长江商学院助理院长：在不变的变化中，管理者能做什么？
今天乃至未来都有一个共性：不变的是变化，确定的是不确定。对此，管理者要有什么样的心态和能力去应对变化？
长江商学院助理院长杨晓燕在云学堂与中欧商业评论联合主办的第二届“企业学习节”现场，分享了疫后的趋势变化以及组织/管理者的应对策略。
以下为嘉宾演讲核心内容整理，经嘉宾确认发布。
来源 | 笔记侠（ID:Notesman）分享 | 杨晓燕（长江商学院助理院长）编辑整理 | 宝贝疙瘩
当下企业组织，包括我们自己，长江商学院，亦或是我工作过的所有大学和企业，我们面临的挑战是什么？ 多年的职场经验告诉我：挑战无处不在，直面挑战并找到相应的跨越方案，就是成长的真谛，每当我们在调用过往经验去解决当下问题却觉得力不从心时，别慌张，因为是你正在经历成长上坡路，加把劲往上走。 但是今年，所有的事情加剧了，甚至我们很多的价值观、人生观都被颠覆了，那么这个适用于个人和企业成长的“爬坡”法则是否还有有效呢？ 参考教授平时做的分享，结合了一些专家的意见，今天我想跟大家谈五点感受。
从“全球化”到“去全球化”
1. 全球化或去全球化是一个逐渐的过程 国内现在提到最多的一个词叫“国内大循环，国内国际双循环”。 两、三年前，甚至四、五年前，我们讲的所有的概念都会涉及“全球化”。全球化意味着世界是一个大工厂。 我在2000年读过一本书叫《世界是平的》，读完非常震撼，我感觉我的世界要被颠覆了，未来我的工作要被印度人抢走了。 去年开始，所有人都在讲一个概念：无论我们愿意，还是不愿意，全球化市场正在脱钩。 现在正处在“去全球化”的过程，举几个例子： ①诺基亚公司 我曾供职于诺基亚公司，当时，手机的生产厂商不是只有诺基亚，而是围绕在诺基亚周边的一个全球化的供应链， ②空客A320 空客A320是一家欧洲公司，实际上它的生产线分布在4个国家：除了法国，德国、意大利、中国有它的生产线。它的生产，它的零件，它所用到的所有产品，其实是一个全球化的生产过程。 ③苹果公司 苹果手机涉及到的中国的上市公司，就有将近20家。 所以，谈全球化或者去全球化是一个特别困难的话题。 美商会在今年7月份刚刚做完的一个调查，从最新的数据上看，尽管外界环境不友好，但是大部分在中国的美国企业，并没有决定立马离开中国，但是是处在“离开的过程”之中。比如，国内很多民营企业，现在去越南也是逐渐增多。 2.全球化或者去全球化对你的生活是一个逐渐影响的过程 影响不会在一天完成，但是在未来10-20年一定是一个改变的过程。 全球化或者去全球化，对完美每个人的生活都有影响，不是简单地说在不在中国生产，是不是一个全球化的公司。全球化或者去全球化，对我们的影响是间接的，但是是逐步实现的。 以耐克为例。 耐克是一家在中国布局多年的跨国制造型企业，耐克有一个追踪溯源的软件，它会实时显示耐克在某个国家，在某一天，某一个时间，有多少个工厂、有多少名工人，生产什么样的产品，多少件，男性产品是多少，女性产品是多少，年龄客群是什么样子的。 我找到了三张图。 第一张2014年5月份，第二张是2018年10月份，第三张是3-4天前。大家会看到，数字是有一个缓慢的变化：2014年的时候，是176家工厂，2018年是139家，上周107家。这些工厂不会一天之间从中国搬走，但是这个改变是时时刻刻发生的。
还有一个数据是员工的平均年龄：2014年员工的平均年龄是36岁，2018年是37岁，到了2020年平均的年龄是39岁。你会看到这个人口结构的变化，这就到了我讲的第二个问题。
人口结构的变化
1.未来趋势 前面所说“去全球化”或者是“双循环”，是一个缓慢的过程。在这个过程当中，企业和个人要做什么样的选择，企业对自己的员工，对业务的定位，对于公司未来的发展，如何去看待，这是我们每一个人都要去关注的。 作为公司组织战略和培训的负责人，能不能帮助你的组织，看清未来的趋势，能不能跟着组织一起共同成长，是否能够做到有备无患未雨绸缪，就变得非常重要。 2.出生人口断崖式下跌 第二个看到就是人口政策的余波。 这里和大家分享两部分的内容。 第一部分是上海市人口（最近的）一个变化，拿每年1月1日做对比：
