混战！美团收购摩拜，王兴“骑单车送外卖”

来源：商业周刊中文版（businessweek）
整理编辑：李好、齐宇琨  

据《新京报》消息，4月3日晚九点，摩拜召开股东大会表决通过美团收购案。美团以35%美团股权、65%的现金收购摩拜单车，其中3.2亿美元作为未来流动性补充，A、B轮投资人及创始团队以7.5亿美金现金出局。

据第一财经报道，摩拜CEO王晓峰在股东大会上表示：“规则就是规则，投票就是投票，如果大家做了这个决定，希望大家不要后悔。”

摩拜CEO王晓峰

王晓峰在股东大会现场对投资机构们回顾了摩拜的几个特征：一是中国式的创新，真正满足了广大老百姓的需求；二是一定程度上代表了国家形象，获得了国际上的关注；三是摩拜其实有机会成为国际化的公司。

王晓峰坦言，稍微让他有点欣慰的是，团队和公司还没有把大家的钱亏光，还有点小的收益。他承认，团队也犯了很多错误，自己的态度其实一直都是坚持公司独立发展，但胳膊拧不过大腿，在中国创业公司永远绕不开各种巨头。“好多股东也纠结问我的意见，坦率说如果公司独立发展有着非常大的机会，也有挑战，但是我没办法……我相信投资机构有自己的业务判断”。

最后，王晓峰对股东大会现场所有人呼吁，无论大家未来是否是摩拜的股东，希望大家继续支持摩拜，支持这一品牌。

收购案中的真正主角王兴4月4日凌晨发声。身为美团创始人、CEO的他在“饭否”上表示： “摩拜是少有的真正的中国原创，是难得的有设计感的品牌，有着巨大的社会价值，将和美团一起开创更辉煌的未来。” 在此之前， 2016年10月，美团点评CEO王兴曾以个人名义参与摩拜C轮融资。

与此同时，针对收购一事，摩拜创始人胡玮炜4月4日凌晨发朋友圈说：“大家都更喜欢戏剧性，然而我更愿意积极看待一切。谢谢所有人把我们捧到改变世界的高度，也谢谢大家对摩拜的重新审视。并不存在所谓的‘出局’，在我看来一切是新的开始。很多人都把摩拜看成出行工具，实际上我一直说它是‘美好的生活方式’，回归到简单、本质、健康绿色，不过分追求物质。Live Better也是美团的愿景，这一点上，我们有巨大的想象空间。”

美团在出行业务上雄心勃勃。除了进入了南京、上海等城市与滴滴正面交火，这家公司对摩拜的直接收购，也再次向市场展示了其在网约车市场上的决心。收购摩拜后的美团，将和滴滴投资的ofo以及滴滴自行孵化的青桔单车展开竞争。     

在发展方向上，摩拜也早已不是一家自行车共享出行平台。在2017年9月新增了网约车入口，并在贵阳宣布试运营共享电动车业务。这些都被认为将和美团未来的出行业务形成联动，有助于公司衍生出更多共享出行形态。

摩拜共享汽车上线

除了美团和滴滴两家独角兽企业，共享单车领域的隐形力量是阿里和腾讯两家巨无霸公司。摩拜是一家腾讯系企业，2016年10月、2017年1月，2017年6月曾分别来自腾讯等机构的C+轮、D轮、E轮融资，其中D轮和E轮融资由腾讯领投。此外，摩拜不仅获得了腾讯等机构的资金注入，还在手机超级入口微信中获得了快捷入口。阿里、蚂蚁金服等公司则从2016年10月连续下注ofo。2018年3月，阿里注入了8.66亿美元并拥有17.7亿元的借款，同时入驻了ofo董事会。

根据财新网的报道，美团和摩拜的牵手源于腾讯董事会主席兼CEO马化腾的牵线。马化腾是美团点评的第一大股东、摩拜的第一大股东、滴滴的第二大股东，鉴于滴滴和ofo的投资关系，间接也是ofo的股东。   

被收购后摩拜的发展仍有较大的不确定性。消息人士援引摩拜内部财务报表称，截至当前，摩拜的用户押金超过60亿元，供应商欠款约10亿元，合计负债总额超过10亿美元。另外，摩拜每月营运支出4亿元 ，单月营收却只有1亿元左右，仍处于巨大亏损的经营状态。不过，摩拜方面对这份数据予以否认。

