应该先做增长，还是先做品牌? |《品牌创始人经典10问》

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举报 2021-01-29

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关于【HBG品牌增长研究院】

HBG大渗透品牌增长研究院也是基于风靡全球品牌届的“HBG大渗透” 增长理论IP，集聚全球一线品牌与新锐国货品牌GM、VP、CMO级别操盘手，建立的全国首个专注研究“大渗透理论”的系统化品牌研究院。

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关于《HBG品牌创始人经典10问》

基于过往HBG品牌增长研究院的同仁们经常探讨咨询的话题，HBG将其整理为经典10问，试图回答品牌操盘手在日常实战当中经常遇到的困惑，也也欢迎更多的同行能加入HBG研究院来一起探讨实战问题。

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近几年新锐品牌的飞速增长，让全行业一方面惊诧于增长的速度远远大于过往时代，另一方面也在担忧，过快的增长速度是不是有利于品牌的建设？毕竟在大多数品牌人的认知当中，品牌建设是一个细水长流、慢工出细活的系统性工程。

许多品牌的操盘手在实战当中也会经常遇到一个困惑：毕竟时间有限，精力有限,资源更有限，那么

1. 到底应该先做增长还是先做品牌？

2. 如果先做增长，是不是越往后，增长的效率越低？

3. 如果先做品牌，会不会影响增长的速度？

4. 做增长和做品牌的团队是应该一个团队还是应该两个团队？

5. 品牌建设的最佳阶段是什么时候？

6. 创始人应该把精力放在增长还是品牌上？

7. 它关注实操实践，而非理论体系的漂亮与咬文嚼字的完美

在回答如上问题之前，还是先回到基本的定义层面，界定一下到底什么叫增长，什么叫品牌？

实战当中，增长往往和GMV直接相关，但又不只这一个指标，比如增长速度、ROI等也是增长KPI。

近几年，随着直播突起，新品牌 GMV增长速度越来越快，外界对于品牌的增长要求也越来越高，五年前可能只要求新品牌1-2年之内过千万，现在要求三五月就要月销过千万——这就给新时代的创始人们无形当中更大的增长压力。比如，近两年的行业报道当中最畅销的标题就是类似“上市仅两月，月销过百万千万”等标题，虽然可能内行人一看都知道背后有太多是刷单做量的操作，而非真正的品牌销量，但并不妨碍这个时代对于这类“亩产万斤”的品牌的青睐，毕竟现在是一个品牌大跃进的时代。

品牌的界定一直比较虚，在实战当中往往有千百种不同的界定，但归根结底都要回到品牌影响力和品牌价值2个大层面——前者和品牌知名度、辨识度、连接度3个子维度相关，后者和品牌附加值、品牌背书这2个子维度相关。比如有些行业当中经常提到的资本驱动型品牌，虽然销量增长很快，甚至达到品类第一，但却很难被用户清晰的辨识到，也很难有品牌高附加值，所以一直持续不盈利，无法自己造血，一旦外界输血中断，品牌可能立刻断崖式掉落。

所以当我们想回答增长vs品牌的问题时，就会发现这2个命题的子维度非常之多，现实当中也没有只做增长、或者只做品牌的创始人，往往这两者都是相互交叉，相互影响，相互促进的，只是在不同的发展阶段里面，影响“增长”和“品牌”的子维度是不同的，或者发展程度有差异的。

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实战当中，品牌在不同的发展阶段，其实面临不同的压力和任务。

在初期从0~1的时候，可能摆在创始面前，压力最大的是增长。在这个阶段，虽然品牌建设也是一个难题，但显然增长的压力会比品牌建设更为现实，创始人不得不要耗费80%以上的精力先搞定增长难题。如果过多的精力耗费在复杂的品牌建设上，则有可能拖慢增长的速度。

