罗振宇：做实用主义者、终身学习者、知识服务者和失望反击者
2017年9月12号下午，「得到」App和罗辑思维创始人罗振宇在中国传媒大学做了题为「从媒体到知识服务：知识付费的产品逻辑」的演讲。
这是中国传媒大学「新媒体创业与创新」课程的第1讲，罗振宇在讲座中分享了媒体人的创业心法、时间战场上内容竞争的逻辑、内容产业的头部效应、知识产品的交付等话题。
罗振宇演讲与问答实录（由课程主办方整理）：
经验有可能是负担
前两天我看了一个故事，有一个学者到美国研究一个区域的印第安部落，这些部落基本都消失了，只留下一个。研究发现死掉的部落，每次出去打猎都是由经验最丰富的猎人带队，结果全死了。而那个留下来的部落，每次出去打猎的路线靠什么决定？占卜。有时候经验反而是负担，你撞运气没准倒也出来了。
我为什么拿这个故事来开场白呢？是因为创业时间越长，就越知道自己的经验、体会、认知，可能是一个小角落。所以，今天大家就当是听一个闷，有这么一个公司、有这么一个胖子，他是怎么想的，怎么干的。绝没有让大家按照我们的想法往前跟进的意思。经验有可能是负担，包括我的经验对我自己也有可能是负担。
媒体人创业的得与失
得：拿到一根「进度条」
创业能得到什么，其实不是财富，是一根进度条。
你在公司打工，你的进度条是什么？是工作业绩，是你领导对你的表扬，是你同事给你的反馈。请注意，所有这些指标在衡量你的进步和认知升级的时候都有可能是扭曲的，这是一个最大的问题。创业对一个人最大的好处就是市场从不骗你。你拥有的几个指标——营业额、资本市场对你的估值、你的用户数量和质量，这些东西跟你的初衷、做事的态度能力没关系，是你的综合素质在市场上去量的体温，得到的一个数。这个数极其准。
失：丢掉所有的「榜样」
在此前，无论是在学校读书名儒，还是在工作单位好好做人，你都是有榜样的。什么是对的，什么是错的，有一些公序良俗和一些业界公认的标准。但是这种生活从你创业开始就没有了。不是说这个世界没人值得你学习，而是你学习谁都没用。比如说，马云是不是我们的榜样？你学习他试试，哪怕你做的跟他完全一样，你也没戏。就是马云从头来一遍，他也造不出一个阿里巴巴。你一个人孤零零的像一颗恒星一样，站在银河系当中，你知道周围有几百亿颗上千亿颗星体跟你一模一样，但是各有特征，你如此孤悬在星辰当中，没有任何助力，你也向谁都无法求助。创业最核心的是什么？是你在每一个关头做的每一个细小决定的叠加。这个细小的决定，不是你的战争方略、公司走向。真正细小决定是你每天遇到同事的第一个招呼怎么打。每一个细小的决定旁边人都可以给你建议，但是这些建议的责任要由你独自承担。
这种漫天彻地的孤独感是每一个创业者需要承担的。
变: 从「蓝图主义」到「实用主义」
在学校念书的时候，我们觉得理论指导实践。在做一件事情之前，我们需要把这件事的理论弄清楚，一切准备好，然后上路干活。对不起，创业市场没有这个机会。所有的创业者、成功者，必定是实用主义者。杜威曾经打过一个比方形容这个实用主义，假如你现在迷失在一片森林里，没有地图，怎么办？有的人说，我们是不是派个人爬到树顶，看看森林的地形然后找条路出去。可是，上到树顶也是莽莽苍苍一片林海。实用主义者会怎么办？他们不会想着找个地图，他们首先会找水。只要找到水，会发生三件事。第一件事，有水你能暂时活下来。第二件事，在水源边你更容易找到同伴，结成协作群体。第三件事，小水必成小溪，小溪汇成河。顺着河一定会走出来。但是你想，你顺着河走出来，你知道森林啥样吗？你能画出地图吗？
你成功了和你认知没关系，这就是实用主义者的逻辑。所以，不管我做了什么，不要认为我下面讲的，是我做成这件事的原因。我并不知道原因，这是无比残酷的真相。
知识付费的7个逻辑
1. 时间
