互联网的下半场，做营销界的“游牧民族”？
2月2号，罗胖最近第439期节目《做知识的“游牧民族”》中有提到王烁的一个比喻：
他说，过去的学者，是知识的农耕民族。自己有一亩三分地，精耕细作就可以了。但是这个时代，逼得我们必须成为知识的游牧民族，哪里水草丰美，就向哪里迁徙。
其实这个概念移花接木放到任何领域，似乎都有通用性。
不过，我们今天不讨论其它，把这种概念“异化”在营销界：传统的4A公司以及新媒体营销，是营销界的农耕民族。只需要守住自己的一亩三分地就可以活得“十分滋润”。但是这个快速变化的时代，快速变化的营销场景正在逼迫一部分人成为营销界的游牧民族，哪里有流量、有注意力，就往哪里迁徙。
罗胖也对这种“游牧民族”做了一个“定义”：
第一，不迷信传统经验；
第二，不迷信通用方案；
第三，不迷信营销渠道和场景。
如果你对于它们还没有一个固定的认知，我们不妨把这种新营销的“游牧民族”对比旧营销的“农耕民族”想象成皇太极对于晚明的“单兵”优势。
相比于有着“一骑之长”的游牧民族“八旗子弟”，人数明显不是一个数量级的晚明却像是一个千疮百孔病入膏肓的“耄耋老人”。
我们不可否认明朝初年的强大，郑和下西洋更是开启了东西方文化交流的第一次高潮；虽然最后明朝也不免式微，我们大可从《万历十五年》窥见一二，这种烂到骨子里的官僚体系&社会结构居然被皇太极这种更原始的部落文明一击即溃。
这也就不难解释为什么在新媒体时代，诸如W、意类、天与空、LUX、有氧、有门、之外这一类“创意热店”拼什么赶超奥美、宏盟、阳狮、电通了。
W这一类公司通过几款刷频级H5迅速转型成一家营销机构，天与空、有氧等也是通过几个在业内还算名声斐然的广告傲视群雄；他们无不是把握了新媒体营销的某种趋势、又或者是某个洞察才在朋友圈中“略胜一筹”。
也许它们的“综合体量”也许根本就对国际4A公司构不成威胁，但是他们团队的“单兵作战能力”却一定有其独到之处。
也不是说传统4A公司没有这样一群“精英”，只是他们的精英会比较分散，多线程多项目操作；就很难发挥整个团队的“综合优势”。
所以咯，相比于传统营销，新营销的单兵作战能力，生存能力明显更强；而且他们天生有一股“好战”追逐新鲜感的基因，对于传统又或者已经形成思维定式的农耕式营销有着天然的“杀伤力”。
ok，梳理完新营销和传统营销的边界，一家新生的数字营销公司和老牌的传统营销公司又该如何进入这种“游牧式营销”领域呢？
作为传统营销公司他们需要的恰恰不是抗倭英雄“戚继光”式的粗暴改革（利益捆绑），他们需要的是“张居正”式的“生态化反”。
这种底层改革固然能够“压榨”出士兵的更大潜力，给晚明续一秒；而张居正这种基于制度本身的“吹拉弹唱”也能够“榨干”体系最后的底限，给晚明续五十年。
但是最后，不管是底层改革还是高层权斗，传统营销都必将殊途同归：不是被颠覆，就是主动颠覆自己。
君不见奥美几次“张扬”低落到尘埃，君不见蓝色光标榜上联想？
传统营销式微已成定式，BAT纷纷杀入内容营销市场，自媒体各显神通，可口可乐等取消CMO，设置首席增长官：
可口可乐并不是“第一个吃螃蟹”的人，最先设置首席增长官的企业，正是著名的互联网企业Facebook和LinkedIn两家社交媒体平台。
此外，高露洁—棕榄、亿滋国际、Coty、家乐氏、Hersey等公司都已经设立了首席增长官的职位。
在加上5G、人工智能、自动驾驶等领域的突破，以及今日头条、抖音以及片刻、简书、喜马拉雅等社交场景对于双微时代的亮剑；用户有限的时间、有限的注意力必将陷入更多营销场景。
