“口腔绝对是一个性感的赛道，在中国机会非常大。”

——18年我开始研究新消费，当时美妆品类大火，我和好朋友刘滨吃饭时，他却说更看好口腔赛道。我非常惊讶。

当时他还是拉面说的COO，拉面说在短短一年增长了8倍，他却执意要去做口腔。对此我非常不解，这么传统的一个赛道，真的会性感吗？

口腔赛道里的主要SKU——牙膏，虽然是高复购的产品，但购买场景主要以家庭购物为主，并且大多数消费者已经被那几家公司靠多年广告占领了心智，还有可以切入的空间吗？

口腔产品主要销售渠道也是线下驱动，依赖大型商超，不符合抖音、小红书等新内容渠道，讲究视觉反差的投放逻辑，快速增长的杠杆在哪里？

对于我的质疑，我的这位好朋友却异常坚定地用行动证明了他的想法——2019年年中，他索性退出了高速增长的拉面说，自己创立了一个口腔品牌BOP。

这1年多来，我一路观察他从联合创始人、COO转为创始人，从刚开始摸索供应链研发做精油牙膏，到最近用口喷和漱口水等SKU打出了月销近3000万的销售额。

随着BOP品牌从默默无闻到瞬间爆发，我也对他的品牌增长之路产生越来越多好奇——口腔赛道真的像他想象的一般性感吗？机会到底有多大？众多品牌里，BOP是否能作为新品牌杀出一条血路？

于是，我和他展开了一次长达3小时的对谈：作为一个二度下海新消费品创业的创始人，他有了什么新的领悟？既是营销专家又是品牌操盘手出身的这位创始人，总结了什么样的新品牌塑造方法论？

于是这一篇，我就来和大家分享一下，刘滨和他看到的口腔赛道的千亿机会。

01

刘滨：从营销人到创始人

认识刘滨，是因为我之前就很喜欢收集市面上牛逼的营销操盘手——某一天我在知乎上看一本电子书叫《重新思考品牌》，非常喜欢书的作者“刘十九”，他给自己打的标签是“品牌管理 / 消费零售 / 价值投资 ”，很少看到品牌营销人还有价值投资的思维，于是便在后台私信他联系见面。

见面后我才知道，原来他和我一样毕业自联合利华，之前操盘过中华牙膏、力士沐浴露、凌仕等品牌，后来因为在知乎上的文字分享，得到了B站董事长陈睿的赏识，加入了B站负责早期营销工作。

当年曾经引起热议的那场由哔哩哔哩发起的，电影《你的名字》的事件营销就是由他一手操盘的。

他用11万张电影票，最终在社交媒体上造成了近30万条内容的自然传播，热度持续了整整两周。

后来他选择了创业，加入当时只有7人团队的拉面说做操盘手，负责营销、电商和销售，对2018-2019年拉面说的快速增长做出了很大的贡献。

当时我俩在吃饭的时候，我问他：”你觉得品牌是什么？“

他说：“品牌就是好的产品在时间和空间下的沉淀。而品牌生意很简单，找到一个好的价值定位，验证雏形MVP，然后规模化复制就可以了。”

正是他的这句话，给了我后来许多品牌思考的启蒙和启发。

后来他退出了拉面说，2019年的11月份上线了品牌BOP。

BOP口喷

作为看着他的品牌从雏形发展到现在的旁观者，我却看到了他的曲折——他的创业之路并没有像他之前的职业经历那样顺风顺水，起初他从植物精油牙膏切入，产品也经过了几次调试，始终没有找到G点。虽然产品有起量，但没有到爆破的阶段。

但刘滨一直在快速的学习，和各个领域的顶尖专家讨论，寻找爆款产品背后的底层逻辑。

在不断迭代过程中，一切悄然发生了质变：2020年9月，他兴奋地告诉我，他找到了最好的切入点，用一款麦卢卡蜂蜜口喷在新内容渠道上打出了漂亮的成绩，团队也在快速地进步，在做产品和做增长之间找到了可复制的SOP。

2020年9月到2021年3月这半年里，BOP的销售额增长了近10倍，从月销300多万快速增长到了月销近3000万。

2021年是BOP创立的第二年，品牌销售额预估可以达到6亿左右的规模，这大大出乎了我的预料，我也衷心地为他这个一直对品牌很有执念的朋友感到高兴。

但对于他的创业旅程和口腔赛道我仍然有许多疑问：口腔护理市场为什么会爆发？BOP是如何经历了曲折，又找到什么样的破局点？作为一个极少有的，连续打造过两个新锐消费品牌的创业者，刘滨总结了哪些品牌增长方法论？发现了哪些品牌创业的坑？

