有门王小塞：冒险是一种能力，我们的终极目标是星辰和大海

来源：大创意（微信号：pitchina_）
采编：金存依、马唯玮、高贞慧
数英用户原创内容，转载请联系原作者

我需要提前说明一下的是，这篇采访相当的长，和王小塞的聊天就能看出有门的高产是有原因的，因为他们创始人在短短几小时的时间内向我输出了大量的内容。虽然很长，但你只要仔细读，我相信你能收获一些东西。

如果把运营一家公司比作是一场战役，那王小塞一定算得上是排兵布阵的能手。在和他聊天的过程中，让我印象最为深刻同时也让我深感认同的是他对于团队“综合能力”的要求——就如同打仗一般，团队在前进过程中随时可能有人“阵亡”，但只要团队综合素质够，团长阵亡了，营长上，营长阵亡了，排长上，排长阵亡了，士兵上……这样一支铁血的团队，他不打胜仗，谁打胜仗？

更多关于有门的目标，关于王小塞对创意的见解，详见正文。

王小塞
有门互动 CEO兼CCO
微咖创始人

大创意：最早是在什么样的初衷下成立有门的？ 

王小塞：一家企业的最终目标就决定了它能走多远。如果一开始就是以投机的方式是走不远的。企业的长远在于持续不断地创造价值，价值最终就会呈现出来，这是创建有门的初衷。我不想做一家普通的广告公司。 

最早从腾讯出来的时候，我其实最想做一家互联网公司，但创业最好从最熟悉的领域着手，而互联网对我来说有很多不确定性，所以我选择了做一家广告公司。 

我们一共3个创始合伙人，我和十几年的朋友，美术出身的康笑因为一杯咖啡走到一起，微博网友、新浪无线出来的克斯大帝因为一顿小龙虾走到一起。创业初始，并没有太复杂，是偶然却又冥冥之中的开始。 

有门源自佛教天台宗《法华经》，处处有门的意思。骇客帝国中的门是一个超级符号，从第一部到第三部都是走各种门，直到最后那扇白色的光门。neone=neo+one，neo是电影里的the one，救世主，是母体公式里那个波动的变量，是那个不确定性。但正是不确定和变量才改变世界。而neo和one的浅层含义是奥美的neo和one，征服奥美是我们的初级目标（微笑），我们的终极目标是星辰和大海（迷之微笑）。

大创意：你认为做一家广告公司最困难的是什么？ 

王小塞：广告公司很难突破边界，它的发展曲线是很平和的，而不是指数型的，所以很难规模化，一旦规模化，就会趋于平庸化。这也是为什么投资人不喜欢投广告公司。规模、效率和创新是在打架的，很多公司会很难把握。 

现在市面上出现了两种广告公司，一种是很小型的公司，二三十人左右，从管理的角度来说，这样的小团队是最容易做出好东西的，因为团队结构非常简单。而十人左右的团队更强，它就像一把尖刀，可以很快插入问题核心。 

另一种是大而臃肿的公司，会通过并购等资本方式聚在一起，但内部协同并不高效。所以一个大企业要转型成互联网公司是很难的，因为这是一个整体机制的协同效应，组织模式、价值观，文化，以及每个人的行为细节都要有一套可被追溯的体系，不是单靠一两个人转起来就可以。只有那些很成功的或具有持续创造性的公司，像谷歌、Facebook、阿里，它们在变大的同时也会依然保持灵活。 

所以广告公司需要思考这个问题：我要做一个怎样的公司？是一个创意工作室？还是一个能够解决大问题的公司？小工作室能解决的问题和可带动的资源是有限的。如果一家公司很快陷入平庸就会很危险，什么时候被打趴下都不知道。

大创意：你认为对于一个广告公司来讲，最重要的本质是什么？ 

王小塞：社交媒体兴起后，很多公司变得浮躁，觉得媒体环境变化了，然后追随热点今天做这个，明天做那个，不停地在换。但一个公司的本质是什么？特别是一个广告公司价值背后的本质是什么？我认为最大的价值是：

