奥美战略总监周晨：什么是有意义的品牌战略？
作者：周晨，来源：笔记侠
原标题：奥美周晨，真正有意义的的品牌战略，是从小执行做起
内容来源：2018年3月29日，在“新商业、新决策”商业决策主题论坛上，周晨发表关于“以小见大看品牌战略”的主题演讲，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记君邀您，先思考：
只有专门的部门才对在品牌上发力吗？
如何从小的地方渗透品牌战略？
大家好，我是奥美战略总监周晨，今天分享的话题是“以小见大看品牌战略”。
广告公司和营销公司的体系当中，总有一个策略部门，那么这个策略部门到底是做什么的？战略这件事是做什么的？
这些词看上去非常高大上，但我今天谈的品牌战略并不需要建立一个高大上的思维，战略也不只是策略或者专门做战略的部门才能做的。
今天分享的核心是如何通过框架性的结构，将品牌战略反映在“小的执行”上，我认为这才是真正有意义的战略。
序：品牌战略的“小执行”与“大战略”
说到与营销、品牌相关的内容，广告营销行业体系中曾有两个非常知名的奖项，一个叫戛纳创意节，一个叫艾菲实效营销奖，前者代表着梦想，而后者注重品牌和营销最终导致的时效效果。
这两个奖项代表了营销从业者们一直看中的两件事情，一是创意营销，另一个是战略营销（思维），其实两者在整个营销框架中是缺一不可的。
对于公众来讲，大家通常接触的是创意类的营销，例如你看过非常漂亮的广告片、非常吸引人的爆款营销帖子、那种直戳你心窝的漂亮TVC（电视广告片），然后你就想买它的东西。
奥美作为全球广告行业中的标杆，服务过很多世界五百强企业，现在也有越来越多的中国本土企业在自身体量非常大、对品牌要求非常高的时候，来找奥美解决品牌问题。
但我们在这背后发现了一件比较有意思的事情，例如：如果可口可乐公司找到我们团队，他们会非常清晰地指出：我的品牌现在遇到了一个什么问题，比如说公众把可乐归类于垃圾食品，现在公司要走健康路线了，我是否可以推出新的健饮可乐？
他们还会明确地表明：我们今年的预算、以及今年核心品牌执行是一支漂亮的TVC。然后我们奥美的创意人员就会全力以赴搞定这些事。
但是，我遇到的大部分本土企业的朋友，在找到我们时说的是：我觉得我的品牌需要升级，我觉得我的品牌不够好。就像病人来到医院但并不知道要挂哪个科室，只好说自己身体不舒服。
所以我们常常需要先帮助大家“找到合适的科室”——到底是不是品牌出了问题，如果是，你应该从哪个角度入手，你现有的资源又是什么。
事实上一支成功的广告或者成功的创意表现形式，与其背后的战略思维、科学分析是分不开的。
这也是为什么BAT在前些年大量吸收创意人员加入团队，但他们基本上都没办法工作满一两年的原因。
BAT只挖走了生产环节的创意人员，而单由这些人是没办法完整搭建起营销品牌构建体系的（当然，他们确实是非常棒的创意人员）。
稍后我会给大家分享一些小案例，我们一起来看这些案例背后的战略是如何发挥作用的。
一、品牌战略的“小执行”
首先我们来讲讲一些“小执行”。我们的策划方案里面常常会贴一些报告、指数，常常用百度指数（百度指数有免费的成分，所以可以反映一定程度上的效果）就是“搜索指数”。
1. 你真的看懂“搜索指数”了吗？
所谓的搜索指数就是有多少网民在百度搜索框里面搜这个字。
案例1
我国的A公司（蓝线）和B公司（绿线），都做IT。我们不评论这两家企业生意做得如何，单看一看他们在索指数上的表现。通过这张图，大家能看出什么？
①因为绿线比蓝线高一点，所以B比A搜索指数要高，说明在网上关心B的人要多于A。
②仔细看，虽然绿色指数和蓝色指数的高低不同，但波动的频次相似。
可是蓝色指数在其“齿状曲线”的低谷时几乎趋零，反观绿色指数就无此情况。那低谷是什么呢？就是股市的收市时间。