带着这些问题，我写下了以下我们的对谈，也希望给更多品牌创始人思考和启发。

02

口腔市场：介于饮料和护肤之间？被忽略的千亿机会

刀姐doris：18年时，你就坚定地告诉我，口腔赛道很有机会。口腔赛道有多大？当初坚定地要选择口腔市场，到底是出于什么样的考虑？

刘滨：口腔护理产品去年的市场规模大概在700亿左右，包含了牙膏、手动牙刷、漱口水等个人护理产品以及电动牙刷、水牙线等电动仪器类产品。现在很多细分的品类还在快速增长，未来3-5年，一定是一个千亿级的市场。

我选择口腔的原因也挺简单的：在2019年的时候，我判断最近这几年一定会出现下一代的口腔护理品牌，背后是对两个趋势的洞察。

一方面，在2018-2019年，我们看到除了牙膏以外的细分品类在快速爆发，从电动牙刷、漱口水、口喷、牙贴到水牙线，很多品类的增长率是100%以上。

这些新的品类原来的渗透率都很低，很多甚至在千分之一及以下。这些品类中几乎没有大品牌，给新品牌出现提供了天然的巨大增量空间。

另一方面，即便是牙膏这些存量的品类，也出现了结构化的渠道变革机会。我2015年在联合利华时，就做过中华牙膏。那时中华牙膏是一个年销售额10亿以上的一线品牌，我也算见证了云南白药、舒客这些品牌的崛起。

牙膏是一个偏渠道的生意，我当时看到舒客这样的品牌，借助超市大卖场人流量大的红利，疯狂上促销员、搞周末冲锋队等，用在货架前端拉人头的方法，成就了品牌的快速增长。

即便在现在，像高露洁、黑人、佳洁士、舒客等品牌的强势渠道还是在KA大卖场。

BOP牙贴

但从2017年以后，KA卖场的衰退已经是大势所趋。牙膏的线上转化率，在5年里从不到10%，增加到了30%，线上渠道在快速增长。

同时1-3线城市的KA卖场被新的零售业态所分流：便利店、化妆品店或美妆集合店、生鲜店、精品超市等等。

再加上最近2年所有互联网公司对于前置仓模式和社区团购的疯狂投入。线上化、多业态分流、以及互联网化毫无疑问的会在未来5年里，重塑中国零售市场。

这些趋势的背后，本质上的原因是人群的变化，新一代的年轻人有新的产品需求，带来了巨大的增量品类，有新的货场需求，带来了渠道的变革。

所以，我们会发现原来大家心智中的家庭购物时代、渠道KA时代的口腔护理品牌已经是过去式了。

从2009年前后，云南白药和舒客第一次推向市场，到2019年，刚好10年过去了。有时候不免有一种宿命感，一个时代有一个时代的品牌。

很多老品牌已经10年多没有变了，还有多少年轻的消费者愿意去买现在的老品牌？

这是我们当时看得比较明白的，新一代的口腔护理品牌一定会在最近几年出现，这是一种历史的必然。

2019年11月我们上线了第一款产品。但是我们没有预料到的是2020年初的疫情。这是必然里的一个大大的偶然。

在疫情的时候，因为大家都戴口罩，所以彩妆类的产品销售受到了比较大的影响。因为可以看到眼睛，所以反而给彩瞳这样的品类造就了难得的发展机会。

同样的，戴口罩时，可能很多人意识到自己有口气等问题，更重视健康护理，口喷、漱口水等品类都在2020年实现了爆发。2020年天猫口喷品类增长了近130%，漱口水增长近100%。