1、在这个快速变化的时代为品牌和企业找到真正的解决方法。广告公司的核心是一个to B to C的行业，企业是我们的甲方，而消费者是企业的甲方，所有的企业是围绕着用户展开的。所以广告公司要选择真正愿意服务它的用户的公司，而不是选择愿意服务它老板的公司。我希望可以真正地与用户产生关系，令他们形成行为反射去购买企业的产品。当然这条路是需要沉淀的，不能急功近利。能否一炮而红，这是由公司所处的位置和资源决定的。如果你的客户是真的想和你一起去服务他的客户的时候，那么这个方向就是对的。我们一直在探索怎样为客户找到一个解决方法来应对它的消费者发生的变化，以及媒体环境的变化。 

2、找到希望为企业提供价值的创意人。如果广告人或者创意者不能真正解决问题，他就是一个华而不实的废物，即便在行业里很有名，但客户并不认同。一个能够解决问题的创意人从一开始就应该很清楚，只有帮助客户创造价值，才能体现自身的价值，所以他可以自己创立一个品牌，也可以带动一个团队走更远。如果一家广告公司可以吸引这样的创意人，并且这个创意人的想法可以得到巨大的变现，那么他的价值就体现出来了，而不是只是流水线中的一环。大家都觉得做生意就要跪舔客户，如果这样就不需要创意人，谁都可以搞定了。很多做BD的人会觉得自己很厉害，因为以前的社会是依赖于渠道和客户关系，创意的价值是被忽视的，但未来的创意是很贵的。

大创意：很多广告会以渠道大量投放的方式来希望与消费者沟通，你是怎么看这种现象的？

王小塞：我们不会去建议用大量投放的方式，因为仅靠“傻投式”传播是不一定能打动用户的，即便是让品牌很出名，但没有和用户发生关系，从而形成行为反射。以前都是由品牌主告诉消费者：“我很厉害。”但就像一个人如果一直说“我很厉害”的话，他的朋友会怎么看？这和他本人是一致的吗？如果有一点不一致，别人会觉得他是在过度营销自己。但如果品牌愿意和他的用户一起创造一个共同的未来，那么用户会更容易对其产生信任，并且愿意支付超出这个产品本身的价格，去认同背后的价值。 

消费升级不仅是指功能性的消费，更多的是情感和价值的消费。价值消费就是“我认同你做事情的初衷，你是可信赖的，我愿意一直支持你”。物质泛滥的时代，可选择的太多了，用户需要一个选择你的理由。回归到广告公司，我们需要根据品牌的不同阶段去选择做一件最有价值的事情，而广告的形式与品牌的用户有关系，与品牌所在的媒体环境也有关系。对于企业来说什么是最重要的？一是企业要有持续的增长，二是要选择在重要的节点引爆。如果是大众消费品的话，确实需要做现象级的传播，但我们不要把广告就简单定义为是传统的TVC、报纸，而在网络上发的就定义为互动，微博微信上发的就是Social。如果用传统的方法看待，所有的内容都是传统的。在微信上发一篇公关稿，新闻稿也是传统的，只是载体不一样。所有的形式你用传统的方法，它就是传统的；用Social的方法，它就是Social的，无所谓媒体的介质，关键是都需要好的可被传播的内容。 

对于用户来说，比广告更近的是内容，比内容更近的是产品。我们把所有产品可呈现的价值点都转变成内容，而内容是消费者愿意去沟通和接受的。当内容具备可被传播的所谓话题性的时候，就可能会进入到主流的社交网络，引起用户的讨论。

大创意：就像你们曾经做的支付宝五福和丧茶一样。

王小塞：对。这是我们与客户一起完成的各种实践。它创造了一些可被用户讨论的话题和机会。当进入到社交网络就会有自动传播的状态，有人去转载，有人去二次创造，媒体还有可能进一步创造新的内容。在这种情况下内容才会走得更远。

