亲历者邱艺明：华为“狼队”铸造70%靠训战，721模型最常用
即便被卡住脖子，即便惨遭断臂之痛，华为依旧以“星光不负赶路人”的态势，行且毅坚。在企业家眼里，华为依然代表着中国企业的成功与高度。而在任正非眼里，华为的成功，是人力资源的成功。 早在2011年，任正非就在一次内部大会上坦言：“华为的成功，在很大意义上讲，就是人力资源的成功。一切问题，归根到底都是人的问题”。 华为人力资源如何推动业务持续发展？亲历者——原华为全球人才管理专家邱艺明在前几天的《大师小课》直播中，分享了她在华为多年的宝贵经验。
华为活力引擎
排除转型障碍
改革开放的前30年，很多企业抓住了快速发展的“时间窗”，赚得了第一桶金。随着市场竞争加剧，盈利越来越难，于是企业从粗放式管理到精细化治理转型。来到VUCA时代，疫情、贸易战等不确定因素，一再加速企业数字化转型。 战略转型最大的挑战是什么？ 邱艺明一针见血指出，转型最大的挑战是人的挑战，转型最大的障碍是人的惯性思维，同时带她还带来了华为的应对之道――“熵”。
华为用人力资源管理政策来保持组织活力，例如轮岗制，华为管理者呆在自己岗位上的时间只有3~5年，之后他就要去到其他管理岗位，以此打破惯性思维，让企业组织不断充满活力。 注意，「人才发展」不同于「人才管理」，人才发展侧重于人才能力的提升；人才管理会涉及选、用、育、留，包括人才选拔与人才标准等。
华为人才发展
721模型&训战2.0
对于人才能力的提升，华为尤其强调实践，正如任正非所言：“没有实践就没有培训，培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事”。因此，华为训练项目营常常用到721模型。即一个人的能力提升，70%通过工作实践，20%靠辅导和反馈，10%才是我们常常提到的课堂培训。
70%靠实践
华为大学——中国企业的黄埔军校以“训战结合”为培训理念，以“实战实用，案例教学”为培训策略。在其赋能项目中，顶层设有战略预备队，战略预备队强调训战结合，将各部门的优秀种子选手选拔到队伍中，通过训战方式，加速关键人才培养、提升学习转化和效益，事实也证明了这是行之有效的方法。 华为大学聘请了外部顶尖的学习发展专家指导，联合提炼开发了训战2.0的方法，沿用至今。特征有5点：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练和复盘。
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20%靠辅导和反馈
导师制是华为一直在用且验证有效的体制。邱艺明回忆，她刚进入华为工作的时候，华为就给她安排了一个导师，进行了为期3～6个月的辅导，协助她快速融入华为文化和相应工作流程。实际上，刚进入华为时的邱艺明已经有10年的工作经验了。 另外360°反馈法是华为特有的方式，要求管理团队不断进行批评与自我批评。 在内部讲师和导师方面，华为大学强调“让最优秀的人来培养更优秀的人”。所在华为大学里没有专职的培训教师，基本都是把内部优秀管理者发展为兼职讲师，让企业内部的知识和经验沉淀下来、传承下去。
华为人才管理
人才标准&胜任力模型
搭建人才培养体系，建立人才标准（即岗位能力模型）需要结合战略，并随战略变化而调整。
人才标准源于冰山理论，指一个人就像一座冰山，冰山以上的知识和技能比较好培养。但冰山下面的部分——个性、动机、价值观等内隐因素，是培训人在选拔人才、发展人才、制定人才标准，特别是针对一些特定岗位的时候，需要结合的。
基于冰山模型，华为针对专业人才和管理人才制定了「任职资格标准体系」，分为三纬度、八要素，人才标准随业务变化而调整，例如对干部的标准就经历了“干部四象限—干部九条—干部四力”的3次转变。
另外，针对员工不想学的问题，邱艺明建议，将员工选拔晋升机制与培训机制相结合，这是牵引员工主动学习的根本。华为坚持从有成功实践经验的人中选拔千部，通过一系列的干部管理机制牵引，确保管理者知道自己努力的方向，并通过岗位实践来提升岗位能力。
最后，邱艺明强调：“在企业里面，我们不能把培训和人才管理这两个模块完全隔离开来。其实两者之间有非常紧密的关系。不仅仅在华为，包括世界500强企业的一些面向中基层管理人员的学习项目，都要求在培训赋能后才能够晋升。这样一来，也会让我们的培训机制更加系统化。”
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