三年下沉战争，进入了「万店」新门槛。
下沉，打了三年。
那些基础逻辑，已经无需多解释，因为早已变成了一种常识。
三年后的今天，我们讨论下沉讨论的是什么？
我想，从更高的格局来说，我们一直在寻求具备【高复制性】【无边界】及【更轻】的模式的存在。
这种模式到底是个啥东西？听起来很diao，但好像看不见，摸不着。
毕竟在下沉市场开店还是比较好理解的。无论是奶茶店还是便利店，都有迹可循。但这些都不具备【无边界】和【更轻】的特色。
要说到【更轻】，认知里就是基于互联网的应用。拼多多，抖音，快手好像都是。但线上的流量已经进入饱和，流量非常昂贵。新的应用也没有合适的场景可以杀入。
【线上】和【线下】产生了巨大的割裂。似乎没有基于下沉对两侧都打通的case能够一瞬间浮现到脑海。
华莱士，蜜雪冰城干到万店，某种程度上，基于的是过去下沉市场的竞争窗口空白，快速跑马圈地，同时本身极其适合下沉的业态。但是大致上依然是【线下逻辑】的扩张。
去年，披着互联网外衣的OYO一直风头无两，最后还是没有真正站稳。核心问题还是没有控住命门。因为最后店家们发现他的互联网化，其实没有改变什么，既没抓到流量，也没真正赋能什么。
但OYO的思路出发点是非常正确的。依托互联网，来打破过去纯线下无法突破的瓶颈。
很明显，三年下沉战争后，万店即将成为全新的门槛。各行业的头部们都在可见的时间段里会越过这个数字。
他们中有一个符合前三段的推导，博采众长，异军突起。他就是苏宁零售云业务。
很多人以为零售云是苏宁小店，其实不是。
他在下沉市场的C端展现的是一家家【苏宁易购】的门店，但这个门店明显有别于一线城市的超大店。
三年，已开出6650家，并向万店迅速靠拢。预估2021年底，突破12000家，3个30亿规模省份，4个20亿规模省份，11个10亿规模省份。
他是怎么做到的？
首先，他的思路是盘活存量资产。
其次，他不是简单的贴牌加盟。而是提供了个体店没有且需要的东西。
第三，具有别人不具备的核心优势，且无法攻破。
第四，他是数字化的底层逻辑，根据下沉市场实体定制，融合而生的。可以理解为【shopify+saas+供应链+服务运营支撑】
第五，坚持利他主义。
以上五点，都很重要。互相形成我们评估其价值的基本盘。
我们一条条来解读。
第一，盘活存量资产。县城有大量的存量门店，截至目前大概各类门店加一起还有40万+。过去由于经营压力不是很大，门面房可能还是自己的，夫妻自己经营不需要雇人等等原因，一直活着。但今年在疫情之后，加上各种大型企业的下沉，开始快速接纳加盟到大体系的模式。
县城的实体店到底问题出在哪？
1、信任门槛过高。
对于一个普通人来说，一家新开的店可信赖度是极低的。东西卖的是不是正品？发货速度能不能保证？配送和售后是不是完善？
2、品类单一，品种稀缺
对比线上电商动辄上万且不断更新的SKU，且可以无限扩容，一家实体门店的承载力永远是有限的。
3、存量市场太小
县城的存量人口规模无法支撑一个高端大型店。
4、运营资金压力巨大
因为流动性偏低，所以资金周转率低，而周转率高即使毛利低，年化利率也未必低。
基于以上，他们需要为他们解决问题的平台。
我们来看第二条。
他不是简单的贴牌加盟。而是提供了个体店没有且需要的东西。
如06所分析的痛点。他们需要的东西如下：
首先门头从一个个体店换成【苏宁易购】降低了用户的信任门槛。其次运营上配置了38个大区，根据地理位置分布，帮助门店提升业绩。
提供一整套系统，你可以理解为是整套进销存+营销管理获客系统。这些是一个小门店不可能自己负担和拥有的。
同时，系统的背后，是海量的SKU的接入。一个县城的店，由于客流量和成本的关系，绝不可能什么产品都放一个样机。现在可以通过一台电视，就可以【虚拟出样】了。这就是供应链的赋能。
而苏宁基于线下大卖场几十年深耕的物流体系，能够保证卖出去的东西，用最快的速度到达用户的家中。
注意：电商在三四线的3C等品类中，并不是最核心的购物方式，是一种补充，并且可能在很长时间里都是如此。电商平台的仓储布局网络没有苏宁那么细。
同时金融赋能，让小B能够更好地周转。其中包括了"借贷",以及结账体系等等。