如果作为一个公司的CIO或者IT经理，要采购某公司的产品，那么核心考虑的就是其在行业内的影响力、品牌的市场发展等。
那么我们至少可以从搜索指数这个简单的表上看出A公司其实做得还不够好，其搜索指数几乎全靠股民在贡献。
2. 为什么“别人家的公众号”就是比自己亲生的好？
一个有战略和一个没有战略的公众号会有什么区别？
案例2
公众号会在节假日的时间热点上推出一些活动，比如在元宵节推出一个猜灯迷的海报，下面这三张海报分别来自：IBM、戴尔、曙光。
IBM不会让你无缘无故猜灯迷，谜底全部都跟其近期想推的行业、产品相关。
我个人比较喜欢戴尔，色彩和文案处理都比较巧妙。字比较小，展现的是戴尔在渠道、产品、大数据、云计算等各领域的一些战略。
曙光的灯迷，我们不从美学上去诟病它，但是它的谜底是：携手曙光，成就梦想。这跟没说一样。
为什么会出现这样的情况？在我们看来，曙光没有为自己的品牌和营销定下非常精细的战略，没有前两者花的心思多，下的功夫深。
所谓战略就是要跟谁说什么，曙光的营销执行人员出现了“为了元宵节做一个海报”的情况，他不知道自己要跟消费者或者他的目标受众表达什么。
案例3
奥美为夏威夷航空和英国航空这两个大企业提供微信公众号的运营策略。它们看似是同等品类的企业，但是从战略角度分析其实是有很大不同的。
夏威夷航空在中国大陆的航线只有北京-夏威夷、上海-夏威夷，乘客多为度假，基本没有去经商和读书的。如果你乘坐夏威夷航空去度假，去过一次之后多久会再去？可能很久都不会再去了。
这就造成一个事实，在你去夏威夷旅行以后，这个微信公众号对你来说就没有作用了，你很有可能会取关。
而英国航空的情况不同，英国与中国的交流非常多，作为一个文化大国的航空公司的公众号，会推送很多有关英国文化、商务、政治等方面的内容。
我们选择英国航空也有各种各样的原因，比如商务、出行、留学，如果是旅行还可以去很多次，如果目前还没有条件去英国旅行或求学，我也可以关注英国航空公众号来将其作为了解英国的窗口。
所以，由于这两个公众号的产品性质差异很大，我们就不能简单地从执行手段去制定评估它们的标准。
在这个案例中，如果客户提出年初5万关注度的公众号在年末拥有20万关注的要求，这对于夏威夷航空的公众号来说就不公平了。
因为对夏威夷航空的评判的标准应该是用新增粉丝数来评判营销做得好不好，而不应该是简简单单的增长数。
所以，我们认为的战略观就是：执行团队成员用“这种事的背后是为什么？”的思维考虑的问题，应被纳入品牌传播的实践细节，而不应该是一个束之高阁的PPT。
二、品牌战略核心的要素——基因
如果企业的基因不同，那么即便生产类似的产品，也是不同的品牌感的。
很多中国的民营企业流行过CIS体系（企业形象识别系统，由理念识别Mind Identity、行为识别Behavior Identity、视觉识别Visual Identity三方面组成）。
如果一个企业做过CIS，那么它的主页中可能对于企业精神、企业理念、企业愿景是由公司内部的五、六个文案人员做出来的，但它与我们所说的企业品牌战略不是一回事。
那么下面我们来看两个案例：
1. 美图秀秀——天生网红
几年前，美图公司找到奥美，想要在北京为美图手机的上市做一场发布会，当然在此之前手机已被验证过是一个可以盈利的商业模式；这场发布会的嘉宾除了各类网红外，还有投资人、渠道商代表等等，但美图担心网红的氛围会令这部分人无法接受。
但是我们认为，美图发布会最主要的目的是造成全民网红的现象，推出一款全民喜爱的产品，这也是投资人乐于看见的。
具体在执行的层面上，我们发现美图有很多天然的灵感，这些灵感是发自于基因的，甚至会想出我们想不到的事情。