我经常会跟客户和同事打个比喻：传统的广告人只是生个孩子，不养孩子，做完创意就结束了；现在的广告人还要做到生完孩子后养孩子，他们在做社交传播、媒体传播的时候会更用心，知道什么时候可以让他走得更远。只有知道媒体最后呈现的结果和用户的反馈，才有可能知道下一次传播该怎么做。 

不好的内容非常依赖于渠道的力量，当内容发出去以后，没有形成用户的自发讨论，花了多少钱买位置就会有多少人看到。但有好内容时，渠道是有溢出效应的，会产生很多节点被人进一步讨论，这才是真正好广告的价值。就像一个人总是需要被另一个很牛逼的人带去介绍给其他人，但如果没有可被谈论的话题，毫无独特性，就会出现脸盲症，别人看到以后下次就忘记了，需要无数次刷脸才可能被记住。但有的人见一次就会让人印象很深刻，甚至愿意主动再次传播。 

以前渠道是很厉害的，但现在渠道和内容是相对平等的状态，未来可能是内容更重要。这才是好内容春天的到来，创意人要找到品牌和消费者兴趣的连接点，它可能是品牌一直追求的价值观，也可能是这个品牌独有的特点，创造真正可被谈论的价值， 才可能被传播、被转化。

大创意：我之前和一个前辈也聊过这个问题，他认为，在未来的广告趋势里，产品和营销一定是捆绑在一起的。

王小塞：没错，我觉得创意的最高境界是创新。创意人的价值体现在广告创意到内容创意再到产品创意，这是一条不可逆的线。未来广告公司会引入做产品的人去做有个性的东西，它是可被传播并转化成消费的核心。真正好的产品不需要喊得很累，基于产品本身自带的话题，就可以创造出新的内容。

大创意：其实现在苹果已经做到了这一点。

王小塞：对，它有很多连接点来与其他不同品牌做跨界营销，很多人都愿意去跟这个品牌合作和它的产品合作，因为它们具有很强的连接性。这个时候做传播是相对比较容易的，有意义的。回到做事的本质，如何让公司走更远，就是以最终目标来开始的。一家公司不可能从一开始就是完全理想化的，但只要方向是对的，就像升级打怪一样，可以从一个很小的切入点切入市场，然后不断升级模式。

大创意：所以有门也是在不断升级打怪中做大的吗？

王小塞：是的。我们最早从Social公司切入，传统公司如 4A的百年历史，小公司凭什么比它的方法论更好？不可能，也没有可说服的依据。当时有很多Social公司，大多数是偏运营型，也有很多偏媒体型，而有门的几个创始人是有传统互动Social复合的经历，但对我们而言，本质还是广告，在提任何Social想法的时候，仍从策略和用户洞察开始下手。很多甲方就觉得这个Social公司挺有意思的，不是单纯的执行公司。而一旦有机会，我们就会把握住机会做出不一样的案例。

在选择客户的时候，我们也是有策略的：作为小公司，不可能一开始就合作大客户，我们会选择业内排名第二第三的客户，而且是相对比较难搞的客户。我们服务的很多互联网公司，节奏很快，随时拥抱变化，这是很多传统广告公司难以适应的，但我们就可以。

大创意：比如三周时间做完淘宝亲亲节的那个案例？

王小塞：我们用很多短时间完成的案例。所以，在短时间内调动人员和资源我觉得小公司可以切入的一个机会，做别人不愿意做的，难却有价值的东西，就会有回头客来找你，然后再慢慢地筛选客户。

大创意：你认为不好的客户是什么样的？

王小塞：我认为所谓不好的客户是：沟通决策复杂，层级很多；做事情的出发点有问题，比如为了讨好老板；还有一种是内部体系僵化，导致签合同和付款的流程繁琐难推进，最后甚至会不守信用。

公司早期可能会踏入这样的风险，但后期就会去规避，目的是要确定那些能够陪我们一起往前走的合作伙伴。所以有门在选择客户的时候有个原则，即那些真正有意愿去共同做出不一样案例的客户。如果过程中有客户破坏了游戏规则，我们就会终止合作。下一次再找我们也会是拒绝的。如果友商朋友问我，我也会告诉他这个客户不值得合作。

