从员工培养到产业升级，联合金融如何保持企业学习的生态正循环？

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举报 2021-04-15

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作为一家员工超5万人，全球覆盖超过3万个金融网点的金融服务公司，联合金融集团凭借数字化企业学习生态的构建，加快了优秀人才的复制和业务增长的步伐。在第二届“企业学习节”现场，联合金融大学组织发展和人才发展高级经理李杨，基于生态化学习产品在企业大学运营过程中的关键作用带来了实战经验分享。

以下为嘉宾演讲核心内容整理，经嘉宾确认发布。

分享 | 李杨（联合金融大学组织发展和人才发展高级经理）

主题 |《构建企业学习生态-打造数字化的学习产品》

编辑整理 | 云学堂

如何构建企业大学生态循环

1.关注组织生态的平衡
经常听到各种各样的组织生态，合弄制、指数型和平台型。企业一方面需要不断地往前生长，同时也得关注组织的静态的、动态的平衡。
2.调动顶层资源

联合金融大学作为一个后长出来的企业大学，我们心里有非常多的一呼百应的学习梦想，但理想很丰满，现实很骨感。往往我们在发出这样的学习号召时，各个事业部的分、子公司没有做特别多的配合，这个时候要用四两拨千斤的组织架构调动起来。

今年我们成立了校董会和学术委员会，邀请了最绩优的分、子公司领导和集团总部的高层领导，共同为大学做所有的学习决策，这个设计称之为最高层的组织架构的顶层设计。

只有把这些最顶层的资源环绕在大学周围，你才能产生出一定量的、比较优化的数字化的学习产品；有了学习产品，你才会有比较多的学习数据；有了学习数据，你才会沉淀出自有的学习成果。

3. 企业大学生态循环的评价标准

如何评价企业大学的生态循环是否达到了一定程度的标准呢？联合金融大学总结了四个方面。

第一，丰富性
不仅是学习产品的丰富性，还有学习角色的丰富性。企业大学业务老大可以担任的角色很多，可以担任学习导师，也可以担任班主任，还可以担任鼓励师等等。

第二，互益性
我们的课程资源，以及我们的组织者都有可能是互益的。现在在联合金融大学里的所有学习产品，很多的运营官不是来自大学本部的员工，而是来自分、子公司的员工在帮大学运作一个又一个的项目，这是互益性。

第三，开放性
企业大学所有的学习产品不仅来源于大学，其它的分支机构和事业部有好的产品，也可以放在大学的平台上。

第四，成长性不言而喻。

打造生态化学习产品

在我们的概念里，其实企业的内循环比外循环更加的关键。特别是在今年2月以后，很多的学习能力维度都在发生变化。比如，原来我们更加关注的是学习项目的设计能力，而现在更加关注的就是学习产品的设计能力。

到目前为止，联合金融大学的学习产品有60多个，其中有一些是专业类的产品思维的锻炼，有的是针对职业类的提升，如高情商的沟通、职场写作、汇报型的PPT等等。一系列学习化产品有20万人次参与学习，并且有设置考试环节。我们一直有一句话，做投资型的项目，而不要做消费型的项目。所以联合金融大学的每一个项目都是投资型的，每一个项目都会产出项目的运营人员以及学习资源。与此同时，大学的团队也把自己进化成了“3M”。跟华为的铁三角一样，大学的每一个同事既是产品经理，又是客户经理，还是运营经理，我们每个人都要演化成为超级个体。

撬动1.5万员工的学习项目

下面讲一个大学的案例：业务转型期的厅营销人才培训之路。
联合金融集团有接近5万名的员工，其中1万以上的员工是遍布在各个银行的大堂人员。今年我们进一步了解到，不同的网点对员工的需求也不统一；因为没有对员工进行全方位的培养，服务类型的产品竞争力没有很强。
在这样的需求之下我们有了一个整体理念，应当从业务中来到行业中去，我们从开始立下的就是行业培训的标杆，做最好的。

1.业务联动提升学习意愿
我们建立了一整套的业培的联动机制，项目前、项目中、项目后，我们与业务部门紧紧联系在一起，业务部门知道一线最需要的是什么，而我们知道如何设计一个好的学习产品，如何能够让这些大堂人员在一天的繁忙的工作之后，还愿意来参与学习，愿意接受高强度的学习、练习、强化、考试和测评。根据业培联动的机制，我们界定了四级“四有目标”——有意识，有体系、有沉淀、有提升。通过学、分、练、考、评五步法进行实施。

2.让业务老大参与进来
我们一直强调打造学习系统产品，如何做？打三个点，痛点，痒点，爽点。
那么学习打哪一个点？学习是反人性的，所以我们要加入一些游戏化的元素拉伸爽点，又解决痛点。我们在其中加了一点点的痒点，就是群体属性。有导师、有同伴、有班班（项目经理），还有一系列的学习技术性的手段和工具。
这个过程中，我们极力邀请了业务老大来担任导师。业务老大过去对学习这件事并不是特别关注，经过微信群的运营以后，他们发现学习练习真的有作用，效果完全超乎想象，从而对整个学习产品有了非常大的改观。通过这样一套方式，让我们的业务老大真正参与到了学习的训练营的产品当中。

3. 抓住学习体验节点

一般来说，学习产品的第一次练习一定是简单的，第二、第三次的练习要难一些；而且过了痛苦的蜕变性的体验以后，一定要做一些把情绪体验拉高的事情，通过花式的秀和排行榜表彰把体验拉升上去。
这个过程中的体验节点非常重要，这种方式也特别行之有效。最终，十分制的项目评分达9.3分。而且通过前后端的数据对比，我们发现项目对内容营销和案例分析都有显著的能力提升。在项目的结尾，我们还梳理了一套关于大堂人员能力的模型，以及每个能力模型需要做怎样的内容的匹配、教学方式的匹配，以及关于技术和运营的相关支持。
大家可以想象吗？如果大家进入到一个营业厅里，那个引导员不仅可以了解所有的银行理财产品，还能够做H5、做海报以及短视频。这样的员工其实掌握了更多的技能，也拥有了更多的核心竞争力，当所有员工都有这些核心的竞争力之后，整个公司的业务能力也就得到了提升。
这个项目到目前为止，不仅仅帮助我们去培养了员工，而且助我们的业务转型与升级一臂之力。我们通过最初的300的试点员工，逐渐撬动了1.5万+的大堂员工，辐射更多银行网点，实现产业升级。
所以，任何的学习节点都不会变成我们的终点，让我们一起把企业学习进行到底。

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