别让“牛人”毁了公司
对于优秀的人才，是需要创始人能够坚持把使命和愿景传递到他们的内心最深处，并能得到他们的共鸣和认同，不达目的决不罢休，只有这样他们才愿意放弃优厚的待遇，大平台的光环，真心的加入到一家创业公司。
作者：李珠峰
来源：趣学车八维空间
真格基金创始人徐小平说过： “合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。
数据显示至少65%以上的创业公司失败都是因为管理团队的不稳定性，而好的合伙人可以显著提升创业公司成功的机率。
而对于一个公司创始人来说，能找到一个优秀合伙人的难度堪比找到一个完美的人生伴侣，你不但要有上辈子拯救过银河系的“好运气”，而且还要有慧眼识珠和留住“真爱”的好本领。
也正因如此，很多时候为了不让自己遭遇错失“爱情”的痛苦，创始人们往往会在看到有BAT背景的大牛时，奋力一搏，给高薪、给职位、给股权，身体力行的演绎“只要你来，给你买条gai”的霸道总裁片段。
合伙人只找“牛人”？
理想很丰满，现实很骨感
现实往往比理想要骨感。很多时候你费尽千辛万苦找到的牛人，最终能给公司带来价值的却没有几个。“本以为是个王者，结果是个青铜”这种桥段在创业公司寻找合伙人的过程中时常发生。
调查显示，对于创业公司来说，“空降兵”的成功率连20%都不到，而随着资本寒冬和互联网流量红利的消失，“空降兵”的阵亡率可能会高达90%以上。
然而，令人最无法忽视的是起初引入这些“人才”时公司付出了很高的成本，而在他们离开时留给公司的大多却只有损失和伤害。
前一段时间有一位朋友的公司刚刚“送”走了自己半年前千辛万苦找来的运营副总，随后还要关掉这位副总这半年来因盲目扩张新开的20多个城市的业务，清理掉超过百人的团队，前后投入损失至少要超过千万。
这些钱对任何一个创业公司来说绝对是伤筋动骨的，这还没有加上对团队人心和士气的打击和影响。
所以当我们引入一个合伙人级别的人才时，我们所要付出的绝不仅仅是表面上的薪酬这么简单，背后所带来的附加成本可能多到让你不敢想象。
优秀vs合适，哪个更重要？
优秀的人不一定合适，而合适的人终将优秀。优秀又适合的人是每家企业都想要的，但能直接找到这样的人才实属不易。
创业公司找合伙人有两个最大的难题：一是怎么能够吸引优秀的人才加入一家名不见经传的创业公司；二是怎么快速证明他是适合这家公司的。而显然第二个问题比第一个要难上一百倍。
创业公司是如何吸引到优秀的人才呢？
趣学车CEO刘老木说过：“吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭。”
最优秀的人才一定是被公司的使命和愿景吸引的。
所以其实对于优秀的人才，是需要创始人能够坚持把使命和愿景传递到他们的内心最深处，并能得到他们的共鸣和认同，不达目的决不罢休，只有这样他们才愿意放弃优厚的待遇，大平台的光环，真心的加入到一家创业公司。
当年的关明生、蔡崇信不也是因为马云描绘的愿景而加入阿里巴巴的吗？
如何确立合伙人的选人标准？
那怎么证明加入我们的人才是合适的呢？
这个难题其实一直困扰着很多创业公司也包括我们，周围听到过太多引进人才失败的案例。
而我加入创业公司两年以来，也是亲自陪着创始人把这样的坑踩了又踩，又看着周围很多创业公司把这样的坑踩了又踩，感觉都已经快踩出了马里亚纳海沟，但是因为创业公司自身对于优秀人才的渴望，所以明知是坑但大家还是踩的一无反顾。
虽然找合伙人的过程很艰难，但对于创业公司来说，优秀人才还是要找的，我们不能忌病讳医。而其实我们认为最关键的核心是要有一个明确且具体的选人标准，而且这个标准我们一定要坚持，不会因为任何理由而降低。
我们想要的牛人一定不是普通认知的牛人，不是你的履历牛、学历牛、背景牛，但很多时候，我们都是被候选人的这些光环遮住了眼睛，作出了感性而非理性的抉择。