当然，如果有足够雄厚的实力和足够的耐心，也可以在品牌初期慢慢打磨，慢工出细活，积累起更强大的品牌竞争壁垒，后发制人也有可能。

一旦品牌增长起来之后，可能创始人关注更多的是品牌建设。如果这一阶段还是在耗费精力做增长，没有重视品牌建设，增长的效率会逐步下滑，也难以积累品牌竞争的护城河。

但这并不是说在每一个阶段，都只做增长或者只做品牌建设，往往这两者是有侧重但是密不可分。

即便在品牌增长的初期，增长压力最大的时候，也应该去注重品牌的基础建设——比如品牌独特性资产一定要在这个阶段逐步摸索出来。才能在后期增长起来之后发展巩固。否则不仅增长效率会越来越低，品牌同质性的问题也会逐步凸显。

当下消费品领域的新锐品牌们，在初期增长的时候都比较注重品牌独特性资产的建设，甚至有不少品牌在初期增长的时候，也已经开始输出品牌价值观，从而能够边增长边塑造品牌。比如化妆品行业的HFP、花西子、彩棠等、新营养品类的WonderLab等，都在前期做了相当长时间的品牌铺垫，而非单纯的“亩产万斤”式拼流量。

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做增长和做品牌的团队是应该一个团队吗？

理论情况下，应该放在一个团队，从品牌创始人直到下面的具体执行层，都需要具有品牌意识，也有增长意识。

但现实当中，往往受限于人力有限，精力有限，以及每个人的能力维度不一样，所以往往这两个团队是分开两组人马，因为这两者之间衡量的KPI是不一样的，以及要求的思维模型是不一样的。比如习惯于做增长的团队，更善于从数据思维；而习惯于做品牌建设的团队。更善于创意思维。如果一个团队既有数据思维，又有创意思维，当然是理论上作为完美的。但现实当中往往这两种思维很难在同一个人身上共存。

品牌建设在理论当中非常复杂，但在实战当中，往往聚焦两个核心命题——品牌影响力和品牌价值。

品牌影响力——与品牌知名度、品牌辨识度、品牌连接度3个子维度相关。

品牌价值——品牌附加值、品牌背书这2个子维度相关相关。

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理想情况下，从品牌建立初期就应该重视品牌建设，至少要先做到品牌的辨识度、同时要开始界定自己想要传达给用户的品牌附加值。而品牌知名度、品牌连接度、以及品牌背书往往是伴随着品牌增长才会有的。

当品牌开始进入飞速增长时期，就要开始注重品牌连接度。只有品牌与用户大脑认知建立更多的连接点，才有可能真正在用户心智当中建立品牌认知。其次，要开始积累品牌背书，不要浪费每一次的流量推广机会，这都是建立我们与消费者心智建立连接以及积累背书的关键。

当品牌进入稳定增长时期，就要开始发力在品牌附加值层面。在品牌初建阶段，虽然已经界定了自己想要传达给用户的品牌附加值，但并不代表着品牌附加值已经建立起来了。恰恰相反，只有随着品牌销量的真正增长，才能让品牌的附加值变为现实。所以当进入稳步增长阶段，需要为品牌的附加值进行适当的品牌事件营销，甚至IP化建设，才能真正让我们所界定的附加值成为用户所认可的。

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理论状态下，创始人应该两手抓，两手都要硬，但是每一个创始人的天赋优势以及团队资源不同，所以确实会有不同的侧重。

在品牌初建阶段，如果团队当中有专门负责增长的合伙人，则创始人可以把部分的精力放在品牌之上，否则就不得不80%精力在增长之上。而当品牌进入飞速增长阶段，创始人往往需要把精力移出来，关注品牌建设端而非单纯的增长，否则可能越往后品牌越难有效率的增长。

品牌增长可以由团队去操盘，但是品牌建设往往必须由创始人亲自去抓。因为可能没有人比创始人更加了解品牌的初衷与愿景。当然也要提防一种情况出现，就是品牌创始人的个人主观性太大，以至于影响到了品牌增长，那么就要尽量减少创始人的干预。

总之，无论是增长还是品牌，都不是一件易事，实战当中往往交叉进行互相影响。而决定增长和品牌的成功要素，除了创始人之外，更加还要靠团队的力量。没有靠谱的团队，仅靠创始人自己的理想和情怀，是很难成就真正的品牌。

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