30年前上海市1990年的1月1号上海市出生2784人，男孩是1516人；
2000年1月1号出生1148人，男孩是646人，占总出生人口的一半多一点；
十年前，2010年1月1号出生380人，男孩211人；
今年1月1号上海出生了156人，男孩78人。我们的新生人口呈现断崖式下跌。
出生人口的减少是那种看似并不紧急的重要问题，会对我们社会的巨大影响将逐步显现。 如果你从事的行业和人口相关，肯定要有所准备。最近我见到很多人都在投资医疗养老行业，就是因为他看到了人口的发展趋势。 作为企业管理者，如果在未来遇到的员工是出生在前述的环境下，他们的很多的状态是和你不一样的。 比如我自己，我的女儿是00后，跟生活中我已经非常熟悉的80后员工相比，缺少对生活和物质的欲望，也没有什么特别的需求，她希望成为一棵树而不是什么科学家抑或女强人，这是我们这代人的追求和梦想。
现在的员工90后已经成为生力军，10年后我女儿般年纪的员工即将步入职场，如何激励他们？商业的发展，社会的进步都离不开人的问题，他们的内驱力是什么，如何激励他们是组织发展非常重要的课题。 这是我的第二个思考。
机器取代人类
机器取代人类，是特别快速且正在发生的过程。 我讲三个案例。 第一个是读库。几天前我去南通参观了读库的新基地，新的库房，做成了一个文化空间。读库原本是做图书出版的，但是你以为出版图书，卖图书就是把它印出来，实际不是的。 读库的这个库房已经非常智能化了，里面全部用机器人。以前动辄需要几十、上百人管理的图书，现在有了机器人的帮助，整个书库只需要4个人就可以完成订单的处理，而且正确率达到100%。 所有的电商的平台，基本上都是机器取代了人类，所有售货员的工作在无形中被取代了。
第二个是一家专门做机器人的公司，他们的机器人的功能研发是非常迅猛的。2010年生产的是很初级的机器人；2014年生产的机器人拥有了很好的平衡性，可以在崎岖的路上走；到2019年，机器人技术的进步是我们没法想象的，那些我们想象中高科技的世界，今天全都实现了。 第三个是耐克在2013年投资的一家公司，这家公司的机器只需要50-70秒就可以完成一个鞋面。而这件事让人工来做需要花费10-20分钟。
上面的表格是这几年很火的AI技术。那么AI技术需要多长时间可以超越我们人类，从表格中看，从最基本的打游戏开始，就已经完全超越我们了。所以我们现在拼不过机器，包括读书等等，AI已经完全可以替代我们了。 所以，在5-10年之内，我们的企业、工作、很多事情都可以被机器人替代。 所以我们需要换另外一个角度想，哪些事情不被机器人取代，不被这些新技术取代。
此外，今年我特别有感受的地方，是互联网给我们带来了很多的错觉。 在今年整整大半年，孩子们都是“上网校”的状态，一夜之间中国的互联网教育被疫情推动了至少10年。 我们需要上网学习，使用互联网办公。你会发现一些问题，如何监控学习/工作效果？ 比如，视频电话会，第一次开会20个人，18个人开个摄像头，背景各异。慢慢地，开会除了老板开摄像头，其他所有人关掉了。 我在想我这样对我老板，我的下属也会用同样的方式对我。 那么，你对他的指令，对绩效的评估，对整个管理要使用什么方式更加有效。新的工作模式，需要全新的沟通和评估模式来支撑。
组织面临的挑战与对策
