品类老化，最为致命。

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举报 2020-12-28

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品类之下是品牌，品类是生存土壤，也是品牌发展的天花板。

一方面，具有广阔增长空间的超级品类，能孵化超级品牌，正如基于“鸡”这个超级品类，上有肯德基、华莱士和老乡鸡，下有黄焖鸡、重庆鸡公煲；在另一面，随着品类老化，头部品牌也陷入增长困境，甚至萎缩。

例如在现制奶茶风靡的当下，当年“绕地球三圈”的杯装奶茶品类绝对头部——香飘飘，却陷入到刺骨的冰窟中，继因2019年年中财报的扣非净利润——2.28万元。在今年前三季度，香飘飘营业收入同比下挫20.47%，冲泡/即饮奶茶贡献的营收同比缩水超4.88亿元。如果把香飘飘的失利，归咎于管理团队的不作为，也有点冤。在面对借助于喜之郎的渠道、资源，大举进攻的优乐美，香飘飘也曾开启了多元化战略，业务涵盖方便年糕、奶茶连锁店到房地产市场。

但随后为回归“杯装奶茶”的核心定位，逐步退出了新的业务范畴，并在渠道、传播和产品等方面进行布局，随后重夺“全国销量第一”，所占杯装奶茶市场份额持续攀升。但在喜茶、茶颜悦色、书亦烧仙草等现制奶茶品牌冲击下，以香飘飘为代表的固体杯装奶茶品类进入衰退期，杯装奶茶的消费场景也越来越窄。

△香飘飘固体奶茶销售收入发展历程将品类占位的打法用到极致的品牌，无法规避一个核心命题——当品类面临老化，头部品牌又该何去何从？

品类老化VS品牌老化

消费行为背后有两层动机，一是功能诉求——买吹风机，吹干头发；二是情感诉求——用戴森，拥有一种精致生活的感受。品牌老化，意味着某个品牌逐渐失去谈资，失去社交货币，缺少情感附加物，显得保守和守旧，逐渐被新的社交语境所排斥。宝马过往围绕“BMW之悦”，适应中产人群对“成功”的情绪和联想。但在新的年轻化语境下，这种情感诉求显得“暮气”，缺少一种进取心。

在经历“惨淡”二月后，宝马今年也开启了年轻化战略，不仅换了更扁平化的logo，也启用了20岁的易烊千玺作为代言人，推出面向新生代的四系产品。
诸如此类的案例，还有百雀羚、大白兔奶糖联名和中国李宁......这些都是品牌的年轻化尝试，常见打法是重新塑造独特的卖点，或者颜值和口感创新，放大感官的吸引力。 品类老化，意味着品类代表的解决方案，不再为大众或社会所接受，外部替代品类会蚕食市场，老化品类中的品牌无一幸免。

同样以汽车为例，在清洁能源技术和政策普及，以及以特斯拉为首的新能源汽车逐步成熟后，出行需求有了更好的解决方案，燃油车市场逐步进入衰退、老化品类。中国正考虑在2035年，实施所售新车皆为环保车辆的政策，出台类似政策的国家地区，还包含美国、日本、法国和英国等。

纯燃油车品类就是一个老化品类，品类下的品牌转向新能源车市场，以更环保的解决方案，来解决用户的出行需求。品牌老化源于“保守”，逐渐被消费者忽视，陷入到“即使消费你，也不会传播你”的怪圈，这是对当代传播预警的漠然。这一点在“掌握社交话语权”的年轻人身上，体现得尤为明显。但“老品牌”不等同于“品牌老化”，正如百年品牌的可口可乐，依旧是年轻、时尚的符号。品类老化源于“替代性”，品类代表的解决方案，正在被其他方案替代，正如主打复古、田园、日式和北欧风的奶茶店，替代香飘飘所代表的杯装奶茶（固体饮料），消费者对于奶茶的需求依旧旺盛，但老化品类不再成为满足需求的首选，类似案例还有功能机、MP3/4/5、胶片机和传统收音机等。

品类老化的原因

回溯品类老化的原因，我们需要回归到最前线——消费决策过程中：问题/需求认知（口渴）→信息搜集（商业广告、口碑相传）→搜寻动态性（搜集信息，了解不同品牌的特性）→方案评估（明确首选利益属性）→购买决策。
·需求场景的变化
同样以奶茶品类举例，过往固体杯装奶茶主打：送礼场景、办公场景（小饿小困，喝点香飘飘）。而在当下场景中，甜食需求（一点点、coco等）和社交需求（奈雪の茶、乐乐茶等）是奶茶主要需求点。据封面新闻统计数据，直接到奶茶店购买的人群占比，达到了98.33%，同时奶茶+面包/甜品的产品组合，丰富了口感体验，也契合小聚的社交场景需求。

问题/需求认知变了，香飘飘过往“速食品”的认知却难以更新，香飘飘也尝试推出子品牌——MECO果汁茶，来布局现制奶茶市场，但收效甚微。在家电市场，同样存在着场景错位的问题。随着租房场景越发普遍，以及单身场景、银发经济和学生党的多重推动下，大家电陷入“减速带”，今年一季度财报显示，9家大家电企业营收降速。而却凭借多款爆品出街的小家电品牌，在疫情期间实现逆势增长，据苏宁易购的数据显示，进入4月份以后，全国小家电订单量同比增长103.5%。