我们服务只对用户的时间负责，而不是为了用户任何特定感官。我们对于时间的认知和我们的媒体同行不同。在市场中，媒体本质上是在争抢时间，要从特定人群的注意力中切出一段时间，越长越好，注意力的效率越高越好。这基本上是我们对这个行业的认知。
有一天，我看到一个令我心颤的公式。有人算了这么一笔账，分子是国民总时间，是谁在分这个时间呢？分母几乎是所有人，所有的新兴产业，所有消费升级的新形态。微信公众号、微博、今日头条、一个又一个的短视频网站、直播，今年还有王者荣耀。你发现所有的消费形态都在和你争抢时间，所有消费体验的背后是消费者的时间。
我们这一代商人找消费者要的不仅仅是钱，更重要的是他生命中宝贵的一段时间
可是我们看一下公式的分子它是固定的，一分一秒都多不出来，而分母指数级增长，结果是什么呢？零，无限趋近于零。
基于这样对时间的认识，我们从创业开始就认定，决不能做广告。因为我知道广告这个东西有多厉害，它会驯化我，把我变成一个标题党。那怎么办呢？我们想到了卖货。我们卖过月饼、茶叶、桃、大米、情趣用品……什么都卖过。但是去年年终，终于想明白了。我们卖知识，所以推出了「得到」App。
过去，广告被当作是内容产业核心的盈利模式，流量变现更是一直被媒体人挂在嘴边。
可是为什么不能走一条更直接的路？为什么不能回归「生产——销售——盈利」这样直接的商人思路？把知识服务打包成产品，直接销售给用户，便是「得到」的产品思维
针对用户的碎片时间，过往的媒体思维总是想方设法用娱乐产品来填补。为什么不能创造一个工具，学习的工具，知识获得的工具，让用户主动使用这个工具来填补自己的碎片时间，让这些碎片时间过得更有意义？「得到」的逻辑便是这样。将知识打包成产品，直接销售，创造价值。
2. 产业
一系列新技术的出现，使得产业板块之间发生地震，出现新的空白地带。
从传媒产业的眼光来看知识付费是妖孽的，因为他们一直采用的方式是免费。可是站在出版业的角度看，出书需要成本，就要收费，这奇怪吗？
你用原来的行业规律看，觉得这个世界很奇怪。只要你稍微跳出来，把观察世界的维度补全，很多的事情并不奇怪。
很多人反复跟我辩论，知识就应该免费，你收费叫反互联网精神。我说你别搞错了，我们做的不是把原来免费的收费，而是把原来昂贵至极的东西用极便宜的价格给你，这难道不叫互联网精神吗？
过去的产业有清晰的边际区分，现在，互联互通已经成为趋势。跨越边界去拿到别的产业的价值已经十分常见。比如说iPhone的出现，带动了双肩包产业的发展，因为需要解放双手。然后，手套又不好卖了，因为不能用触摸屏。
产业之间的裂缝振荡带来的各种各样的兴衰形势和灾害随时随地都在发生。总而言之，我并不关心我属于哪个行业，我只知道我面对什么样的用户，我给他提供什么样的服务，我解决他什么样的问题。这就是我们从产业角度观察事情的一个全新的视野。
所以很多用疆域思考问题的逻辑垮掉。过去我们要思考的问题是墙建在哪？墙建在哪边界就在哪。现在是墙在哪无所谓，关键是那个门开多大。我要把流量控制到什么样的恰好好处的时候，我的利益最多。所以墙的时代结束了，分割疆土的思维模式过时了；门的时代开始了，调控价值流和摩擦力的时代开始了。
3. 知识
传统性知识本质上有两种，一个是学术，内行人讲给内行人听，第二个是入门，内行人把外行人接进来。其实，还有第三种的知识样式叫「通识」。人类知识总量越来越大，二百年来，人类对于知识基本采取一个方略，叫分工治学。但是随着分工越来越细，已经出现了大量的人，随时在发生动态分工，必须随时接受转行的事实。所以这个时候，其他行当的知识越来越重要。在湖畔大学，马云开学讲到「我要是请企业家给你们上课，你们可以逃课不来。但是，如果我请到下面的这些人，你们一定要来。比如说，我会请一个顶级的外科大夫，给你们讲他是怎么组织一台手术的；一个顶级的足球俱乐部的教练，给你讲他是怎样用钱打造一个国家级的足球俱乐部的；一个后台的行政总厨，告诉你怎么样搞定后厨的那些徒子徒孙的。」