2013年7月，《商业周刊/中文版》独家采访美团CEO王兴，他讲述了自己的创业十诫，现分享给大家。

美团CEO王兴的创业十诫

1、做哈姆雷特，还是马基雅维利主义者，这是个问题

如果微博、微信由王兴来做，可能会不一样吗？王兴说，这没法假设。“手机即时通讯出现的时候，无数人看到了，腾讯看到了，雷军看到了，我也看到了，但这个事情不属于我们。跟腾讯是没有办法比的，除非你有很原创的想法。”

王兴跟做微信的张小龙聊过，两人对杰克·多西惺惺相惜。王兴认为，微信做得很好，不在于那些人文情怀的细节，那是锦上添花，关键是满足人的根本需求。“如果腾讯不做的话，一定会有别人做到。现在回头看，也没有什么创业公司能够做，因为腾讯看得足够早，足够强，足够坚决。”

王兴有一丝遗憾。他把微信形容为“手机上的中国的增强版的Facebook”，而这事儿，他第一次创业的时候就试着做过了。2003年11月底，在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件：“这是改变信息传播的巨大机会。”他中止学业，回国与两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站校内网。

2004年五一，王兴买了一部智能手机，西门子，键盘在两侧。他想过把校内搬到手机上，也像后来的Kik、米聊、微信那样通过手机通讯录来建立用户关系。但当时太早了，乔布斯2007年推出iPhone才改变了这一切。

“光看到机会没用。”这是王兴得到的重要教训。“我们关于商业的考虑不那么具体，但是回头看也没有错，我们当时做校内，哪怕最后卖了的时候，我们也不认为这个事情没有前途了，我们认为还有很大的发展，问题是需要很长时间、很多钱。就算我们有耐心，我们也没有钱了。”2006年底，校内因为资金链断裂卖给陈一舟的千橡集团，即人人网的前身。

北京时间2009年8月4日，校内网将正式更名为人人网

很多创业者有类似问题：他是很好的机会把握者、有创新冲动的思考者，但往往行动力不强，执行力不够。他像哈姆雷特，优柔寡断，顾虑太多，内心戏大于动作戏。他不能像“马基雅维利主义”，通权达变，机动灵活，兼具狐狸的狡猾和狮子的勇猛，为达到目的可以不择手段。

最像马基雅维利主义者的莫过于史玉柱了。尽管他有道德争议，但他的确是高段位的人性市场学家。比王兴更像哈姆雷特的是张朝阳，他顶着中国互联网先驱者的光环，却寻师问药，似乎看透红尘。他说如果乔布斯在中国一定成不了，“中国这个环境，想做成功的企业家，一定会牺牲自己的性格，委屈做人。所以中国做得很大的企业家都阴着脸，活得不畅快。”

哈姆雷特过了头，就成虚无主义了。马基雅维利主义过了头，就近乎阴谋论了。王兴感慨：“越来越觉得，无论是炒股做空，还是创业创投，还是其他事情，这两点都同样重要：1.站在历史正确的那一边；2.能扛到那一天。”

2、创业多艰，“企业家精神”是根本的动力

若干年前，一个记者准备采访马化腾，问王兴有什么想问的。王兴：“他是怎样坚持下来的？”这位年轻创业者历经磨难。2007年5月12日王兴推出中国第一个微博客饭否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年饭否用户已达数百万。该年7月饭否因涉敏感言论被关闭505天，新浪微博则在一个月后面世。

王兴四处奔走，无解决之路，但团队并没散伙，仅有两人离职。“老大是一个坚持的人，影响着大家的状态，我没想过自己逃跑，除非公司彻底解散。”饭否联合创始人、后来美团联合创始人、技术副总裁穆荣均说。2009年底，饭否开了小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样？”王兴当场哭了。那是他不多的动情时刻。

2012年一天夜里12点，美团电影团购业务“猫眼电影”负责人徐悟向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗？企业家精神就是知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么资源，哪怕手上什么都没有。”徐悟一开始觉得美团是野路子，现在很多东西规范了，王兴也在变，“他以前就是一个充满热情、很聪明的创业者，我原以为他就是负责产品的副总这种级别的，但他现在更像企业家了。王兴说美团的愿景是让人和生意的关系变得更紧密。我第一次见他，他可没说这个。”