今年我们一同经历了这样的疫情，本来中美关系天天炒得挺烦，加之疫情这个事情，对于我们所有人来说都会变得越发的焦虑。 1.疫情期间的调查 面对疫情带来的这些焦虑，“如何更好地从组织层面做分析，从中能学到什么”，长江领导力和激励研究中心在2-4月份对此做了一项在线调查。 ①年龄 问卷涵盖近7000人（企业里面所能涉及的所有的人，性别也是基本均匀分布）我们发现了一个有趣的现象：年龄越大承受力越强。 这个很好理解，年龄往往与职位呈现正相关关系，职位越高抗压能力、复原能力都相对强一点，基层管理者相对较弱。 最有趣的是员工比基层管理者还要强一点——反映到日常管理，就是员工其实不着急，着急是中间的人，尤其部门小经理，一天天急得要命。 ②男女比例 男女比例方面，女性的复原力比男性要强。所以未来市场，或者说未来的世界是女性的。 ③压力源 我们问卷采集的时间是疫情最严重时候，最大的压力源是疫情。不知道未来的世界会成为什么样子的，占到调查人数的58%-60%，包括跟疫情相关的事情，以及事业，家里财务的变化。 ④减压方法
当我们问大家以什么方式可以改变，可以更好地削减压力、复原。大家的第一个选择是运动，第二个则是投入工作。 所以员工不是像我们想象中那样不爱工作，其实他们深深地知道没有事做也是一件很痛苦、可怕的事情。所有的人从来没有比像疫情期间这样更热爱上班，更想加班，更想去办公室。 ⑤压力比
上图是不同职级和性别之间的压力比。
女性的一把手其实比男性的抗压能力强，此外，女性和男性在不同的阶段表现不一样。比如在中层阶段，男性中层比女性要坚强很多；时间管理方面，你会看到时间管理越好的人抗压能力越强，认为自己时间管理越差的人，生活整体的状态是一团糟的。
2.认知力
通过数据，我们得到如下结论：在这样一个不确定的时代，我们个人如何更好地成长，组织如何更好地成长，我们每个人都应该有有一个更好的认知力。
在面对不同的情境，面对各种各样的变革、冲突，我们要更好地掌握当时当下情境，和外界能够有一个更好的链接，能在变化的赛道下掌控自己的人生。
3.凝聚力
作为组织中负责培训、发展的人，面对这样的环境，就要求我们有更强的组织凝聚力。工作的时候，需要更多地去考虑人和岗位的匹配，行为和情境的匹配。同时，公司的战略、目标是不是能够更加清晰，更加明确，达成上下所有人传导和一致的目标。
4.换位思考
我们需更好地去换位思考，无论是高层更好地换位思考自己的员工，还是员工更好地换位思考自己的领导。能够换位思考，就能够在个性化时代找到自己的位置。
5.相互信任
如何在组织中建立一种更强的信任的关系，其实最根本的还是提高整个组织的凝聚力，然后把组织的韧性真正的打造好。
管理者能做什么
面对变化的世界，包括员工、办公环境等等，我们愿意也罢，不愿意也罢，都必须要面对。
当我们不得不面对这些变化时，是勇敢地去拥抱它，还是在后面等待。
当越来越多的人变得焦虑不安，当我们所有的人突然遇到了这样的疫情时，作为组织的管理者，作为公司培训负责人，我们能够做什么。
1.带头学习
带领大家更好的学习，应对变革，是组织和培训管理人需要关注的。是不是可以有更多的线上学习的课程，能不能有更多系统化技能课程给到每一位员工。
2.思想提升
学习技能很容易，但是真正让所有人有思想的改变，能够真正地想到“我要改变，我要创新，我要跟着这个组织成长，或者我这家机构，我这个一个百年老店，是不是能跟上这个大潮换个赛道”，这样的思想改变是需要认真思考的。
我们慢慢地就会意识到，不变的是变化，确定的是不确定。
任何时候大家都应该不放弃一场危机，所以我们必须要用新的方法，新的技术去构建企业的人才的发展体系，提升组织的能力。
互联网是一个不可逆转的趋势，无论是反抗它，还是拥抱它，它都会来。
所以我宁愿做一个改变者，我希望能够跟着这个大潮，学一些新的东西，成为这个时代的主动改变者，参与到对社会有价值的问题解决当中。除了对于更富足生活的追逐，能够成为让这个世界、让我们的生活更美好和谐的积极推动者。
我所在的长江商学院正是在做这样的事情，我们相信这是商业的价值，商业改变我们的生活，让不同文化碰撞，激发创新精神，商业不止是商业，在长江，我们了解商业，并愿意与大家一起探索。
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