对于传统的门店来说，销售逻辑是“进货-下单-拿钱-出货”，成本先行，利润后收；但是在苏宁零售云这里，销售逻辑直接变成了“下单-拿钱-线上出货”，门店只陈设样机，不需要仓储压货，等于用买家的钱进货，到手直接就是净利润。
第三，具有别人不具备的核心优势，且无法攻破。
厂商资源，是一天两天建立的吗？不是。厂商的配合的本质在于【规模】对于后进者，往往解决不了这一绝望的鸡生蛋，蛋生鸡的问题。
物流网络，是一天两天建立的吗？不是。比如，下半年实现县一级次日达。这个和大城市次日达不是一个概念。
规模效应。因为规模会带动更多的加盟商，而更多的加盟商会让厂商更配合，厂商更配合，就可以做出更多C2M的产品，就有更多的利润。它对上下游都有好处，且能黏住上下游，从而形成了链条。
边际成本递减。由于系统投入，哪怕只有一家店，你该开发的都得开发，一分不会少。故而随着门店数的快速上升，我们可以看到边际成本迅速递减。又因为和过去纯互联网烧钱买流量的模式不一样，其门店即可获客，故而已产生正向现金流。
第四，他是数字化的底层逻辑，根据下沉市场实体定制，融合而生的。可以理解为【shopify+saas+供应链+服务运营支撑】
以上，可能你没搞明白是啥。简单的来说，shopify就是海外市场的一个让你创建自己的直销网店的平台。但是因为中国市场习惯的不同，自营网点并不是主流，故而关心的人也很少。
SaaS，是Software-as-a-Service的缩写名称，意思为软件即服务，即通过网络提供软件服务。
SaaS平台供应商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据工作实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务。
以上两个，在中国都不是很大的生意。为啥？因为，在中国，你需要控制住物流（也可以理解为是供应链）+人流（依托人流做服务运营）+资金流，你才是大买卖。
所以拥有了这些，再叠加这个，你就给你自己找到了最大的应用场景，你就能够跑起来。但是如果你给别人做，那就是凉凉。
第五，坚持利他主义。一门生意，分成若干个【节】，每一个节，都有自己该拿的钱。赚好自己的钱，甚至帮别人多赚点，让点出去，归根结底是附着于冷冰冰的纯技术和纯体系之上的东西与理念。
基于以上，我们大致梳理清晰了三年下沉战争，他是如何取得迅雷不及掩耳的成功的。
那么，下一步呢？
于无声处听惊雷。变革不是发生在喧闹中，而是在某一个惊醒的时刻才发现世界已然天翻地覆。
我所理解的【零售云】，并不会停留在【家电】这个品类中，其实它是通过苏宁最强的家电品类优势，完成了底层的基础设施建设，完成了网络的搭建，完成了盟友的教育，他就可以向更多品类去衍生，尤其是高频的，还能进一步补足家电这个低频品类的短板，使门店的盈利性更强。
【云】之所以强，是因为它的无限扩张性和包容性，这是赋能的前提。
比如，向家居品类的扩张。
本质上来说，家电和家居有很多相似处。比如：都很低频。都希望一站式解决。相比之下，家居产品，大家更希望看到实体，更需要线下沟通。都想省事一次完成。
2020，我们站在了一个拐点上，它是上一个周期的巅峰，也是下一个周期的起点。一切的逻辑正在发生切换。
但是仍在分区域，分层次地逐步切换中。如果你的事业抉择，暗合了产业周期，就是时来天地皆同力。如果反了，就远去英雄不自由了。
所谓顺势而为，并不是瞎猜和一些似是而非的东西。本质上是科学的判断。
是货币，地缘问题，政策，产能，供需，这一些的组合。才组成了真正的势。
而我们一生，应该做的，并不是瞎努力，其实就是四个字“顺势而为”。
三年下沉战争，进入了【万店】新门槛。
而这一切的本质依然是顺势而为。
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本文作者：沈帅波
湃动品牌战略咨询 CEO
一个立志用真诚的文字记录商业文明跌宕起伏的人。
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