概念策展之商业模式
商业模式
引用自MBA智库
一、概念
实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
二、核心组成元素
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（market segmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
商业模式图示
三、商业模式的创新探索——以小米为例
总体概述
小米采用的是“性价比”的商业模式。先用一低价产品快速占据市场，然后铺开其他产业链。而这种低价打入市场的模式，小米并不是第一个，但是小米却是比较成功的。
1、首创“互联网手机”——装逼价值
小米踩准方兴未艾的“互联网+”风口，打响“互联网手机”第一枪。开创品类第一，上来就是老大。
从品牌角度来看，第一个进入并制定游戏规则的是领导者，其他的都是追随者。给行业以标准，品牌逼格满满。
2、把粉丝当成主人——参与价值
用户可以在MIUI社区直接与产品研发人员对话，说出自己的想法和意见，参与整个产品开发的各个环节。
让用户感觉自己不是被动的接受产品，唤醒了每个用户的主人公意识，让粉丝爱小米像护犊子。
3、饥饿营销——稀缺价值
在每次新品上市之前，均会放出大量吊胃口的信息，各类的“谍照”、内部人士信息，以及一段段精美震撼的产品视频、广告图片，还有让人热血沸腾的新品发布会等等，形成抢购的氛围，每一个环节都充满了诱惑。苹果教也是同样套路。
抢而不得的时候，小米再给核心用户发限量F码的特权，当你吊足受众胃口，同样的流量，转化率非同想象。所以开售的时候，恨不得给通讯录里所有人群发帮自己抢手机。
4、服务做到家——情感价值
粉丝的培养，除了提供良好的产品，更加关注情感上的维系。雷军说，要把小米做的像个小餐馆，能让用户参与进来的公司。老板跟每个来吃饭的人，都是朋友。
小米用超出预期的服务，把用户打造成粉丝，营造口碑传播。传统的手机厂家售后服务单一，只有维修功能。而小米之家可以让大学生免费打印论文、“一小时快修，超时赔偿”、营造场景式体验间（下图）、组织米粉的线下羽毛球比赛……
5、雷军的个人影响力——亲和力价值
在老一代大佬中，雷军是最懂互联网营销的大V。CEO亲自披挂上阵，不仅可以省下大量宣传经费，且从宣传效果来说，也不是拿钱能砸出来的。雷教主亲自与网友频繁互动，既会拉近与用户的心理距离，更能为品牌打造“信任背书”。
6、捧用户做“明星”——传播价值
小米深谙把产品输出成精彩的故事和话题，引发疯传。小米的营销关键词是“参与感”，黎万强在《参与感》中说，构建参与感就是把做产品、做服务、做品牌、做销售的全过程开放，让用户参与进来。
而参与感的顶点，就是成为明星。小米在每年的“爆米花”线下活动中，造T台，为用户造红毯、颁发“金米兔”奖杯，还做了《爆米花》杂志，让米粉成为时尚封面的主角……
总结
在传统企业和顾客的关系还停留在，购完即走的单项、冰冷关系时，小米通过以上这些方面，让用户感觉超值，烙下了“高性价比”的思想钢印。
商业模式画布
客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？
价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
我们该向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
渠道通道：用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
我们如何接触他们？
我们的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？
哪些渠道成本效益最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
客户关系：用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？
哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。
什么样的价值能让客户愿意付费？
他们现在付费买什么？
他们是如何支付费用的？
他们更愿意如何支付费用？
每个收入来源占总收入的比例是多少？
核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务：用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。
我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的渠道通道需要哪些关键业务？
我们的客户关系呢？收入来源呢？
重要合作：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商？
我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？
成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？
商业模式画布——以小米为例
商业模式画布个人版
核心资源
回答问题：我是谁？我拥有什么？(Who You Are)
关于“我是谁”，具体来说包括你的兴趣、技能（技术和能力）、个性。关于“我拥有什么”，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其它有形的、无形的资源或资产。
关键业务
回答问题：我要做什么？(What You Do)
我要做什么、我能做什么取决于我所拥有的核心资源，即核心资源影响着关键业务。
客户群体
回答问题：我能帮助谁？(Who You Help)
客户群体，指的是那些付费享受某种利益的群体，也包括那些免费享受利益但必须通过其它人付费补贴的群体。
价值服务
回答问题：我怎样帮助他人？(Benefits You Offer)
把这个问题拆解开来，就是两个问题：客户请我完成什么工作？我完成这些工作能给客户带来哪些好处？
在个人版商业模式设计过程中，对价值服务的思考是非常重要的。充分理解关键业务是如何为客户服务并带来价值的，这是描述个人商业模式的基础。
渠道通路
回答问题：如何宣传自己？如何交付服务？(How They Know You / How You Deliver)
渠道通路，这个模块包括了“营销过程”中的五个阶段：潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？潜在客户怎样才能决定是否购买你的产品或服务？潜在客户怎样实现购买？你如何交付客户购买了的产品或服务？你如何保证满意的售后？
客户关系
回答问题：我怎样和客户打交道？(Roles Or Relationships)
所谓的打交道，是面对面直接沟通还是邮件书信来往？是一锤子买卖还是持续性服务？你关注的目标是扩大客户数量还是维持满足现有客户需求？
重要合作
回答问题：谁可以帮助我？(Who Helps You)
重要合作，是指那些支持你工作，帮助你顺利完成任务的人或组织。这些帮助不限于智谋建议、行为机会、成长机会等。
收入来源
回答问题：我能得到什么？(Compensation And Rewards)
在个人版商业模式画布中，收入来源包括了“硬”收入和“软”收入。前者包括工资、合同费用、专业服务费用、股票期权、五险一金、版税以及其它现金收入等。后者包括满足感、成就感和社会贡献等。
成本结构
回答问题：我要付出什么？(Costs And Consequences)
成本即你工作中的付出，包括时间、精力和金钱。成本也有“硬”成本和“软”成本之分。前者包括实实在在的费用支出。后者包括工作导致的压力感、失落感等。
转载请在文章开头和结尾显眼处标注：作者、出处和链接。不按规范转载侵权必究。
未经授权严禁转载，授权事宜请联系作者本人，侵权必究。
本文禁止转载，侵权必究。
授权事宜请至数英微信公众号(ID: digitaling) 后台授权，侵权必究。
评论
评论
推荐评论
暂无评论哦，快来评论一下吧！
全部评论（0条）