王兴从乔布斯那儿得到一些激励。“乔布斯第一次和第二次担任苹果CEO，他的疯狂、执着没有变，只是重返苹果之后管理能力强了很多。”反思失败，王兴最重要的结论是：“一是内心要足够强大；二是我现在的管理水平还是在比较低的段位，但是之前更低。”

3、企业家要有掌控力

校内卖掉后，陈一舟将之打包上市，号称人人网是中国最大的像Facebook的社交网站，一度享尽资本风光。王兴意识到，“光有企业家精神还不够，你还要学会跟人沟通和容忍。”

他仍然不肯透露当年交易细节（有媒体称校内卖了200万元），他是否被陈一舟忽悠了他也不在意，“没有什么事情是被迫的，商业游戏规则之内所有决策都是自愿做的。”他只是遗憾以前对公司的控制力不够。当时是否卖，校内三位创始人意见分裂。赖斌强（现美团行政部总监）强烈赞成卖，王慧文（现美团副总裁）强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。赖斌强说：“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想背一屁股的债创业。卖掉的话，有了现金，我们完全可以再继续开始。”

美团办公室墙上贴着“要么牛逼，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“Go big or go home”。2011年某天凌晨两三点，美团市场总监左潇看到王兴急急忙忙地从会议室里出来，满头大汗，似乎有问题正困扰着他。2011年初美团不过200人，疯狂扩张，在全国到处开设分站，这一年6月份，王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。“2011年人员扩张了十倍，这中间有几个管理人数的槛，200人、500人、1000人，我被业务拖着，一下子过了这几个槛，肯定有后遗症。那么快是不扎实的，回头还得做很多功课。”

美团办公室

2011年某个周六，美团高管爬完山后又回到办公室商量新的晋升通告，从下午6点讨论到凌晨1点。王兴拆得很细，一条一条分析为何要晋升这个人，如何晋升。美团COO干嘉伟说：“你得抓大放小，授权给别人。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”王兴说：“五六个小时能讨论好，效率已经很高了。美团一开始没建章立制，直到今天也没有完全成型。”现在问王兴最关心什么，他说：“如何更好地掌控公司。”他补充道，“我觉得刘强东很强悍，对公司的控制力特别强。”

4、再好的产品经理也需要学会做管理

王兴说，当前他的职责有三个：定战略，而且让大家理解；选人、培养人；让公司有钱花。

一个同事推荐王兴看传说中黄石公送给张良的《素书》。王兴反复看了几遍，“看得浑身直冒冷汗，里面总结的好多管理错误我都犯了”。王兴读管理学的书，将美团的问题与书上的方法论互相映照，还跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美团投资方、红杉资本中国基金董事总经理孙谦说：“王兴对感兴趣的事喜欢研究得很透彻，做决策也很慎重。”

王兴送《乔布斯传》、《领导力梯队》等书给管理层，大家研读之后，在会上讨论某件事该怎么处理，他会说：“我们用《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。”穆荣均举了个例子，公司讨论时会说，这个事情谁来R？这是运用管理学的RACI模型，R是Responsible，意为谁来负责；A是Accountable，意为谁来授权；C是Consulted，意为向谁咨询；I是Informed，意为通知谁。

“修身齐家治国平天下，齐家的齐是什么意思？”王兴抛出一个问题，马上又自问自答：“我看了英文翻译，齐是Regulate，再译成中文就是治理、监管。齐家就是管好你的直接下属，直接向你汇报的人就那么几个。现在美团直接向我汇报的大概有八九个人。齐家和治国的区别就在于，治国时不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好直接下属，然后把整个公司管好，最后才能服务好所有的客户。”

说到“修身”，柳传志告诉过本刊记者一句话：“以身作则不是建设企业文化最好的办法，而是唯一的办法。”

5、再有硅谷的理想也要适应国情

同情王兴前两次创业遭遇的人会想，如果王兴是在硅谷创业，他有可能做成吗？王兴自己不以为然。“美国的市场化程度比我们高，资源的流动性很强，但是在硅谷，你创业跟巨头的关系不会比中国有什么不一样”，在哪里都有弱肉强食的丛林法则。

王兴去硅谷参观，在Facebook听到一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。这让他感到震惊，他以为是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程师，其中十来名工程师管理着图片应用的十万台服务器，Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有五百名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。”

