这些工作中的10大怪像，你肯定也遇到过
无论你在BAT还是创业型小公司，这10大怪像，你肯定遇到过。
怪像一：开会是为了扯淡
开会前，只被通知时间、地点和大概的主题；开会中，忽然领导问，“大家有什么看法，随便说说”，你一脸懵逼，但既然被问了，总得说上几句，这就产生两种情况：
一是，你说了也白说，因为方案早就定了，开会就是走个流程而已；
二是，各抒己见，看似群众智慧大爆发，结果叽叽喳喳半天，实质性意见一个没有，光顾着互怼，还有更绝望的情况，下一次开会能把上一次讨论的结果推翻。
开会，应该是会前大家都思考的差不多，通过开会来统一意见，再把任务具体到执行层面，但很多情况下，开会就是为了扯淡。
怪像二：能在线聊的，绝不当面说
同事A有急事找同事B，他们明明就在同一个办公室，或者相距不远，走几步就到了，但就不走，而是选择微信聊。
我认为在工作中，沟通效率从高到低，依次为当面沟通、电话沟通、微信沟通、邮件沟通。
有些时候流程不得不走，但屁大点事儿直接口头说就好了，何必在线聊呢，费时又费力。
怪像三：又抱怨活多，又不接受合作
同事接到新任务，嘴里碎碎念，“怎么又是我，手上活儿都多的干不完”
你问他要不要替他分担一些，回答肯定是“算了吧，不用，我一个人弄就行”
然后，又听到他在抱怨......
那他是为了侧面显示能耐大，还是真的有苦自己咽？鬼才知道。
怪像四：善于提意见，却不善于承担
无论团队还是其他人做什么事儿，他总能有一堆意见，但是拉他入伙一起做的时候，却又回答“这是你的活儿/你是专家，这方面我不行的，我瞎说的”
一件事儿成了，他会凑过来说，“你看，我说的对吧”
如果这件事儿不成，他肯定捶胸顿足，“我说什么来着？我之前就说过，不能这样”
站在岸上，总不知水深浅，反正不会淹着自己，动动嘴皮子，何乐而不为，估计这就是他们的心态。
我们呢，就别指望他能撸起袖子一起干，对他的各种建议，取其精华，去其糟粕。
怪像五：“在吗”“好的”“点赞”
总有一些同事，喜欢把逛淘宝的那套方子带到工作中，有事找你，微信张口一句“在吗”，就不直接了当说有什么事，你说你怎么回，还能回个不在咋地？
还有一些同事，聊天中把“好的”，用得炉火纯青，不信，你看——
同事A：“有个流程帮我审批一下”
同事B：“好的”
同事A：“好的”
同事B：“流程批好了”
同事A：“好的”
同事B：“好的”
“好的”二字，本来是积极向上，能带给人稳定情绪的，这里却让人头痛不已。如果对话变成下面这样，就变得自然而高效：
同事A：“有个流程帮我审批一下”
同事B：“稍等，之后给你结果”
同事B：“流程批好了”
同事A：“好的，多谢”
更有一些同事，赞多得无处安放。
如果在朋友圈点赞，也就算了，毕竟能促进彼此友谊，可在工作中，不分场合、对象、事情，各种洒赞，各种表情用得飞起，感情赞不要钱，就这么乱花~
“在吗”“好的”“点赞”乱用的本质是，由于人情上存在界沟，不得不牺牲沟通效率，来婉转的表达本意。
有时候，我们把最真诚、简单的词汇，粉饰了工作，而对于最亲近的人，就吝啬得多，你是不是这样呢？
怪像六：赖着加班
有任务需要加班，无可厚非；但手头又没什么事儿，一群人就是不走，哪怕在那呆坐着，看看电脑，玩玩手机，也要混到七八点才走。
你如果6点准时走，他们会冷不丁冒出：“这么早就走啦，拜拜”
你妹啊，搞得他们活儿很多似的，劳资干完活儿还不能走，咋地？
怪像七：群的数量多得令人发指
想起一个经典笑话，女生宿舍4人，却有5个微信群。放在部门内，也是类似的情况。
除去细化工作，建立的微信群，其余，私下的群，多得你不敢想象。尤其是女生多得部门，群数更是呈指数级上升。
你永远不会知道，表面上对你乐呵呵的她，在小群里怎么说你，你更无法知道，你在小群说的话，怎么又传到她耳中？活生生的碟中谍。
怪像八：领导和员工抢活儿
我认为，一个合格的领导，应该具备三方面的能力：
一是，在某个专业上，能拉开其他人很大差距；二是，让团队像拳头一样团结，内部和谐，每个人都劳有所得；三是，代表团队利益，让每个部员涨工资。
从上面可以看出，部门领导和员工之间，没有任何冲突，员工发光发热，部门就能更上一层楼，那代表这个部门的领导，在公司的话语权也更大，而现实中，却出现领导压制员工，甚至和员工抢活儿的情况。
究其原因，只能是不自信，害怕底下的员工在业务上，超越自己，所以只能用战术上的勤奋掩盖战略上的不足。
怪像九：跨部门协作难于上蜀道
多部门协作，理想的情况是，各部门出人出力，奔着同一个目标，把事做好。
但现实很残酷，如果A是主导部门，B是辅助部门，那么A如果想问个事情，问多少，B才会说多少，明知道前面有坑，就是等你跳，要么就是主导部门的优先级人为压低，不以事情的轻重缓急为顺序，以事情的部门属性来划分。诸如此类，不一而足。
总而言之，主导部门往往是孙子，得求爷爷告奶奶，方能有效推进。更关键的是，即使知道其他部门不配合，也得哑巴吃黄连，不能四处嚷嚷，他方不给力。
说到底，部门难协作，在于利益二字。事情完成了，主导部门是受赏大头，辅助部门赚个吆喝居多，所以辅助部门大多采取面子工程：你需要配合的地方，都配合，明面上你肯定挑不出刺，但什么时候配合、配合到什么程度，那可就深浅不一了。
怪像十：无疾而终
一个项目，从立案到执行，本应在总方案下，按部就班走着，途中遇到具体情况，再具体分析。
但是，有时一个项目做着做着，就没声儿了，负责这个项目的部门，集体失忆，好像从没这件事儿似的，没有结果，更谈不上复盘。
项目流产的过程，很有意思，起初项目是被重视，从策划到预期收益都可圈可点，执行的初阶阶段，具体执行人都一五一十的做着，执行的中级阶段，变成只有几个人做，再到最后，没人做，项目也就无人问津了。
究其原因，不能怪责在执行人，只能说项目负责人没有项目意识。
项目的核心就是资源的投入与收益，无论结果是有没有收益，都应该紧紧跟进。
打个比方，资源就是石头，浪花就是收益，一个石头扔在河里，有浪花，要分析原因，为了下次能激起更大的浪花，没有浪花，更要分析原因，是扔的位置不对还是水位太低等等，否认自己扔过石头，是万万不可的。
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