所以我们在过去的6个月里，销售额增长了10倍，不得不说其中有运气的成分。是历史的必然和偶然的结合。前段时间天猫行业的负责人来我公司交流，我们也聊到这一点。

今年再做一个口腔护理品牌，可能就不可同日而语了。

BOP漱口水

刀姐doris：除了是个有机会的赛道，还有什么因素让你决定重押口腔赛道，去创立一个新品牌呢？

刘滨：刚刚提到口腔的规模和出现新品牌机会是时机的判断，另一个很重要的角度是考虑这个品类的「生意模式」。

不同品类的需求特点往往决定不同的生意模式。比如彩妆因为消费者喜欢求新追潮流，会表现出像服装行业的特性。

而口腔的生意模式我比较喜欢：

第一，口腔赛道是高频和刚需。

就像现在很多人早晚都要刷牙，口腔护理习惯一旦养成后，就会形成周期性的消费行为，就像买护肤品、零食饮料一样日常。这也是为什么消费品历史上像黑人牙膏、云南白药、佳洁士、高露洁都是强势品牌，因为他们的使用场景刚需且高频。

第二，口腔的渠道分布有利于产生高利润。

口腔护理产品的毛利和美妆、洗护类产品相似。但它的分销渠道却比美妆护肤类产品更有优势，它在过去更线下驱动，比如牙膏的线上化率还只有30%，远没有美妆护肤的水平。

通常来说，一个品类如果线上占比非常高，那么利润都会比较差，因为线上是竞争比较充分，而线下驱动的品类通常是不完全竞争。

第三，口腔赛道是介于饮料和护肤之间的品类，容易出王牌单品。

口腔产品主要和口味相关，在消费品逻辑中，而越是口味体验相关的产品，就越容易出大爆品。比如过去，口腔产品里黑人牙膏的“双重薄荷”、 “茶倍健”大单品就可以一年卖到几亿支。云南白药的留兰口味牙膏，一个口味就占到了品牌近三分之一的生意。

高频、刚需、高利润、大单品是我个人比较喜欢的品类特点。 口腔赛道竞争对手都很传统，在竞争格局上也有很大突破口。

03

BOP：「口腔美妆化」的突围理论

刀姐doris：我知道你在创立BOP的过程中，也走过一些弯路，而最近BOP在半年内突然杀出重围，成为了一匹黑马，你觉得什么是你在口腔赛道中突围的破局点？你的顿悟时刻是什么？

刘滨：我的感悟就是，品牌一定要优先找到自己的价值定位（value proposition）。

前面提到过，我们看到了一个很大的机会，中国在最近几年会出现下一代的口腔护理品牌，但怎么实现？什么样的切入点是真的能造就下一个中国头部口腔护理品牌的？我一直在思考这个问题。

价值定位是我们看到的市场空白，是未来的需求图谱里空出来的生态位置。

从2020年年初到9月份，我们不断地调整产品包装、配方，收集很多用户的反馈，其实也是在寻找最有价值的品牌定位的过程。

今天BOP的主流用户是18到30岁，一到三线城市的女生，我们18-25岁的用户占比甚至超过了25-30岁。

我们的用户和NARS、完美日记这类彩妆品牌的人群重合度是非常高的。这群消费者年轻、喜欢美、爱精致。

BOP口喷

对于我们的消费者来说，我渐渐发现和总结他们核心的口腔需求就是一句话——「美丽不能有盲点」。

我们的用户化了很精致的妆容，涂上了自己最喜欢的口红色号，但如果牙齿有点黄，或者有一些口气，这会特别影响形象。

对于年轻一代消费者来说，口腔护理已经不只是在家里的洗漱间用牙膏刷刷牙。在洗漱间那个场景里，没有人知道别人用了什么品牌的牙膏。

所以我们发现了一个巨大的增量空间：社交场景。

用户会把口喷随身携带，很多人会在自己的办公桌上放漱口水或水牙线，用户会用牙贴美白自己的牙齿。

在这个增量的空间里，美变得必不可少。

「口腔美妆化」变成了一个对年轻消费者来说，非常有意义的价值定位。

刀姐doris：「口腔美妆化」？什么意思，你具体说说？

刘滨：我们自己叫“oral beauty for new generation”，而不止是原来的牙齿清洁。所以BOP会有点像护肤彩妆品牌。

价值定位和社会发展阶段直接相关。很多国家和地区的个护产品都会经历从基础清洁/杀菌（印度现在最大的沐浴露和洗手液品牌是联合利华的lifebuoy，类似中国的舒肤佳）到精致护理的演变。

