WPP陷落的启示，未来广告人与广告公司应该怎么活？

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举报 2017-10-30

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近期，一篇“WPP可能被收购”文章在朋友圈热传，这个当年靠着“不断扫货”驰骋广告界近百年的世界第一大传播集团，如今可能成为别人的囊中之物。换句话说，无论如今这场“收购”是否能够坐实，“世界最大传播集团被收购”的新闻如果某一天登上报纸头条也不是天方夜谭，毕竟当今的WPP市值只有文章中拟定收购方——埃森哲的六分之一。

梳理过去几年，4A的式微已经成为共识，近年来四大广告集团纷至沓来的危机已经成为从4A到本土大量传统广告公司的缩影，传统广告集团营收逐年下滑，越来越多的广告人选择离开。纵观过去三年，这场“游戏”中的“猎人”——IBM、德勤、埃森哲则在这场围猎中“满载而归”：IBM组建了世界上最大的数字传播部门，其他两家“咨询公司”也挤入全球数字传播界前十的宝座。

究其原因，让我们试想一下，咨询公司始终扮演着企业“导师”角色，从战略规划到人力资源几乎无所不包，对于这样一个最懂企业又高于企业的“人”，如果把“广告策略”、“媒介投放”都交给他，是不是让甲方爸爸既省事，又放心？

显然，历史作出了决定，如今“从战略模式咨询到创意产生、传播落地”已经成为行业发展趋势。这意味着过去那个执着于创意，利用Big Idea打造一个商业盛世的年代过去了。

所以，为什么能与“总统”比肩的“广告人”如今混到这步田地？

“We sell, or else.”永远没错，错的是你

奥格威老爷子的“We sell,or else”如今依然是奥美员工每个人的信条，也是如今鞭策每一名广告人前进的动力——如今这句信条在不断遭受挑战，越来越多的人发现，广告难以真正地实现销售了。为了改变这一现状，奥美前几个月已经开始使用“One Ogilvy 一个奥美”的改革口号与目标，未来，奥美集团的各个子品牌将被整合到一个“单一的、具有强品牌的、整合性的代理公司”。

但这个能够提高效率的做法依然不被人们所看好，4A目前的困境不只在于此，前面有“BAT”与其分享甲方的预算——毕竟，搜索引擎广告也是广告；后面还有堪称“暗黑破坏神”的“咨询公司”和被自身人员流失而“养”大的甲方市场部，更像是两座大山挡在当今广告公司的前方。

前狼后虎的危局形成并不是一朝一夕，互联网近二十年的发展让传播环境发生了变化，进而影响到了整个商业社会的“脉象”。长久以来能够带来高昂回报的创意是广告公司的长处，然而创意并不鲜见，在技术的加持下实现创意与传播创意成本急剧降低，一夜间各行各业的KOL都变成了“广告人”，原来以“创意”为生的人反而成为创意最枯竭的人。于是真正的广告人挠了挠头说，“干脆买数据吧，不然爸爸不高兴的。”

之后越来越低的ROI让爸爸们真的不高兴了，他们想了想，还是把预算给其他的公司吧。

以上都是表象，真相是 “模式竞争取代了传播竞争”

10月27日，品牌界盛典——第十三届“金象奖“颁奖典礼在上海举办，除了那些业界注目的代理商之外，一家“有点另类”的品牌公司云华互动一举斩获“2017金象奖年度最佳策划奖”，成为当晚的最大黑马。而更令人称奇的是，对于创意与品牌的理解并不是让其荣获此殊荣的最大亮点，而原因在于它利用“模式竞争”的思路为品牌进行策划与落地，让品牌主收益率相比去年提升近400%。

这种与顶尖咨询公司模式相似做法，在“战略+商业模式+传播”三端发力，通过对竞争、商业模式本质的把握，直接从商业模式上给到有效的战略并且熟练利用媒介将创意落地。最终将传播的竞争变成模式竞争，从而获得了超过同业数十倍的增长力。这正是模式的胜利。

创意像是一颗“核弹”，能够决定一场战争的胜负，但决定国家生存的，是国家模式的成败——或者说在这个时代，一个牛逼的海报/TVC创意已经并不能够让企业赚钱了，依据“模式胜利”的思路制造的商业创意才能够令品牌不断的积蓄力量，这正是擅长“企业模式优化”的咨询公司能够杀入这一行业的原因，当年咨询行业在中国扎根时，一段时间的宣传策略就是“广告是研究如何给客户花钱的，我们是研究如何给客户挣钱的”。所以当这些会赚钱的人收购了会花钱的人，拿着具有强大洞见性的咨询报告而不是司空见惯的策划案去找甲方时，一下子“阴阳调和”，甲方爸爸把浪费的另一半广告费找了回来，收到了好几倍的回报，何乐而不为？

这也回答了另一个疑问：当埃森哲收购营销公司杀入广告界后，为什么WPP不能收购咨询公司“打回去”？答案就是，人可以操作武器，但武器没法操作人。咨询公司就是金庸笔下的王语嫣，她能让一个武功平平的人三招放倒某高手，但反过来，那结果肯定不太美丽。

提升认知，是当代广告人找到未来的唯一途径

“我们需要设法解决的一个很严重的问题是，客户将广告看作是一项成本支出而不是一项投资” WPP首席执行官苏铭天爵士一句话道出广告公司的一个痛处——“在甲方看来，广告投资不再是打开未来宝库的那句‘芝麻开门’。”

如果我们横向迁移一下，看看近几年新兴的几个职业“产品经理”、“新媒体运营”、“社群经理”…这些岗位的JD也都是“有强烈的洞察力”、“能够迅速获得需求”，甚至也有“良好的创意能力”而一个创意人看到这些岗位描述时，也许会很面熟——“这跟当年入职时不都一样吗？”。这些与“创意人”很像的人在支撑一群“概念”：“新零售”、“社群营销”、“粉丝经济”、“参与感”…

现在的品牌主更倾向于给这类服务商投入预算，原因正好也回答了苏铭天爵士的问题，这是企业能看到的“投资利润提升”：你从没见过小米创业前几年请过代言人，锤子至今没钱请Agency，但并不妨碍这些企业每走一步都夹杂着“风声雷动”。这也让一些企业主看到了“创意+媒介购买”外新的品牌知名度与美誉度的玩法，而这一切都是“模式”变了的结果。但这些新的玩法，如果仔细咀嚼一下，是不是本质也是“创意”。

然而，这并不代表着创意人要让位于这些“变异创意人”，而我认为，当一个创意人拿起一本《“新零售”时代的企业转型论》时，存在身体里澎湃的创意能量将会找到那个迸发的出口。他需要做的只是让自己先被这个时代接纳，摸清当代商业能量的流通规则，让创意变成品牌“模式机器”的“润滑剂”和“催化剂”。而对于那些创意公司来说，也是如此。