这个标准我们研究了很久，最终发现，其实答案就在眼前，每一个创业公司中现有优秀合伙人的关键品质不就是我们需要的吗？
而且还是经过实践证明的，所以我们把现有合伙人的关键品质做了针对性的梳理并把它们总结成为我们挑选合伙人的黄金标准。
选择合伙人的四项黄金标准
▼接受创业的风险和不确定性，长期利益不含糊，短期利益不纠结。
如果有人问创业公司对于合伙人的最底层要求是什么？那一定是创业心态，有风险偏好，接受不确定性，更在乎未来的股权收益。
而很多候选人在选择加入创业公司时却都希望得到个人利益完全占优的选择：既有高工资又有高期权；既要有短期利益，又要有长期利益；既想加入创业公司又不想承担风险和不确定性，但实际上一方完全占优的选择本身就是一个伪命题。
我们前段时间在寻找技术合伙人时遇到了一个候选人，这个候选人有非常好的工作履历，曾经在几家国内最顶尖的互联网公司工作过，并且在产品和技术上都有过非常成功的项目经验。我们其实是非常希望他能够加入公司的，但经过几轮沟通，我们最终放弃了让他加入公司的想法。
因为我们发现了两个非常大的问题：
一是他本人希望有一个非常高的薪酬包和期权，并且要求一个非常豪华的研发团队来配合他开展工作；
二是在和他沟通公司产品的过程中，我们很努力的尝试把行业的未来方向和公司的产品特点详细的描述给他，但他并没有想去真正理解我们到底要做什么，反而是一直想把我们带到他所擅长的领域，说服我们按他的想法去做一个不符合行业特性的产品。
为什么他会有这种想法呢？
最根本的原因是他太在乎短期利益了，而如果他是拿着高薪、高期权以及背着光环和大家的高期望来到创业公司，他最迫切需要的就是快速证明自己的价值。
记着这里的重点，是他自己的价值，所以这里就会出现一个最大的症结，这些人的当前目标和公司的长期目标其实不在一个方向上，他们会向公司索要资源并在自己的舒适区里去快速证明自己的价值以验证他的能力是和高薪资是对等的。
所以我们在找合伙人时一定要有合理的薪酬。这件事非常非常重要，我们不会为任何一个牛人付出明显高于我们团队的薪酬，哪怕他再厉害，而这么做的底层逻辑是可以筛选出风险喜好型的人才，更关注公司快速发展后的长期收益；
而另一方面这么做也可以降低他对自己和别人对他的期望值，让他可以沉下心来慢慢融入公司和团队。高薪酬的方式，只会逼着他去快速证明自己的价值是符合这个薪酬标准的，其它团队成员也都会用苛刻的眼光来看待他的工作。
也许很多人都会觉得，这种薪酬结构找人太难了，但是只有这样我们才能找到合适的人，我们需要学习马云当年怎么让蔡崇信只拿500元加入阿里巴巴，想想如果你是当年的马云，你遇到蔡崇信，你会只给他500的月薪吗，也许这就是我们和优秀创业者之间的差距。
▼能力互补，独挡一面，少他一个，创始团队每人至少瘦6斤。
阿里巴巴的成功主要是来自于马云和十八个创始人，小米则是来自于八个独挡一面的合伙人。合伙人的能力要求是基础条件，我们为什么需要合伙人的加入？不就是因为我们在某个方面的能力是欠缺的，需要一个优秀的人来补团队能力的短板吗？
那么如何证明他的能力呢？我们尝试出了一套好用的模式——全职顾问制，这种方式可以从保护候选人和团队稳定的双重角度出发来客观考察候选人的能力。
首先我们会让候选人以全职顾问的形式进入公司，负责一小块独立业务，给他以支持和帮助，让他快速体现自己的能力和价值，如果在顾问期内他有实际交付并且被团队内其他人所接受，我们再让他正式加入公司。
这样的好处是给双方都有同样的机会可以进行选择，最重要的是可以避免因为正式加入公司产生的忍耐成本，候选人也可以用更开放的心态来评估自己和公司的适应性，降低试错成本。
▼有同理心，可以产生共鸣，可以在至暗时刻相互理解支持。危险时刻不拆台，行动上不掉链子。
合伙人要有与创始人对等的信心和激情，要和创始人有同理心，并可以产生共鸣。能力强而激情不足的人，只适合当员工而不是合伙人。
创业公司的成功概率有多少？1/100 ? 1/1000 ?