比如日本第二大口腔护理品牌Ora2，定位就是精致女生的oral beauty。

我们看到从云南白药、高露洁到佳洁士，在中国没有口腔护理品牌是这样一个价值定位，但未来这个价值定位毫无疑问会成就一个头部的口腔护理品牌。

在这个价值定位下，BOP所沟通的目标人群，品牌的视觉、产品概念和配方理念、和用户沟通的方式以及销售渠道都有了清晰的战略路径。

我们相信，在这个方向上迭代和创新，BOP一定会成为新一代消费者非常爱的一个品牌。

BOP口喷

刀姐doris：这个定位听起来很对，但我知道这个结论来之不易，我更好奇的是：你是经历了什么，然后最终发现「口腔美妆化」这个机会点的呢？

刘滨：如果说在过去这一年多的时间里我们有什么收获的话，那就是心态一定要开放，要接受自己是无知的。

创业过程中，我们的原则是，我们不管是好评和差评，先要做一款产品上线（MVP），获得更多的用户认知，然后我们再疯狂地迭代我们的产品，直到我们把方向看得越来越明白。

其实刚创业的时候，我们切入的角度是像做药妆一样来做牙膏，所以我们最早的产品是一款精油牙膏。

但渐渐地我们意识到，当下的媒体环境会利好一些属性的品类，有些品类生来就是强内容属性的，比如带来视觉冲击的口红，有些就是弱内容属性的，比如牙膏。

牙膏一定是有机会的，我们团队品牌运营的能力也比较强，一个月做个几百万生意，还是可以赚点钱的。

但当你没有找到那个顺势而为的事情的时候，它是不会爆的，爆的事情一定是顺势而为。

爆的事情会像我们现在做一款口喷产品，3个月冲上了口喷类目第一。现在是牙贴上线的第二个月，我们已经是类目第二名。漱口水刚上线1个多月，增长速度非常快，我们估计未来3个月也会成为类目的第一名。

在过去的6个月内，我们就实现了10倍销售收入增长——这就是顺势而为的感觉。

所以当你在做对的事情时，市场会给你反馈的。

但当没有那么对的时候，你有没有这个信心，有没有足够开放的底层心态说：这事的确做错了，我去看看要怎么改，消费者洞察有没有我们理解错误的地方？

然后不断推动自己，推动团队去反思总结，去找到最对的路径和方式。而不是陷入自我感动，觉得小而美也不错。

这点其实也是非常重要的，因为作为一个品牌，能够实现长期的「爆」，背后的原因一定是消费者需求的匹配。

如果你做一件事情，一直没有所谓的「爆」，很有可能不是因为推广不够、不是因为资源不够，而是本身这件事情就没有做对。

刀姐doris：我对这件事的理解也很深刻，我觉得有时候你拼命打磨一个产品半天，其实没啥意义，你就是没找到PMF (Product Market Fit）。我开个车，我一直有句金句：Product Market Fit is like an orgasm. You know it when you get it. 产品市场匹配就像是高潮，你高潮的时候你自然会知道。

刘滨：PMF确实是基本要求。我会觉得价值定位是PMF的高阶状态，决定了一个品牌的上限。

有些品牌的价值定位比较小，会让一个品牌变得很小。就像是有些彩妆的风格，注定是小而美的，而有些方向，则是能成就非常大的品牌。

对于我们来说，我们是找到了这个对的方向，然后不断去做演化，在各个方面做到极致。

我最满意的是我们团队的学习和迭代能力，做产品的能力也很强。一开始我们做的还有点没想明白，但是大家做的爆品越来越多以后，就越来越清楚应该怎么做。

而且团队现在的状态也非常好，心态非常开放，关注产品和消费者的本质，不断去思考去了解消费者本身的需求和产品的表达，不断带着产业链前后端的合作方去突破行业本身的很多天花板和限制。

