先提升人脉还是能力？试试3步决策法
来源：圈外（微信号：iquanwai）
作者：孙圈圈
引文：
上个月，在古典老师的得到专栏《超级个体》做了一周成长导师，其中一个读者问了这样一个问题：在学习提升过程中，是先提升人脉，还是先提升能力呢？“不需要去混圈子，当你足够牛逼的时候，自然会有人脉来找你”，是这样吗？
其实，这是一类非常普遍的个人战略决策问题，所以把我在专栏里面的回答发出来，跟大家分享。
先提升人脉、还是先提升能力？
先提升底层思考能力、还是先学习专业知识？
先学英语、还是先培养业余爱好？
……
本质上，这都是发展策略的问题，即：如果你有一定的时间精力，应该将它花在什么方面，才能够最大化投入产出比？
我之前是做管理咨询的，很喜欢把个人成长类比到企业发展。
对企业来说，这其实就是一个战略决策的问题，比如：我是应该花资源在新功能的研发方面，还是花在给现有产品提供更有吸引力的包装方面呢？
对企业来说，我们都知道，“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”非常重要，所以诸如此类的战略决策，企业会花大量时间去思考、论证。
但你会发现，对于个人来说，我们却很少思考这样的问题。大多数情况下，我们只知道“要努力”，圈外文章看多了，开始知道“要如何努力”，却很少去想“要朝什么方向努力”。
但实际上，每个人就是一家企业，我们出卖服务、建立个人品牌、投资自己的时间、希望收到回报……这跟企业是一样的。
所以，我们今天换个角度，从企业战略决策的角度，思考关于个人发展策略的问题。
制定战略的方法有很多，必不可少的是三个步骤：
1、分析客户需求：哪些是客户的痛点
任何企业战略，都会思考这个问题：我打算服务谁？他们有什么需求？他们有什么未被满足的痛点？
比如说，开一家餐馆，客户的需求是：口味好、环境好、食材新鲜健康、卫生有保障、服务贴心、价格合理……
2、匹配自我价值：这些痛点中，我可以解决什么
从企业自身的优势、资源出发，结合外部竞争对手的现状，考虑：客户的哪些痛点，是我可以满足的？
比如，企业创始人是五星级饭店主厨出身，优势是做菜口味好。而另一家企业之前做有机农产品，所以开辟餐馆业务线之后，食材可能是亮点。
3、大力投入资源：如何匹配资源、采取措施
如果是主打有机食材，那么整体包装、宣传等方面，就需要与之匹配，另外供应链团队，也会是非常重要的。
上面这三个步骤，完全适用于：给自己定一个成长策略，以决定自己的时间分配。
接下来，以我多年前刚升项目经理时的经历，来说说怎么做。
1、分析客户需求：定义了三类客户
4年多以前，我刚升项目经理没多久，觉得发展停滞了，因为花了大量时间，但是产出一般，很想突破。
作为咨询顾问，我的客户主要是外部客户，因为公司非常客户导向，客户认可你，老板也会认可你，发展也会更快。
当然，大家如果不是服务外部客户，而是偏内部的岗位，那么客户就是你的老板，因为他决定了你在公司的发展、你能获得多少资源等等。
另外，如果你打算转行或者跳槽，那么在看谁是你客户的时候，应该以目标岗位为准，而不是你现在所处的岗位。
当时，我花了一天时间，大略将公司过去几年主要的咨询项目梳理了一遍，发现这些客户来找我们的时候，主要是三个痛点：
第一类：涉及内部利益分配，内部团队摆不平，需要借助咨询公司这样的专业第三方，所谓“外来的和尚好念经”
第二类：土豪公司，找咨询公司做套方案，在上级单位面前显示自己的功绩，一般是市场竞争不激烈，带垄断性质的公司
第三类：真正在发展中遇到管理问题，希望借助咨询公司的专业经验，以寻求解决方案
当然，同一个客户可能会有不只一个痛点，但都会有一个主要诉求。以上三类里面，我粗略估计了一下，从项目总金额的比例来说，估计在35/20/45样子。
2、匹配自我价值：选择适合自己的领域
在大多数人的印象里，甚至在咨询从业人士的思维定式里，都会觉得，做咨询所需要的能力是差不多的，无非是沟通能力、逻辑思维能力这些。
但我这样列出来之后，你们应该也能看出来，即便同样是做咨询，服务这三类客户，所需要的能力大不相同，比如：
第一类：处理复杂关系的能力、政治敏感度、从业多年的资历等等
第二类：社交能力、营销和包装解决方案的能力、熟悉体制内套路等等
第三类：解决问题能力、创新思维、成就感驱动等等
这三类客户，哪一类跟我最匹配呢？我的优劣势：没在体制内待过，不喜欢且不擅长社交，思路很快、很清晰，喜欢挑战高难度问题，年轻（当时，跟同级别的顾问相比……），等等。
这样就一目了然了，最匹配我的是第三类，也就是真正遇到复杂问题需要解决的公司。
然后我仔细回顾了一下之前服务过的客户，的确是第三类客户跟我的关系更好、项目也更成功，而第一类客户跟我的合作最一般。