大创意：那你是怎么判断他是否真的有意愿做有不一样的案例出来？

王小塞：被拉黑一般是因为不守信用。客户的意愿很重要，可以不懂，但是心态是愿意学习的。很多时候我们和甲方一样，因为这个行业发展太快了，大家都在小心行事，需要共同摸索怎么样能做得更好。我认为只要双方目标是一致的，就可以合作，并非一定要出多少钱，关键是愿意为创意的价值买单，有些不好的客户不但不承认创意的价值，而是在践踏创意的价值，否定创意人的辛苦劳动。

大创意：中国这个市场，它没有对创意买单的习惯，人们只对自己可见的东西去付钱，那你是怎么说服他们的呢?

王小塞：这就是我们为什么说创意要找到自己的价值，创意不落地就没有价值，所谓落地，就是为结果买单。我们是一家以创意驱动媒介和资源的公司，但不是说idea很好就够了，还要考虑最终的市场传播效果是怎样的。就像创业，如果只是卖创意，很难会有人投钱，除非对方相信我这个人，我是多次成功的，他买单是因为我的idea被验证过，有市场基础，他买的是结果。当合作伙伴和我的生意紧密相连的时候，才是有价值的。

真正的合作伙伴会提前沟通想法，并愿意站在对方的立场同理心思考。甲乙双方的共同目标是通过这场Campaign和消费者沟通，实现双赢。如果甲方说要有个很好的传播效果，而乙方说要做一个获奖的案例，需求是错位的。如果双方价值观一致，还有利他思考，那么直接结果就会很好，同时还具有创新的可能性。

大创意：对于淘宝二楼新的甲乙方合作模式，你怎么看？你会愿意参与这种新的合作模式吗？

王小塞：这种合作模式也是对创意有效性的检验，因为它很看重产品本身，并且那个产品是有机会因为我们的内容而产生转化。淘宝二楼的创意更像是一次投资，而不是服务。如果有好的产品，我愿意尝试，但首先我是认同和喜欢这个产品的，一旦击中目标，是能够产生用户的行为反射。跟淘宝这样的大平台合作相对好的一点是，它会有一套相对完善的筛选机制，剩下的就是创意公司比故事营销能力了。

大创意：在很早的一个采访中，你说过：现在能看到的关于有门互动的案例，几乎都是通过项目组的方式跟客户呆在一起做出来的。现在也是这样吗？你觉得这样的工作方式是对甲乙方关系的一种转变吗？ 

王小塞：在一些项目的重要节点，甲乙双方的配合需要高度一致，这种情况下，我们是完全in house的，创意和媒介人员会驻扎在客户内部。比如我们给支付宝做的五福营销，这样的大战役每一分钟都很重要，因为它需要根据社交网络实时变化做调整。可能我们提前想了很多创意内容，但最后都不会用到；有时候发现苗头不对，就会马上改变方向，拥抱变化。所以前线指挥的应变能力是很重要的，而且还要能同时撬动后方的资源。

大创意：就像你说的甲乙方这种关系其实是一种合作的关系，而不是“我服务于你”的关系。

王小塞：对，所以我们原则上不请客户吃饭，只能喝杯水，咖啡都不喝（哈哈），做出真正好的案例才是最好的服务，用案例的质量带来客户的数量。

大创意：那这样的关系业务流程上面有什么变化？不是说我为你提供一个创意而已，而是站在一个生意的角度上。

王小塞：这就回归到我们的服务模式上，从一开始我们的信仰就是大家一起拼一起赢，就像德国足球队或者中国女排，看重团队的自我驱动能力、自律性和独立性。比如五福的整个Campaign我都没有参与，除非有重大问题需要救火，我才会去。