现在的知识是我不入这一行，但是我愿意花一点时间了解这个行业的顶级想法，这叫做跨界通识
知识在我们这代人身上，最重要的变化是跨界通识，成为新的知识引擎。终身学习它已经变成我们这个时代的基本生活状态。提供终身学习的服务有成为一个巨大产业的前景，所以我们义无返顾地扎到这里面。
我们正在从知识的农耕民族，转变为知识的游牧民族
4. 产品
内容产业有个残酷的逻辑，叫头部效应。因为你要的不是钱，你要的是用户的时间。谁能挣得用户的注意力和时间？取决于用户对自己的时间应值价值的评估。假设郎朗的钢琴音乐会两千块钱一张票，县文化馆钢琴老师的演奏会一分钱一张票，你可能仍然会去郎朗的。
因为你知道我同样是花掉生命的一段时间，我一定要最好的
不计成本的投入，这是做产品最为重要的策略。「得到」有一个栏目叫每天听本书，稿费标准是最低一万块钱，最高给到四万块钱。为什么要花这个钱？因为我不相信人类有所谓的认知盈余。我只相信产品逻辑，高投入、高成本、重资本地干一件事情，推动知识服务的专业化。
5. 服务
服务是「得到」App特别重要的一个心法。我们在公司内部经常讲交付两个字，意思是讲在人类历史的发展过程当中，知识这层其实是以表达者为核心，而我们做的是知识服务，以用户为中心。
从表达到交付。不仅要说出口，还要送到人心里
人类的库房里有3.1亿本书，每天读一本，也得看100万年。知识在库存里搁着，遍体灰尘，人迹罕至。怎么办？我就是一个送外卖的，你没有时间，花不起那么多钱，我把那些知识用更高的效率一路小跑，用极低的价格送到你面前，还给你打开铺桌上，恨不得拿筷子喂你。
我不是学者，我是一个新专业的工作者，叫知识服务者。我们既不是标题党吸引你的注意力，也不是说我有多高的情怀，那都不重要，重要的是我能不能把东西教给你，你记得住，用得上，下回还来。
6. 组织
罗辑思维唯一的管理规定就是没有管理规定
公司是什么？两个字：赋能。所有来到你公司的人，或者与你有潜在合作的人，或者你的用户，实际上是共同聚集在一个平台上，让你给他赋能，让他变得更加强大。我们公司不靠什么严格管理。员工做事情，唯一的动力就是「想要成为更好的自己」，在追求自己目标的时候顺便帮公司把活干了。
我们不是「家庭」，我们是「球队」。每一个人都知道这一场的战术动作好，进下一个俱乐部我的身价就涨。不需要谁骗你这是一个温暖的家庭，不需要你和公司谈牺牲、谈奉献，不是那样的。
7. 跃进
我们团队从一开始做自媒体，社群电商，后来做电商，又卖书，又做知识服务，创业一共三年多，但是变主意就变了六七次。因为，罗辑思维的决策有一个思维模式：一切存量皆为毒药。
一个经典的例子，英特尔当年做的是存储器、硬盘类的东西，效益并不好，CEO安迪·格鲁夫问身边一个朋友说「如果董事会换下一个CEO来他会干什么？」朋友回答说「当然是CPU啊」安迪·格鲁夫反问说「那我们为什么现在不干？」
勇敢的断舍离你的存量是这个社会最大的智慧。所以我和我的CEO经常互相问一个问题，假设今天这家公司破产了，明天咱俩决定接着干，干什么？这个问题回答好，那现在就干，不要考虑这个业务好像还有几个人不错、我已经给人承诺了要收他货等等，这全叫存量。天天想一遍，如果归零，我要干什么？
最后送给大家阿兰·德·波顿的一句话「对失望最好的反击之一，是很多事情正在进行」。我们不患得患失，我们心中只有现在要做的事、明天要做的事、随时准备放弃的事和一支在进行的事。谢谢各位。
（演讲结束）
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