·颠覆式创新

如果说需求场景的变化，是温水煮青蛙，那颠覆式创新，就是一夜入寒。代表性的案例有诺基亚手机、柯达胶片机，颠覆式创新颠覆的是“期望——价值模型”——消费者根据每个属性的重要性，来评估产品或服务。

颠覆式创新重新定义了“首要因素”——即消费者最为关注的产品利益点。例如面对智能手机的开放式操作系统、强大的APP生态时，功能手机的双卡双待、外观、音质、待机等因素被削弱，系统体验成为第一要义。另一个最为典型的代表，便是硬盘行业。在大型服务器为主流的时代，24英寸大小、上百公斤的硬盘是主流，它代表着强大的算力，但在计算机小型化的趋势下，消费场景变了，8英寸的硬盘逐步蚕食了硬盘市场，随后体积更小、技术更先进的硬盘逐步蚕食掉硬盘市场，60年间硬盘品类被颠覆了6次。

硬盘品类的变化史，是一部快速跌宕的后浪史。

·大品类迷失传统大品类的诞生背景，源于供需错位的时代。

在二十来年前，品牌面临的广阔的市场空间，其所定位的品类赛道规模越大越好，例如康师傅、统一之于方便面、瓶装饮料市场，达利园之于薯类食品，可口可乐、百事可乐之于碳酸饮料，雀巢之于速溶咖啡，立顿之于茶包红茶等等。但在新品类不断涌现的当下，传统品类却陷入了模糊化的认知中。虽然在市场规模上，传统品类中的大品牌大多占据优势，但在“0糖0脂”、“小家电”、“冷萃”和“国潮”等新品类中，逐渐失去了社交谈资和媒体声量，大品类陷入到存量竞争当中。例如随着消费意识的升级，以及“控/戒/代糖”成为新刚需，“0糖0脂”的新品类不断丰富，碳酸饮料的市场份额持续萎缩。

以疫情前的数据为例，碳酸饮料在2014年触达顶峰，而后三年连续负增长，从1810.7万吨跌至17年的1744.4万吨，直至无糖碳酸饮料的推陈出现，才在2018年稍微拉动了碳酸饮料产量。可口可乐预见到了这一趋势，在2017年停产0度可乐，转向了无糖可乐，新品方向逐渐转向“无糖、纤维+”领域，在资本市场也开始多元化尝试，在咖啡、果汁、酸奶和茶饮领域展开收购。

传统碳酸饮料陷入存量市场中，新品类正在避开“传统大品类”的定位，开辟新的赛道和认知。例如虽同属于碳酸饮料，元气森林却有意做出区分，将自己定位为气泡水、无糖碳酸饮料，以更清新的设计区别于传统碳酸品类。

·外部替代性
正如《三体》的故事结构中，人类文明、三体文明和神级文明形成不同的文明梯度，高维度的文明可进行降维打击。有时候，最强大的对手并非来自同品类品牌，而是另一个维度的企业进入，分流了你的目标用户，这种降维打击会改变固有品类的游戏规则。例如在方便面市场，康师傅占据半壁江山，并通过价格战死磕开创酸菜面的统一，而统一也通过复刻红烧牛肉面，快速跟进康师傅的产品策略，最终形成双寡头的竞争格局。在外卖于2013年大举进入餐饮市场后，方便面市场持续陷入萎缩，外部替代效应逐渐增强，两者的增长呈现明显的负相关。

在面对外卖的替代效应时，康师傅和统一不再固守“价格战”，而是积极展开应对的策略，即摆脱油炸、不健康的负面认知中，两者通过高端、健康并行的策略，不断升级产品矩阵，实现了二次增长。正如艾·里斯曾将冰山比作品类，冰山的大小、深度支撑了品牌价值，当其融化后，或是外力打击下，再头部品牌也会分崩离析。

如果说康师傅、统一还是幸运的话，那在新零售、智慧零售的冲击下，以家乐福和大润发为代表的传统百货商城，终是抵不过被变卖的命运。

·价值观失势时代的一粒尘，在每个品牌身上都是一座山。倚靠将女性“物化”为男性所喜欢的形象——perfect body，吹捧“性感经济”的维多利亚的秘密，陷入到濒临破产的边缘，并被折价贱卖。与之对应的，还有playboy停刊、LaPerla关店潮、Wolford持续亏损，这些品牌曾是“性感经济”下的掘金者，而如今却深陷转型困境。过往积累的品牌资产，成了最大的品牌负债。正如维多利亚的秘密将“内衣”，塑造成外在展示的“外衣”品类，在无钢圈、舒适和女性自由的新品类围剿下，陷入到转型泥潭。
当年的鼓风者，在价值观失势后，也被风吹雨打去。在市场调研公司Euromonitor发布的《2020年全球10大消费趋势报告》中，便阐述了环保、包容和本地化等价值观，如何影响了消费取向。