如果说校内败于现金流，饭否败于不懂政治，王兴已经不再那么单纯和天真了。他不抱怨中国的创业环境，认为自己是幸运的一代，“如果不是在中国，或者不在这个时代……我对凡是在中国做成一点事情的人有更多一分尊敬。以前我觉得政商关系没什么，但是后来知道真不容易。”

王兴以另一种“游戏精神”在创业。他中学时很爱玩游戏，《三国》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺杀希特勒》......上大学之后就不玩了。“你可以把生活看成是一个终极游戏，是更大的赌场。”王兴如果创业做游戏会怎样？“基本上我干任何事情我都会干得很开心。”

王兴想过，“如果早出生一百万年，作为一个男人，此刻我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”

6、偏执狂才能生存

有一天，王兴突然没来由地想起一件饭否主题T-shirt：“你必须很努力，才能做到看起来毫不费力。”王兴居安思危的思想很强烈，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。左潇记得，某个晚上开会，王兴随手画了一张图：“满分是100分，我们只有20分的水平。20分不要紧，但不希望一直停留在20分上，必须21分、22分，一点一点地前进。”

创新工场投资总监张亮和王兴去柬埔寨旅游，他看到王兴站在水果摊前拿着一个热带水果翻来覆去地斟酌，他说：“你能想象他在激烈的市场竞争中要做出无数个决策，能够持续地做对吗？”王兴对产品有敏锐感。美团分SABCD五级城市，通常单价依照城市等级降低，A高于B，B高于C。在晨会上，王兴指出为什么这里C比B还高？他经常第一个发现细节问题。

王兴上班时大概有1/3的时间在研究新事物，他的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，他把这信息发给副总裁陈亮，让他深入了解。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”

《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。“你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一“拥抱变化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”（拥抱并驱动变化），王兴更推崇甘地说的“Be the change you want to see”（自己去当你想要看到的那个变化吧）。

7、赚钱是王道

第三次创业成功，但王兴并没觉得是“卑贱地活着”。他坚信“互联网改变一切，没被互联网改变的行业都会被改变”。

这三年网络泡沫不断，团购、交友、新媒体、3D打印……王兴不为所动，美团增长迅速。美团2010年交易额1.4亿元，2011年14.6亿元，增长十倍；2012年达到55亿元，成为第一，占整个行业30%份额。2013年，美团计划交易额达188亿元，还要实现双50%：份额超过50%，彻底甩开竞争对手；手机订单占总交易额的50%。美团顾问马占凯说：“双50%目标如果是王兴说出来的肯定没问题，他对数字很敏感、很严谨，不是那种夸大的人。美团首先得稳固自己在团购的优势。”

2011年，与美团模式相似的网站最高峰达到5058家，号称“千团大战”。据团购导航网站团800统计，2013年春节后还在维持运营的团购网站只剩下943家。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。在校内身上，王兴吸取了教训，一定要留下充足的资金，对现金流有足够重视。谨慎控制运营成本，美团成为运营最健康的团购网站之一。

跟团购鼻祖Groupon相比，王兴说，“美团是赚钱的，Groupon是亏钱的。美团在毛利率7%-8%的情况下赚钱，Groupon在40%的高毛利基础上亏钱，因为他们没有靠谱的CEO和团队。我们也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本、高效率。”Groupon创始人安德鲁·梅森已经被解雇。

安德鲁·梅森

8、团队要靠谱

在王兴办公桌上，摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志的管理三要素很厉害，把建队伍放在定战略之前。

一家团购网站的高管认为王兴是产品经理型的人，“在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，好在美团每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人朱啸虎投资了拉手网，说美团比拉手网做得更好，因为美团引进职业经理人比较成功。王慧文说：“这跟王兴的特点有关系，他导致我们引进人才非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。”

徐悟来自百度，说王兴独立思考能力很强，“在他手底下干活很累，他质疑一切，逻辑性又强，你给他汇报工作必须说得特别清楚，有一点问题都不行。”

王兴有时对人情世故不敏感。2011年王兴去杭州挖干嘉伟，两人见了6次面，次次是后者请客。2011年7月，美团完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD（Business Development 业务拓展）部门如何管理，竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。

谈了5个月，王兴说服干嘉伟担任美团COO，管理BD团队。干嘉伟在杭州观摩美团城市经理的交流会，坐在最后一排看这帮年轻人情绪高涨，依稀看到了十年前的阿里人。他说，美团做成的概率很大，但最终能做得多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。美团员工谭晨辉说：“王兴的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的。”

