关于现今电商之浅见谬论

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举报 2017-02-26

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很久就有这个想法，希望就中国的电商写点什么。

但一直顾虑自己的才疏学浅，不能也不敢在任何场合过于造次，大放厥词。

但近日所见一大堆“电商人”在各处宣扬自己的Strategy或者Plan，甚而至于标杆自己为某某行业先驱，我不得不佩服，原来宗吾先生的理论早已深入到各行精英的骨髓里了。

有鉴于此，我也厚着脸皮出来稍稍讲下自己对于电商的理解，请各位看官不吝赐教。

电商之于电商

回到问题的根本，什么是电商？

我相信很多人会告诉我，在天猫，JD，聚美等平台上进行产品售卖，或者有个旗舰店，不定时做做promotion和e-marketing，这就是电商咯。

对，也不对。在我看来，这些只不过是电商里面的一部分，本质上还是属于销售的那一部分。

电子商务，我认为这是一种商业模式的创新以及和原有商业模式的整合；而并非只是一个所谓的渠道或者单纯的销售盈利点。一个商业模式，是涵盖了品牌，产品，营销，物流，Service等所有商业行径中与消费者有接触以及互动的联系的整合体。

我们来看一个case。

Tmall，自2010年以来，是几乎所有品牌希望入驻的平台。起初原因，不外乎是大家都看到了中国电商销售额在年年不停往上窜，各个品牌也希望能速速从中尽快分一杯羹，抢占这个发展最为迅猛的channel。

策略本身没错，但可惜的是。中国有电商经验，懂得电商的有多少？

A Q mark!

绝大部分, 或者客观说我知道的绝大部分, 还只是初级地把电商作为一个sales channel来做, 考虑的只是sell out, sell out, sell out! 请参考某些大眼镜品牌, 美妆品牌, 以promotion和discount提升sell out为荣. 但是, 如果眼光长远的, 会考虑调整商业模式, 从而整合性地策略规划线上线下的资源整合来更好地促进total business的提升.

以Tmall为例, 15年前, 整个平台的tone调还是以加大销售额, 可参考每年双11的冲刺目标. 但反观15年后, 可以很明确的发现, 天猫的整体策略在调整。销售额不再是唯一的performance衡量指标，更多的与消费者互动反而成为平台发展的方向，粉丝趴，直播，达人内容，这些都是从marketing与消费者互动产生内容的角度来运营整个品牌的用户体验，而且另一层面，花呗，菜鸟计划，以及后续的跨境，都是从各个不同的维度来满足不同消费者的需求，覆盖整个eco system。

当然，Tmall是个电商平台，无可厚非其本质还是基于online sales而生。而对于传统企业来说，本质是sales的提升，但不应该有因为渠道的不同，而人为地进行区分处理。电商不单只是一个online的sales channel，offline也不是完全脱离于电商存在的门店而已。整合的数据营销，以及更丰富有效的定位区分，内容传播，服务整合，有机的把各自的优势加以区分，并配合起来，才是王道。

Tmall接下来的大方向，会是把线下的优势逐步线上化。VR购物，人工智能BA，以及更为彻底的多渠道数据贯通，表面看起来似乎是在把线下门店往死里赶。但最后结果真的会如愿以偿么？我不做正面评论。不过各位看官可以给我些你们的想法啊。

从另一层面来说，任何商业模式都有一个周期性的变更，这是任何人任何公司都无法避免的。Avon当初进入中国，凭借广撒代理商铺货的模式，用了极短的时间让其产品覆盖整个中国，成为90年代中国最富盛名的化妆品牌。而到了2015年，却只能惨淡收场，退出中国市场。Why？因为商业模式太过陈旧，运营方式不专注在消费者端，从而导致了她的没落。这是个轮回。同样的因为模式问题而导致不得不转型，亦或者败走麦城的公司不胜枚举，不管是在国内还是在国外，个案比比皆是。

对于电子商务来说，回到问题的原点，如果企业知识单纯地把电商作为一个销售渠道，通过大量促销折扣活动来吸引消费者，短期利益是显而易见的，对消费者而言，既得利益者是会在一段时间内提升对品牌的黏度，请注意，是黏度，而非品牌忠诚度。此模式大家可以参考Innisfree早期线下和线上门店的做法。

但是，long term来说，品牌无法持续维持低利润走scale的模式，毕竟TA的体量在那，而且消费者会以为边际体验感的问题，持续所要更为显著的品牌让利，最终导致模式进入价格战或者死循环，甚而至于影响产品开发本身的quality。

电商亦是如此，单一的销货模式，会导致持续发展的无力感，比如唯品会，比如魅力惠。现如今，Tmall的转型，引发了JD的强烈危机感，只能拉着1号店和Walmart抱团。这是个好时机，是品牌显示nego power，重新整合销售channel以及调整商业模式的最佳时机。乱世出英雄。