有门团队的独立作业能力非常强，且保持着极大的灵活性。每个团队不超过十人，有美术、文案、策略，可以独立作业，保持高速运转的效率。其他部门都是提供支持工作，包括技术、媒介、外包采购、运营、商务部门和创意中心。所以公司就变成一个全攻全守的团队，法务是我们的守门员，事业部是前线打仗的战士，当前线遇到问题，后方有很多层级可以帮忙协助解决。因此整个公司的机制是：培养事业部负责人，令他们有更强的作业能力，然后他们要建立一支创业型团队，而不是职业经理人团队。

有门事业部的每个人包括文案、创意、Account、美术都有可能成为事业部老大，但同时需要承担更多责任。除了专业以外，他需要更多地从结果思考、从整体思考，要去跨界和越界，而不是永远做一颗螺丝钉。

例如我们的文案会参与到项目的每个讨论，这样可以令他整体思考，培养的是一种综合能力，所以他的单兵作业能力会非常强。1个人就能代表10个人，这样的团队是不是很强呢！就像带兵打仗，随时有人阵亡，团长阵亡了，营长上，营长阵亡了，排长上，排长阵亡了，士兵上，士兵就是团长，你是士兵，同时也是团长，这就是很铁血的团队。

大创意：这是你们跟其他本土公司相比的一大优势。那你这四年以来有哪些比较得意的作品呢? 

王小塞：比如”曜能量XUber一键召唤英雄”，曜能量作为一个新品牌在广州深圳上市，拿到复仇者联盟2授权是一个契机，但怎么用好难度很大。恰巧广州Uber被查也在舆论风口浪尖，策划曜能量携手Uber一键召唤英雄引发讨论。一下子就在广州、深圳刷屏了。那也是Uber较早期的一次非常成功的跨界营销。

虽然我们是一家Social公司，但作业模式是很多元的，可以从互联网发起，也可以从线下发起。很多人认为Social就是运营，追热点，那是日常运营积累粉丝的长线行为，跟大传播没有太大关系，它需要时间的累积。 

再比如我们帮天猫做的全球酒水节视频，在客户那边反馈很好，因为它不是从产品而是从人的角度去出发思考，能够体现平台效应。

另外，与网易新闻联手做的一系列媒体内容共创的活动，也令我们重新认识了自媒体。以往与自媒体的合作方式就是做广告发个软文之类的，但我们和毒舌电影做了“24小时电影院”，与关八做了”深夜八卦食堂”，与KY做了“无能复健室”，与饿了么做了“丧茶”。与自媒体一起创造一种可能性，而且这个可能性是与粉丝完全结合，然后产生话题热点，再放到网易新闻上去。这是一个比较有趣的合作模式，且最终都是几方共赢的局面。

大创意：你们跟”毒舌“、“关八”等是怎样一种合作方式？

王小塞：我们提供创意策划和想法，这是我们的优势，然后借助他们的媒体优势来输出内容，是双方内容共创的过程。

大创意：近几年有没有打到你心里面的广告？不是你们公司做的，但是你认为比较好的。

王小塞：比如冰桶挑战，它可以让人重新思考广告是什么的，意识到广告原来还可以这么玩。后来很多人学了冰桶的模式，但是没有一家可以超越它。因为它从创意开始就比较独特，通过人来串起所有的节点，是一个有洞察，同时打破媒体界限的Campaign。

大创意：但这个Campaign里面人的因素特别重要。

王小塞：人的因素非常重要，它非常依赖于传播路径，但内容本身也很重要，内容和传播是平衡的。内容是有自发性的，通过它的节点来引爆它，而不是依赖于媒体去做曝光，这是社交传播的一个很重要的形式，所以是让我印象非常深刻的一个Campaign。

还有一个印象最深刻的是冈本做过的一个活动——《长跑爱情》，一男一女两个人从不同城市往前跑，大家都不知道在干嘛，原来推广的是0.01的冈本。它制造了巨大的悬念，中间有很多人参与其中，到最后才揭晓品牌是什么。就像追剧一样，吸引网友互动来追这个连续剧。追过剧的都知道，结局是很重要的，如何让观众在追剧的中途不跑掉，也是很困难的。这是一个非常有趣的互动行为，我当时就觉得很意外，原来互动可以做成这样。这些是打破创意人认知的，而不是在原有的创意基础上做创意。