新趋势也代表着新品类的机会，例如采用天然材质制作商品的创新时尚品牌——Allbirds，以“环保、天然、舒适”的产品理念，将“碳足迹”（平均每双鞋产生的二氧化碳当量排放量）控制在比同行低近40%的设计标准，进而定位于科技品牌，并俘获了硅谷的精英圈层，创立四年实现了17亿美元估值。

创造二次增长曲线

在《公司进化论》一书中，提及到在面对老化品类时，企业进行品类革新的两条路径：有机革新、并购革新。
·有机革新品类老化会失去消费偏好，直至被遗忘，但所在品类中的企业会沉淀品牌资产、渠道网络优势，或者拥有某几项关键的技术领先能力。企业可以利用这些资产、优势和能力，从老化的品类中转移到新兴品类中。例如在传统方便面市场萎缩时，统一集团发布“生活面”新概念，并推出定位于高品质的方便面的“汤达人”，依托于统一集团的强大渠道地推能力，以及持续加码的广告投放力度，提振了原本萎缩的泡面业务。

2019年财报显示，在统一方便食品板块下，汤达人实现了两位数的增速，持续推出：自热食品“开小灶”、针对番茄口味研发的“茄皇”鸡蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的凉皮等新品类。在饮料市场，统一也推出“茶里王”无糖茶、“茶·瞬鲜”冷藏茶，去迎合高端市场需求，不断尝试复刻汤达人的“单品+渠道+投放”的成功路径。不过，这些新品对比整体营收，还处于小规模状况，能否创造二次增长曲线有待考验。除了集团作战外，也有品牌尝试“由点到面”的品类突围。
作为“网红高端辣条”的卫龙，也面临到辣条市场的增长放缓。根据欧赛斯的统计数据，辣条市场在2009年-2018年间，其平均增长率为28.1%，如果缩短时间线，其2016年-2018年间平均增长率仅为8.8%。但这8.8%的增长率，并非是消费频次的增加，而是由于辣条涨价拉动的。以2010年-2016年统计数据推导，辣条单价增加了4-10倍，而市场规模只增加了2.5倍，消费人群规模和频次实质上是萎缩的。面对辣条品类的不振，卫龙也围绕“辣”这一主题做多元化，由单品驱动转向休闲食品——魔芋、豆皮、藕片、土豆片等产品，建立起经典麻辣、健康休闲两个产品矩阵。上述两种多元化，都是围绕某个核心展开，它是品牌的核心记忆，而不是蒙眼狂奔的“广撒网”。正如在九十年代电子游戏风靡时，乐高曾采用激进的多元化策略，不断挤压核心的积木业务，导致在2004年濒临破产，直至新任CEO上位，开启了雷厉风行的“瘦身”计划，重推经典积木产品，而后围绕积木开展数字化转型、价值观延伸和内容打造，带动了“微笑曲线”式二次增长。此外，围绕产业链前后端延伸，也是另一种尝试。

诸如海底捞旗下供应链服务商——蜀海，已服务超一千家合作品牌，成为海底捞营收增长的另一极，还有从代工向产业链前端——2C品牌延伸的晋江系鞋业品牌，零售店和商场推出自有品牌产品等等。

·并购革新这里面最励志的故事之一，莫过于诺基亚的重回巅峰。在转手卖掉手机业务后，诺基亚全力转向通信设备服务，用22亿美元收购了诺基亚和西门子合作成立的诺基亚西门子公司，掌握了背后庞大的5G专利。截止2020年前三季度，诺基亚在全球5G通信设备市场占比达13%，位居全球第四位。另一个经典案例是通用电气，它是道琼斯指数最初涵盖的12种股票中，唯一一个现在依旧停留在指数中的企业。这离不开其不断通过并购和剥离，抢占新兴品类的船票，及时剥离掉衰退品类，达到基业长青。在中国运动服装品类中，国产品牌同样面临着存量竞争。根据前瞻产业研究院统计数据显示，2018年中国运动服饰CR5（排名前五的企业所占份额）约为57.3%，较2013年提升约10.1个百分点，集中度高于全球水平，耐克和阿迪两强份额提升速度瞩目，合计市场份额从2013年的29%，上升至2018年的38.5%。在今年天猫双十一户外运动品类销量排行TOP10中，国产品牌只占2席。在此情况下，中国却依旧跑出了一家全球第三大运动品牌——安踏，通过收购FILA、始祖鸟后，安踏实现了“曲线”国际化，其背后是安踏在主营品牌之外，找到品牌第二增长点。2020年上半年财报显示，FILA实现营收71.52亿元，营收占比已达到48.8％，斐乐的营收占比超过主品牌，并在毛利率方面形成压倒式优势。

消费群体会越来越年轻，品类会逐渐老化凋零，这是市场选择下的品类宿命。

而作为品类头部企业，如何在持续经营中积累企业资产、品牌资产，在品类老化中有资源和动机，支撑企业调整战略中心，转向新兴品类，创造二次增长曲线，是一个持续性的命题，也是基业长青的第一要义。大象转身艰难，并不意味着无法转身，只是需要一定的时间和空间，企业和品牌亦是如此。

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