，亲自为基层员工做重要培训。
当时沈阳分公司只有8位员工，他们写信希望我能到沈阳为他们上一个很基础的课程——“简报技巧”。
我二话不说，决定亲自到沈阳为这8位员工做两整天的简报技巧培训，至今中国惠普的员工对这件事还津津乐道。
虚线实做
各个产品线在亚洲区的总经理大部分是外国人，对中国的情况非常不了解，尤其与政府打交道更是摸不着头绪。
当他们到中国来视察业务的时候，都由我来安排并陪同与大客户或政府领导的见面。
此外，我也主动协助他们负责中国业务的属下拜访客户，以我十多年的销售和业务经验，加上中国惠普总裁的身份和我与政府高层建立的紧密关系，真可谓“有我出马，无往不利”。
在业务拓展上，我给予这些产品线主管巨大支持但不争功。
同时我在惠普总部两年所建立起来的人脉也发挥了很大作用，这些外国人乐得让我来帮助他们。
虽然我的位置是虚线的管理职，但是实际上我已经在操作实线的管理。
信任与尊敬
总结一下我在北京六年的最大收获，那就是我学习到了“不靠职位力量的管理”。
将“漱口杯”变成“大脸盆”的关键，在于赢得人们的信任与尊敬。
一旦你赢得了信任与尊敬，就具备了“不靠职位力量管理”的能力。
● 建立信任的第一步
建立信任的第一步，是先把自己变成透明的。
试想，一个喜怒哀乐不形于色的人，你会很容易地信任他吗？一个你很陌生，不了解他的过去经历的人，你会信任他吗？
因此，我抓住各种沟通的机会，让员工了解我过去的经历。
通过亲自讲课，我深度剖析自己的价值观和经营理念。
对于前来寻求我协助的员工，我不会轻易告诉员工该怎么办，而是分享我自己的思考逻辑，然后由他们自己去尝试着运用同样的思考逻辑找出自己的方法。
在所有中国惠普的员工眼中，我就是一个透明的人，因为我总是把一件件事情摊在阳光下和他们分享和讨论。
● 建立信任的第二步
建立信任的第二步，是你要先主动去信任别人。
作为一个主管，你要去了解属下的优点和缺点。掌握他们的优点，赋予他们适合的工作，主动表达对他们的信任。
对于他们的缺点，应该给予配套的团队或方法，以免他们的缺点影响到工作。
如果不深入了解属下，就轻易地信任他们，那就是草率妄信。
在下过功夫了解属下之后，如果你还不主动信任你的员工，你如何能够期待他们会信任你？
谈尊敬
信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必会尊敬。
属下尊敬你的理由很多，我认为最根本的就是专业能力（knowledge power）和个人关怀（individualized consideration）。
要赢得员工的尊敬，首先必须在自己的专业领域够强。
这世界上没有所谓纯管理的工作，一定要搭配许多专业上的知识和方法。
如果你在自己的专业领域，都没值得别人学习的地方，怎么能够期待别人尊敬你呢？
因此，研发部门的主管，在研发和技术上必须有领导他人的能力；
制造部门的主管，在制造的流程和工艺上，一定要有许多经验和技术值得别人学习。
员工或属下的第一个身份，就是人，因此避不开人性，人性总是以自我为中心。
天底下在专业领域强过自己的人比比皆是，但是你未必会非常尊敬每一个强过自己的人。
原因无他，就是关我何事？
大多数人会对关心自己和照顾自己的人产生好感，因此，如果主管能够站在属下的立场上为他们着想，属下就会加倍奉还。
一个主管，专业上能成为员工学习的对象，又真正地关心照顾员工，他就同时赢得员工理性上的尊重和情感上的敬爱，也就是尊敬。
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