大创意：你认为如何定义一个好创意？

王小塞：我认为好的创意如果能做到洞察和媒介创新、技术创新一体完成，它一定是一个跨时代的作品。

首先好创意是从洞察开始的，有些很传统的方式也可以打动人，那是恒久不变的。传统作业的方法创新来自于：一是执行的创新，二是洞察的创新。能走得更远的，是基于洞察以外的媒介创新和技术创新。这需要品牌在合适的位置和时间点去做合适的事情。比如《长跑爱情》如果放到现在的话，可能效果就不一样了，因为市场环境已经变了。

还有一种是依赖媒介的变化而产生的创意，不需要很复杂，但可以创造出很大的影响。当初安瑞索思做Polo的时候，和MSN Space第一次合作，合作模式就很简单：发起一个博客大赛，获胜者可以赢得一辆Polo车。当时这个比赛带动了大量的人去写博客、开账号，同时Polo的很多元素在其中体现，最终实现了三方共赢。所以好案例的标准，是不管做哪种创新，洞察是基础，没有洞察，单纯追求技术、媒介的创新或者形式的创新，都是华而不实的。比如我们去看电影，4D和VR给你不一样的体验形式，但里面的故事是非常重要的。当有一个很好的故事，同时又给你一个全方位立体化体验的时候，效果就会很震撼。这其实也是一个广告要达到的效果，一个好故事加上可以深度互动的体验。用户会参与到品牌的任何一个环节，还可以帮品牌创造出新的东西，被品牌打动并发生行为的，这才是广告的价值。

真正有情绪或情感起伏的连接，会让品牌和消费者走得更近，消费者才会认同品牌价值观并产生信任。这是一个我认为未来很重要的方向：广告一定是朝着内容、社交、IP化这条路前进的，比如IP就是可持续的内容，是可以影响你一辈子的。这是为什么西游、三国反复改编都没有问题，它可以一直在你的生命中存在，以各种不一样的形式。

大创意：你平时怎么样让你的团队保持源源不断有创意的一个状态?

王小塞：源源不断的创造力是需要被激发的，它可以来自于几个层次。

首先是团队内部的激发，要创造一个氛围，而我们的氛围是相爱相杀，这通常发生在创意和策略之间。我们把创意人和策略人分为破坏者和秩序者，即一方要破坏，而另一方要守住秩序，保证策略的有效性，同时确保创意的独特性，博弈的过程中才可能出现很锐利的想法。

当博杀不出结果的时候，我们还有二次响应机制，即创意中心的大佬，其中有很资深的创意大牛，也有剑走偏锋的创意怪咖。当事业部创意枯竭的时候，他们就会去找创意中心的人博弈。

当打得不可开交的时候，我就会参与进来。我的大门对任何人都是开放的，谁都可以找我。 

当内部搏杀完以后，还有各个组织之间的学习。每个事业部所参与的项目是有限的，所以我们会定期复盘，从别人的经验里学习。 

除此之外，我们还会定期做行业的分享。有些来自于广告行业，有些是非广告行业，帮助我们的团队去打破原有的思维。 

当然也需要团队进行自我学习，除了公司给予他们的，还需要一些很好的网站作为日常的学习，比如大创意，数英等等。这个完全是自发的，我们会给他们推荐一些学习的渠道。日常需要去学习新的东西，才可以不断进步，否则自己觉得自己很牛逼，但牛逼的人多了去了。当看过所有的东西以后，才会凌驾于这些学习内容之上，才有机会做出同样甚至更加牛逼的案例。要激发他们不断挑战自己，跳出舒适圈。就像创业一样，它其实是勇敢者的游戏，别人不敢做，而你去做了。所以我非常认同王小波的一句话：胡思乱想并不有趣，有趣的是有道理而新奇。不要说有趣就是好玩，它背后是有原因的，有趣只是表象，所有果是由因产生的，如果不能追溯到本因，果只是表面的现象，而并没有学到事情的本质。所以我会让有门的创意人坚持追溯事物的本质，这样在遇到大战役的时候，心中才是不慌的，否则他无法说服别人为什么要这么做。