实际上，第一类客户，由于内部利益纷争激烈，高管们根本不是不知道哪个方案对公司更好，他们只是千方百计地去反对不利于自己的方案。
而这时候，我的资历、年纪等等，都会成为他们不接受方案的借口。
我记得最夸张的一次，跟客户开会，对方一位高管刚听了开头，发现方案对他部门不利，就直接打断我，说“你们都这么年轻，有什么资格来教我做事？
”我都快气炸了，憋住一口气，说“我也不想，但你老板（对方总经理）花钱请我们来的，如果不想跟我说话，你现在可以去找他”。
这样才开完会，过程中一直精神高度紧张，生怕被抓住什么纰漏，开完会一身汗。
但是，同样的客户，如果换一个资历深、政治敏感度高、善于斡旋的顾问，会更加轻松，也会更少地被客户抓住资历、年纪这样的借口说事儿。
所以，用自己的劣势来工作，投入产出比太低，而且往往不受认可，也没有太多成就感。我决定多花时间在第三类客户身上。
3、大力投入资源：制定措施
时间花在第三类客户没有错，但我只是个项目经理，一般只有需要谈项目的总监及合伙人，才能够决定要跟进哪个客户、放弃哪个客户。
而我服务哪个客户，都是他们来分配的。所以，我采取了几个措施：
第一， 前期介入：我主动帮老大们写项目建议书，跟着他们去谈项目。
这样，我就能够知道公司现在有什么样的项目、这些客户是什么类型。然后，我会非常积极地跟进我的目标客户，并且把我的优劣势跟负责谈项目的老大沟通，尽力让他把这个项目分给我带。
第二， 提升自己：花很多时间研究行业案例，针对公司业务比较多的行业，重点去研究那个行业，了解行业客户最经常碰到的问题，准备一些有针对性的洞见和案例。
第三， 服务客户：帮客户做项目的时候，不仅做方案，还在客户实施过程中，提供一些辅助。
这样，我比其他咨询顾问多了实践经验。而且后来发现，客户在实施过程中遇到很大困难的时候，也会愿意继续花钱，来做实施辅助类的咨询项目。
调整策略之后，仅仅两年时间，最终结果是：我是团队中不多的能够带领复杂项目的人，而且老客户会主动要求合作，我所服务的客户，二次合作的比例比平均水平高出3倍多。
所以，后来的发展也一直很顺。另外一个我没想到的益处是，对于很多年轻顾问来说，他们希望参与复杂项目来获得更多学习，因此我的项目团队总能找到最优秀的人，然后优秀的团队又能更好地攻克复杂项目，继而进入一个良性循环。
回到最初讨论的那个问题，是花时间在人脉方面还是内在提升方面？这是没有唯一答案的。
人脉、能力、知识等等，都有一个门槛值，达到这个门槛之后，就需要有个策略，因为你的时间和精力总是有限的，不可能在任何方面都做到最好。而策略是什么呢？就是考虑你自己的优势、你的客户群体。
就像我筛选客户一样，如果一个也不想放弃，最终就会疲于奔命，而产出甚少。个人成长跟企业发展一样，比起知道“做什么”，更重要的是知道“不做什么”。
所以，在决定花时间和精力的时候，先要给自己定个策略，才不会白花时间。在定策略的时候，不妨问问自己以下问题：
分析客户需求——你所在的行业/职业，或者你想要去的行业/职业，客户（包括老板）都看重什么？
匹配自我价值——在他们看重的价值里，你的优势是什么？
大力投入资源——你打算如何进一步利用这些优势？通过什么渠道，让他们看到你的价值？
后记：
我猜很多人读完，会问我以下问题（实际上我确实被问到了）——
问题1：这样做，未免太功利、太投机取巧了吧？
我们很多时候，混淆了“有策略”跟“投机取巧”。清楚自己的优势，选择适合自己的发展道路，尽全力做到最好，这叫有策略；自己明明没什么货，非要宣传得很好，给别人一些自己根本做不到的承诺，这叫投机取巧。
从这个角度来说，我去选择那些真正想要解决问题的客户，认真地服务他们，要比盲目地服务所有客户，最后自己没有成长、客户的诉求也得不到解决，更加有节操。
问题2：老板需要的是全才，而不是挑客户的员工，这样做短期可行，但会不会很难长久？
即便是一个稍微懂一点管理的基层老板，也不会要求自己的员工能够搞定100%的问题，更不用说我面对的是管理咨询公司的老板了，他们懂得用人所长。
现实一点说，如果一个员工可以搞定所有客户，还要老板干什么呢？还要团队干什么呢？
再退一步讲，即便是一家公司，有众多不同类型的人才，也不会说，自己想服务100%的客户，而是有自己的定位和选择。公司尚且有定位，何况一个人呢？
当然，就像企业一样，你的细分市场应该足够大。
比如说，当时第三类客户占据了将近一半的芬恩。如果只是占据10%，那这样的策略就是不现实的，你需要重新定位。
最后再强调一遍：比起知道“做什么”，更重要的是知道“不做什么”。企业如此，个人亦如是。
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