比如我们现在的口喷，在设备精准度、洁净度、包材多样性上面，都是我们主动去领导供应商伙伴去探索一些新的模式和方式，现在的产品也是经过多次供应链改造之后的结果。

04

二度操盘，刘滨的新品牌塑造方法论

刀姐doris：你操盘了两个新消费品牌，且成绩都不错，有没有总结出一套新品牌塑造的方法论？

刘滨：这个问题比较见仁见智，我可以基于我的价值观做一个分享。

我是一个坚信长期主义的人。很早以前，就很喜欢巴菲特和芒格，我自己做价值投资也有7年以上了。企业家里面，我很喜欢段永平。段永平的博客我读了不止10遍。

所以我分享一个中长期视角的答案，我认为要做一个有长期可持续利润的新消费品牌，需要有两个前提。

第一个是变化。

消费者需求端、销售渠道端、媒体流量端结构性的变化。最好是多重因素的加成，形成了一种很明显的趋势。

如果这种变化和不可逆转的趋势利好新玩家，就给新品牌出现提供了很好的土壤。

第二个是找到价值定位。

变化会诞生很多机会，但99%的机会可能只能做一个小而美的品牌。什么样的机会是真的能做到非常大的，什么样的价值定位上限最高？这个同样重要。

如果没有价值定位，对一个品牌是比较差的处境，它可能没有边界感，什么都做，因为流量而起，也会因流量而亡。

如果价值定位过于局限，也会有点问题，它可能会因此很快遇到增长的瓶颈。

每个品类在新一轮的变化中，有价值的品牌定位是及其有限的。基于消费者，能洞察到真正的机会就会变得很重要。

BOP漱口水

比如服装品牌里，有两个价值定位能做到非常大，一个是做基本款的优衣库，一个是做快时尚的Zara。

在手机市场的品牌中，小米起初走高性价比的路线，是那个时期里很好的价值定位，成就了小米的快速增长。但市场增量放缓，下线城市渗透率快速增加以后，也需要重新审视市场，找到新的价值定位方向。

看清楚大势，找到清晰的价值定位以后，一个清晰的战略路径就会形成，做什么样的产品，给哪一类垂直人群，用什么样的方式沟通。

进入到执行的层面，其实就比较容易了。无非是测试所有推广方式，选择最优的方式获客而已。这里考验团队的，是在不同的生意量级上，如何不断迭代，找到最佳的增长方式。这是另外一个非常重要的话题了，我们也还在路上。

05

从营销增长到价值定位

在和刘滨的访谈最后，我问了他一个个人问题，也是我经常自己思考的问题：

刀姐：从二号位变一号位，从营销人变创始人，你觉得你有什么感悟和变化？

刘滨：在拉面说的时候，我其实更多还是一个生意操盘手。我会看所有的媒体端、营销端、渠道端、销售端，看整个生意的全盘，如何去做业务增长。

但是现在我会更多思考的是我到底想要打造什么样的组织、文化和价值观：

1、公司的价值观是什么？我们应该要什么样的人一起做事情？

2、我们生意的价值观是什么？我们是做一个很长期可持续的、有利润的公司，还是我们冲销量，要冲得更高？

以前我想得更多是「我多么牛逼，我得更牛逼」，所以我很多时候想出去学习，去切磋交流。

而现在我想的更多的是「我该如何成就他人」——如何去招更优秀的人，如何让更多的人在这里能够开花结果，做的越来越好。我希望大家价值观一致，让有趣的人一起做一件有趣的事。

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诚然，在我看来，刘滨不单单从一个自我成就的操盘手转变了一个更大格局而成就他人成就品牌的创始人，同时我也看到一个思维上的转变：

在创立BOP之前，刘滨是一个经验丰富的操盘手，关于怎么帮助品牌做增长是他擅长的事，但在创立了BOP之后，他思考的更多的是如何创造价值。

从精油牙膏切入市场，通过不停的测试、迭代，发现了“口腔护理加一步”这个市场机会，以及“口腔美妆化”这一PMF（Product-Market Fit），刘滨一共花了1年时间。

而这个过程，不仅是新品牌在找寻自己的定位，也是他作为一个营销人，打破自身路径依赖的过程，在不断进化他的品牌价值创造方法论。

在他曾经在知乎上发表的电子书《重新理解品牌》里，他很早就曾写道——优秀的品牌离不开两个要素：它创造了什么价值，以及它如何表达价值。

而刘滨和BOP的经历，结合我访谈了100+个品牌创始人和无数个营销人后，让我更深刻的体会到：品牌的核心是创造价值和放大价值。后面的增长营销其实只是顺水推舟。

商业模式和产品是价值创造的原点，是“1”，而营销和增长其实都是背后的“0”。

「价值定位」其实就是一个选择和测试迭代的过程。它需要前期创始团队对赛道和竞争格局的准确判断，大胆下注，更需要后期一个敢于突破自己路径依赖，敢于不断尝试迭代的团队，才能找到最好的价值定位，重复自己的成功。

品牌的根源不在于战术的精湛，而在于整个团队对于价值的选择和追求，而这才是能带领品牌走得更长远的魂魄。