冒险是一种能力，越熟悉冒险越难，无知者无畏嘛。保持这种无畏的心态是很重要的。就像我的微博头图说的那样：“初学者的心面向无限可能，专家的心则饱受羁绊”。因为所有的经验都是他的绊脚石，但是初学者的心态是没有界限的。所以我会告诉创意人，不管你是在这个行业一年或是二十年都是重新开始。不要认为自己就是对的，没有对和错，我们一起去探讨未来的可能性。这个可能性是指，前方有很多条路，而正在走的这条路适不适合当下的自己，或者客户，不要让他走一条看上去很辉煌但与现实有巨大鸿沟的道路。

比如让一个创业公司花几千万去做一个现象级的大传播，他不可能冒这样的险。当他的队伍和市场部不成熟，是很难令项目落地的。很多本土企业的做法是押几个电视台的热播剧或综艺，就跟赌博一样，一下子预算就花完了。这与创始人本身的思维完全挂钩，也与团队实力挂钩，而无法像可口可乐、天猫等大公司那样持续地做Campaign。我们需要结合客户本身的团队能力，为客户设计一条他们可以走的路，而不是仅仅告诉他们应该怎么样走，因为真正了解客户的是他们自己，我们只是更好的去发现和激发，然后帮助他们从创意传播影响的角度，让他们走更远。

对于广告公司来说，除非有规模化、低成本的效应才可以服务创业公司，否则只能服务有持续合作意愿的大公司。做事情要有选择，如果什么都做，就迷失了自己。前行的道路是可控的、有节奏的。所以当别人说有门四年的时间发展成150人很快，但其实并不快，我们做了很多控制。就像人在不同阶段就应该做不同的事情，需要一个成长的过程，有时快，有时慢，需要沉淀，也需要出发。和练书法一样，是一个由精到拙、又由拙到精的过程，这样才可以走到自己内心中想要的那个点。

好的传播都是流淌出来的真实想法，不是硬卖，很多企业都是硬卖，喊得声嘶力竭，但是内心空洞。包括很多广告公司也是这样，动不动就是刷屏级案例，但其实都是在过度营销自己。一个人不能过度的消耗自己，但需要适当的时候去爆发，这时沉淀和爆发是一体的，有沉淀的爆发才更有驱动力。如果一直在爆发，很快就会消耗完自己。一个人的成长是有输入和输出的过程，这样才可以让自己变得更加丰富，更加立体，更加有张力。

大创意：那你觉得你更适合当一个创意人还是商人？

王小塞：我本质是一个创意人，但我的目的是让创意人获得价值。所以我首先要变成一个好的创业者，提供这样的平台，才可以让我的那些创意人找到自己的价值。

大创意：那你跟大多数的创意人不太一样，大多数的创意人对生意不太敏感。

王小塞：没错，我觉得生意的本质就是真正能够影响到多少人。比如影响的是五个人，他就是一个小生意人。如果影响的是一亿人，他就是一个大生意人。艺术家是表达自己，从自我出发的，而生意人是以他人出发的，就是渡人即渡己，渡的人多才有生意。所以要让自己变得不重要，而把别人变得重要，当越来越多的人重要的时候你才重要。

大创意：你是什么时候开始对生意更关注的？

王小塞：作为一个创意人会有很多困惑，比如我为什么以这种方式来呈现？其实跟我读过师范是有关系的。做老师是有情怀的，启迪人、激励人，帮人成长。如果我不是一个有同理心的人，会很难与对方走到一起。所以我觉得从创意角度来做这件事是最好的，而我本身还是一个创业者。我所有的问题，可能就是客户要面对的问题。