如果一个公司的合伙人不能做到对创业成功的必成信念并主动不断传递，怎么让其它的员工相信公司的未来呢？
如果一个公司的合伙人团队不能在遇到困难时互相理解和支持，那么其它员工怎么能在遇到挫折时继续坚持呢？
如果一个公司的合伙人团队不能做到以身作则，身先事卒，率先表率，行动上不掉链子，其它员工怎么会努力工作呢？
合伙人的行为对于营造整个公司的积极向上的创业氛围至关重要。
而同理心首先就是你能不能得到其他合伙人的认可，有时候眼缘很重要，就像一见钟情一样，所以我们合伙人的面试中有重要的一环是，和其它核心团队一起聊天，而且可以在不同场景下聊天，想聊什么可以聊些什么，这能起到面试起不到的效果。
每个合伙人都有自己判断人的方式和方法，我们原则上要求合伙人团队全部同意，才可以让这个人加入，只要一个人投反对票，那么这个人就不能加入我们。
▼任何时候都有劳动人民的体魄。
我们公司有一个终极的目标，就是在八维空间打败竞争对手，这代表什么意思呢？
这要求我们要在各方面打败我们的竞争对手，不仅在精神上打败他们，还要在肉体上打败他们；不仅在事业上打败他们，还要在存活时间上打败他们。
我们合伙人团队每周有一个固定的锻炼身体计划表，每周三次、每次不少于45分钟，每次平均心率不低于120次/分钟。
创业是一个高强度的生活状态，如果没有劳动人民的体魄，我们不可能战斗到最后，所以任何时候我们都要有劳动人民吃苦难劳的强壮体魄。而如果连锻炼身体都没有办法坚持的人，是不可能成为公司合伙人的。
以上四条是我们考核合伙人的黄金标准，操作起来也许会有些难度，但我们真的认为一个合伙人的加入是非常谨慎的事情，创始人三件大事：找人、找钱、找资源，雷军当初为了找一个硬件工作师打了90多个电话，连续面试了10个小时；乔布斯把工作中四分之一的时间都用于招募人才，所以找人一定是创始人最核心的首要工作。
合伙人也要当“新人”去培养
虽然在公司快速发展的时候，我们对于优秀人才求贤若渴，但是我们也要明白，海水是解不了渴的，只会越喝越渴，你能否鉴别谁是甘饴的泉水，谁是苦涩的海水，对我们至关重要。
所以再强调一次，我们千万不要把引入外援当成自己的救命稻草，把他当成救世主，给他莫大的权利、资源和信任，放手让他自己去发展，我们不是要移植一颗大树，把他连根拔起，栽种到公司。而是要把他当成一个魔豆种子，埋到这家创业公司的土壤里，生根发芽，培养成材，最终长成通天巨树。
而只有在公司土壤里长成的大树，才是我们需要的人才，也许过程会很艰难，时间会很长，经历会很曲折，但这样培养出来的合伙人才是最适合公司的优秀合伙人。
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