组织发展如何实现创新跃迁？三步缺一不可
在走向创新型组织的主旋律下，如何深挖组织潜力，从战略、组织、人系统化的角度寻找让组织发生巨变的机会？在「2021中国优秀企业人才培养实践高峰论坛」北京站现场，战略与组织转型专家佛洁对此表示，组织能否顺应大势、具备战略定力、有落地的组织能力是核心要素。因此，取势、定谋、优术三步缺一不可。
以下为嘉宾分享实录整理：
分享 | 佛洁
编辑整理 | 云学堂
挑战：创新增长是终极难题
纵观今天组织所面临的环境，我们发现，中国的企业正在进行生存模式的切换。中国企业长达30年在走所谓的机会驱动、资源驱动的道路，但现在不得不面临走创新发展的道路，用创新的方式去实现真正的增长。
面对动荡的环境，当前的组织存在三个表现：
组织发展跟不上环境的变化；
中国企业不缺战术上的勤奋，但存在战略和认知上的懒惰；
多数企业赢了KPI，但输了战场。
所以今天我们不得不认清两个现实：
第一，中国企业由富到强仍然是任重道远。从财富500强榜单来看，2018年中国上榜企业平均利润率为美国上榜企业的60%，2020年缩短到50%。因此，只是一味追求增长很有可能输掉一切，必须要坚持高质量发展。
第二，当代企业最核心的难题来自于持续的创新跃迁。企业的终极理想是构建业务生命系统，即第一曲线-立足之本、第二曲线-延展突破、第三曲线-终局跃迁，但每一次跃迁很多时候都是非连续性的创新。每个企业都追求源源不断的发展，形成像茂林一样的业务态势，但这极其困难。
创新增长型组织的衡量指标
组织是不是一个创新增长型的组织，有三个非常简单的指标：
1.增长态势（企业是否在蓬勃发展）：是否始终以创新增长作为核心业务发展目标，关注客户、重心一致对外；
2.人才结构（企业人才结构是不是足够健康）：组织是否始终保持核心领导梯队与业务骨干的年轻化。
3.治理方式（企业是不是有比较好的治理模式）：组织是否能克服过往成功所带来的结构性和文化惯性。
影响企业可持续增长的三大杀手
如果站在CEO视角来看组织发展的模型，影响组织惯性的关键因素是组织、战略和人。组织持续增长的障碍，我们理解为“惰性”，所有企业在持续成长的过程中，最需要克服的就是“惰性”。而克服战略惰性根本是认知的问题；克服人的惰性的根本是解构的问题；克服组织惰性的根本是治理方式的问题。
出路：驱动战略创新与落地
1.激活各级大脑中枢，以组织驱动战略创新与落地
我们认为比较理想的组织是，这个企业有较多的大脑中枢，像分布式结构。过去金字塔结构最大的问题是只有一个大脑，但事实上企业组织有不同的进阶方式。
《战略的智慧》作者在这本书提到企业有三种不同形态，第一是低智能，第二是中智能，第三是高智能。
◆ 低战略智能：多为初创型企业，表现为战略盲目，人员步调不一致，组织相对较零散，这样的企业通常不停地处在生存的阶段。 ◆ 中战略智能：集权型组织，是大多数企业的存在形式，有相对比较成熟的模式，以及自上而下的管控与统一。约翰 R.韦尔斯称之为古脑皮层。 ◆ 高战略智能：强调分散智能，具备一致的价值观与行动；在组织层面强调既有正式组织，又有非正式网络；拥有很多高级脑，形成了一个群体决策机制。
2.克服“战略惰性”-以全新决策模式和工作方式，重构战略解码
很多企业里都有类似于战略解码的场景或项目，但是你会发现任何一个管理工具和方法都逃离不开它背后的管理导向与假设。
我们认为在战略解码1.0时代，从规划到解码到落地，本质上是一个KPI的逻辑。这种逻辑的核心是，战略目标稳定且战略清晰；战略可分解可衡量；战略可明确责任与边界。
在战略解码2.0时代，第二曲线跃迁的战略新场景是：从战略规划到战略共创与共鸣；从战略解码到业务创新与迭代；从战略落地到组织协同与共生。而这其中最大的制约与掣肘是认知的刷新。所以企业在做战略规划和落地的过程中，不断改变认知，打破过去的经验是很重要的。
3.克服“战略惰性”-在业务实战场景中重塑领导梯队
今天领导力发展的底层技术也许没有发生根本性改变，但是顶层架构却因为企业业务逻辑而发生了变化，这个最大的变化是来自于人才结构性的变化。
因此，过去成熟的业务模式下，用经验人才复制的方法不再奏效了，怎样让核心的领导团队在新的场景下熔炼、磨砺、不断发展人才？从模式来看，第一是学西方；第二是一对一个体的赋能、干预。
在3.0模式下，我们要把人才场景与业务场景做深度的绑定，所以业务与组织进化的训战模式极为重要。而这个过程中企业最终要培养自己的接班人，我们会发现有两点非常重要，第一点就是领导人的德行，第二有没有真正在未来平台上创业的精神。所以今天的领导人项目都会有非常多的机会，而这个机会更多是在业务转型下的队伍转型。
4.克服人的惰性-重塑腰部力量
过去，企业中层更多是一个执行者的角色，当企业变成分布式大脑中心的时候，企业中的各级一号位要成为分布式指挥中心的指挥官。但是让今天的CEO很头疼的就是“腰部”疲软。在经营下沉、业务创新、协同作战等场景下，企业中层急需角色的转型升级，即构建全局性经营管理视角、注重长期可持续发展、升级创新研判思维。
5.克服组织惰性-打造双手全能型组织
对于组织发展工作者来讲要特别关注一件事，今天所有的企业都无一例外要打两场仗，一场是效率仗，一场是创新仗。企业要始终把效率与创新作为自身发展更好的平衡。平衡的过程中，针对不同的曲线做分级性的管理，在战略、组织、人角度做适度匹配，是非常重要的。
机会：回归主航道，深挖潜能
打破组织发展工作者的认知，首先是回归主航道。组织发展需要从术的角度，上升到谋与势的角度看问题，才能真正站到CEO主航道。
什么是CEO主航道？上图左边是我们经常用的BLM模型，里面每个模块都是CEO主航道。关注它是不是刚需，是不是系统化，是不是足够敏捷，而不是“不停汇报再汇报”，以至于错过最佳时间窗口期。
所以一个真正的OD好项目需要把握好组织里明、暗两条线，紧贴业务，聚焦场景，深挖潜力。
最后，作为组织发展工作者，我们应更多地看到组织的潜能与机会。当CEO面临各种困难与挑战时，我们从中深挖组织的潜能与机会，反而容易找到自己的价值制高点。
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