创业之前，我是一个愤青，表达对世界的愤怒和不满，但其实没有太大帮助。我的一个座右铭是：与其抱怨黑暗，不如提灯前行。只有把自己给点亮，再影响别人去点亮自己。去骂这个世界有多黑暗，有多冷漠，没有意义。因为这个世界不会改变，我们能做的只是力所能及的事情，改变自己，至于能走多远要看大家是不是愿意一起往这个方向走，让这个广告环境传播环境变得更好，仅此而已。

大创意：做为爱女狂魔的你，有没有一些作品是从家庭和女儿身上得到的洞察？

王小塞：最明显的就是我们在服务母婴产品的时候，就有很多是从女儿身上得到的洞察。包括在服务红星美凯龙做爱家日的时候，我跟团队聊我自己的洞察，也是从家里出发的。因为当你的家庭有其他人存在的时候，就要保持每个家庭成员的独立性，要给他一个空间，而不是把所有的空间全部占满。所以当时我们提出了“亲密有间”这个核心洞察。 

以前的爱家日都是说一定要回家，这是很传统的爱家观念。但我们提出了不一样的洞察，即关系再亲密，每个生命都是独立的、有自己的意识。当一个人的空间被另一个人侵占，他是不是会不想回家？所以我们设定了一个场景是，在回家之前的那一刻先在车上呆一会儿。如果另外一半可以给丈夫更好的喘息空间，他为什么会不愿意回家？所以互相给对方一个空间，帮助他们找到自己，甚至互相激励和支持。

当我的妻子想做一件什么事情，比如她想去读书、重新学习，我会很支持她去做，而不是让她把生命的全部都落在小孩身上，有的时候过度付出对她也是一种伤害，需要给她一个喘息的空间来追寻真正的自己，活出自己，才是对她最好的奖励。

我父母当初的规划是想让我当老师，让我姐当医生。我姐是屈从了，但我最后还是走出了一条自己的路。对我的女儿，只要保证她基本的安全就可以，而不是说要做一个乖小孩，否则她的人生会是一个很平庸的人生。如果她愿意去好奇这个世界，去冒险，只要不会有生命危险，我觉得都是可以接受的。

我觉得我的小孩给我的最大触动就是，当她成长到一岁多的时候，她对这个世界是非常好奇的，接受新鲜事物的程度是很高的，也很容易去模仿和学习。但为什么一个大人的学习能力还不如一个小孩？为什么大人很难接受新事物？因为大人身上羁绊太多。如果每个人都能把自己的心态变成一个一岁多小孩来跟这个世界打交道，而不是把自己封闭成一个不能碰的刺猬，我们就会更加平和地去接纳这个世界，接纳每个人。任何人身上都有可被学习的东西，无论他是一个有很高地位的人，还是一个普通人。就像并不是所有的品牌面对的都是高端用户，很多是面对那些非常普通的消费者，如果不能以同理心去感受，又怎么能打动他们呢？所以做大众品牌就是要接触到最底层的人。我经常对有门的同事说，要做好广告就要把自己变得更有包容性，需要有很大的张力和弹性，这其实是很辛苦的，因为一个人通过做广告，体验了很多人的人生。

大创意：如果让你给有门做一条广告，你会怎么去做？

王小塞：当一扇门为你关闭的时候，有门为你打开另一扇门。

大创意：你平时都有什么爱好？

王小塞：看书、电影和吃是我的三大“不动症”爱好。吃可以跟朋友聊天，看书可以跟书背后的人对话，看电影可以经历不同的人生。

大创意：推荐一本你最近在看的书吧？

王小塞：最近在看《创世企业》和《创作者的日常生活》，我会在不同阶段看不同的书。看书最好看有时间沉淀的书。

大创意：推荐一部你最喜欢的电影吧?

王小塞：国外的是《肖申克的救赎》，国内的是《阳关灿烂的日子》。

大创意：帮我推荐下一个人？

王小塞：蔡萌吧。