2012年9月，美团在北京温都水城举办城市经理誓师大会。BD团队用花轿把王兴抬到台上。他们酒酣耳热，互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你们”，斗起酒来，最后纷纷把酒碗摔在地下。王兴愣了一下。左潇问：“你有没有想过会和这样一帮人工作？”王兴知道做O2O会需要很多线下的人，但这种场景他确实没想到，“很出乎意料，但很有趣。”

“很有趣”是王兴常用的评价，他对世界充满好奇。王兴发现美团单子的排序与百度的凤巢系统相关，他就去学习凤巢系统。他为这家公司注入特殊的文化：好奇心、快速学习能力、人性化的氛围。王兴的妈妈提醒过，王兴你说话太直，后来他注意分寸。现在王兴参加活动，会问左潇：“我该怎么称呼对方更得体呢？叫导演是张导、张总还是张老师？”这两年穆荣均过生日他都送礼物，一次是钱包，一次是名片夹。

王兴保持谦虚，“听起来好像是俗套，我依然要澄清一下，我们离成功的目标还非常远。我深刻觉得，不用三五年时间做不成一家很像样的公司。我不知道别人怎么样，以我自己和团队的能力，至少我做不到，我们美团还没有成型。”

9、小心在移动互联网时代落伍

在移动大潮中，团购似乎过时了。各种APP创业血脉贲张，王兴却在苦逼做线下地推。他有自己的兴奋点：“2012年是最后一年第二产业GDP高于第三产业。一般来讲经济越发达，第三产业比重越大。中国还有很大空间。大时代和我们干的事情是契合的。”2012年中国第二产业GDP占比44%，第三产业占比43%。

更势不可挡的是，移动互联网席卷天下。2011年末，来自手机的订单只占美团交易额的5%，2013年2月这个数据变成35%。2013年，王兴希望把比例提升到50%。美团将电影团购业务剥离出来，做成独立的猫眼电影。王兴拿过本刊记者的手机，两三下就安装了该APP。通过它可以查询影讯、选座购票，接到电影院的猫眼电影终端机自助打印电影票，无需再排队。这是美团的T型战略，团购是横，电影是竖。电影团购在美团2012年交易额中占11%，达到6.5亿元。

2016年4月11日，美团大众点评CEO王兴通过内部邮件宣布，正式将猫眼电影业务分拆出美团大众点评集团，成为一家完全独立运营的公司

创新工场投资经理曹飞说：“团购在消费者的认知里是低价的代名词，美团淡化团购概念，强调本地服务，想培养消费者形成常态的消费习惯，商家价格也会提升到六至八折的合理折扣区域，服务也会多元化。现在线下商家发实物会员卡，每次身份识别比较复杂，未来可能靠虚拟卡——手机扫描。”

干嘉伟说：“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上，这是赢的基础，和2003年的淘宝一样。淘宝靠小卖家自己搬，但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬，很多公司不懂或不屑于做这么累的活，所以给了美团机会。”

未来将迎来O2O的大爆发。美团副总裁陈亮说，“我们看清大势，商家需要什么，消费者需要什么，我们就做相应的东西。仰望星空，脚踏实地。”

10、勿忘初心

2011年采访王兴，他说：“我相信科技改变世界。”王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：“我在研究蒸汽机。”小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放；中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。

《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，互联网的奇妙世界就在他眼前开启。1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉“整个世界就在自己指尖上”。王兴也曾读过《人性的弱点》、《世界上最伟大的推销员》，但这些书他再未看过，因为“成功学能达到的高度是有限的”。他的梦想不是“成功”，而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始，他就“对结构感兴趣，从根本上相信这个世界它的运转是有道理的”。

“乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的选择，去创业。”王兴说。他并没被连续创业“绑架”。《阿甘正传》里，有人追随阿甘全国跑步，但有一天阿甘不跑了，“不要说因为跑了，就一直跑下去”。

有人在知乎上问：作为互联网从业者，你错失了哪些创业机会？王兴回答：“我一贯而且真实的想法就是：纵情向前。哪有什么所谓错过的机会，那本来就不是你的机会。既往不恋，当下不杂，未来不迎。”在美团的墙上，贴着一张海报，上书“纵情向前”四个字。