而这个时候，怎么“链接”产品和用户，就极大的考验了营销人的“潜能”。
而这就需要新一代的营销人具有以下“潜力”：
鹰眼——我们需要有远见，能够快速把握潮流趋势，洞见用户“痛点、痒点、兴奋点”。
虎魄——我们需要保持个性，在客户允许范围内给作品注入更多个性气息，挖掘品牌潜能。
熊心——我们需要一颗强心脏，敢于尝试、敢于跨界、敢于跳出传统思维，创造新的传播趋势。
豹子胆——我们需要快速试错，发现趋势、融入趋势并且利用左右趋势，时刻保持在项目上的向心力。
那么，我们作为数字营销领域的“过来营”，又该如何去适应整大环境呢？
想必对于我们这人“过来营”，不管是在职状态、还是离职状态，不管是在大企业负责品牌文稿、还是在小公司负责战略规划，我们几乎都会遇见几个同样的问题：
1.是选大企业，还是小公司？
作为一个“过来营”，我们或多或少都会遭遇“是选择大公司，还是选择小公司”的焦虑？
我们总以为大公司有一套成熟的体系，以及完善的资源储备
但是大公司的业务形态已经固化，就是在筹备主动转型，拿更多的也是“形势所迫”，他们那套既定的业务体系很难再短时间内“焕然一新”。
就算他们都像TCL转型一样，有着巨大的决心，可是接踵而至的除了来自整个行业、供应链，还有来自自己内部的阻力。
而且，最重要的一点：
大企业的履历固然光彩，但是它们的“资源/生态优势”却不是你想获取就能获取的。
2.是选乙方，还是进入甲方？
对于从乙方中锻炼过的营销人，我们天生对于甲方的某一领域有着适应性。
而且，从乙方中过来的甲方对于数字营销本来就有着敏锐的嗅觉，如果能够利用好甲方的资源，初期很容易胜任。
但是出于一个企业对于职员的“预期”，不断飙升的KPI很可能成为最后一根压死“过来营”的稻草。
而且鉴于KPI的压力，已经过来营对于第三方的“熟悉”，这种压力很容易转嫁在别人的身上。
从乙方回归乙方，面对的是更大的压力和挑战；
从乙方转业甲方，面对的是一个看得见的未来。
3.是等时机，还是趁早决定？
过来营不管是以何种身份从原来的乙方中离开，它本身都已经带上了过去经历的“基因”。
而这也是他们再一次选择，是甲方、还是乙方的一种身份凭证。
也许，我们不是一次面试就能适应新的工作；这就需要我们再一次抉择。
而这个时候，我们习惯性的给自己一个时机，是坚持、还是离开，这是个问题。
在这个时间阶段，我们要相信：所有的落地都是靠自己，时机也是自己创造的。
我们不再是刚刚进入社会的应届生，我们需要为自己的每一天、每一个选择负责。
对于我们自己，我们需要明白自己在某个时间点就应该做什么事，对自己负责就行。对于一家企业，公司来说：很多东西不只是表面的运作驱动，它背后还有一套运营体系，特别是“大公司”，它本身就是一个复杂的“生态系统”；没有一定的底气和实力，我们几乎就出不到一家企业的核心运作。
所以，作为营销人，我们更应该抛弃那些不切实际的幻想，看见过每一件事情背后的运作，我们更应该脚踏实地做自己的心脏。至于我们为什么离开上一个战场，不一定全部都是我们的问题，但一定有部分原因只是因为我们的工作不够锐利，不够一针见血。
所以，作为互联网下半场，新零售业态取代电商成为下一个风口的现在，我们不仅需要敏锐的洞察、快速学习能力、跨行业整合以及数据分析能力。在新媒体营销不再新的时代，超级用户（用户私人数据采集）崭露头角，数字营销必然又会走上台前。
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