例如，美图提出现场的安保人员和服务人员都要高颜值。这个古怪的要求最初令我们十分吃惊，最后我们找了两个很帅的模特扮成安保，结果当天和他们拍照的人非常多，在网上疯传。这就是美图秀秀这家公司的基因，他们知道如何制造热点。
所以，任何战略都应该以基因为出发点。
后期在与美图负责人沟通如何打造品牌未来时，我们在最终的建议中除了美图原先擅用的网红纬度等，还新创了一个概念叫“颜值经济”，直到现在还有很多人在使用这个词。
在于美图沟通时，我们曾用一些奥美服务过的大品牌的理论质疑他，比如现在的年轻人都想追求个性，但美图一键拍出来都是网红脸，千篇一律。
这时，美图的创始人吴欣鸿一句话震惊全场：“我觉得全中国长的好看的人都在用我的软件。”
后来我定下美图的slogan“我好看世界才好看”，完全是来自于吴欣鸿的灵感。这是美图天然了解网红，天然知道如何打造这样一种影响力，是从基因出发的。
2. Camera360——技术流如何杀入红海
几年前，Camera360的投资人曾找到奥美，希望得到品牌上的帮助。他们认为即便美图秀秀风头正盛，但Camera360的产品和技术更高一级，并且已经在东南亚市场有了很好的发展。
我们的给出建议是：大量开发与美图对标的产品及功能。
Camera360是由三个喜欢玩摄影的男生创立的，从源头上看这家企业的基因是偏Geek的，比如说我们发现Camera360有一条自拍产品线，但自拍的风格与美图秀秀截然不同，Camera360是技术流的，在审美上不及美图秀秀。
我们都知道手机前置摄像头的打开率比后置要高，但前置摄像头的分辨率却偏低，于是美图秀秀开发了自拍手机，用精致的外观、独特的审美抢占先机。
此时，Camera360如果盲目追赶很容易失败，那该怎么办？
我们通过调研发现，安卓手机用户中大部分有P图习惯的人都装了两个以上的P图软件，虽然美图系列有不同的P图软件，但80%的用户只会安装其中一个，所以我们认为Camera360完全可以成为用户手机中的第二个或者第三个P图软件。
所以说，所有的战略都要以基因为出发点。
三、品牌战略的大意义
咨询公司在做项目时，常会深入企业内部，进行大量的workshop，而不局限于挖掘消费者。尤其是民营企业的品牌升级，实质上取决于企业自我意识的成长。
案例：福耀集团——品牌自我意识的觉醒
福耀集团是全球第一大汽车玻璃生产厂商，创始人及董事长是曹德旺先生，福耀集团在成立后的数年中既未设立市场部亦未设立品牌部。
在一次某家报社需要拍摄宣传片的契机下，福耀集团找到奥美，希望得到与品牌战略相关的帮助。
福耀集团是一家典型的劳动密集型企业。尽管它已成为全球各大知名汽车厂商的玻璃供应商，但在汽车厂商进行产品研发或理念创新时，福耀却缺乏话语权。
福耀意识到了问题的严峻性：如果连入场的资格都没有，当未来汽车玻璃行业发生重大改革，甚至于弃用玻璃转用其他材料时，福耀便会不堪一击。
因此，福耀迫切的希望参与到汽车行业的创新进程。
但当时的情况是，行业普遍认为它缺乏科研创新能力。因为创新却非易事，不是说把公司精神改成创新，便会被邀请参与创新会议了。
就在这时，福耀遇到了一个机会。路虎找到福耀集团希望研发一款玻璃，这是一种用在路虎极光车型上的全景天窗玻璃，这是一款创新性的天窗玻璃，具有较高的技术含量，因此需要重新进行研发。
在这之前，路虎接触了日本和法国的玻璃厂商，但由于路虎产量较小，导致玻璃厂商进行研发的性价比亦相对较低，因此被几大厂商所拒绝。福耀集团亦在摇摆是否接下这个项目。
当时，我正好在福耀内部走访，我的建议是：应该合作，并且将这件事作为营销及品牌上的投入，而不仅仅是研发投入。
后来这款玻璃成功面世，路虎极光的上市反响亦非常好，逐渐有其他SUV厂商开始模仿这款车的造型。这恰恰证明了福耀的研发与创新能力，这笔投入得到了可观的回报。
曹德旺先生被称为“中国汽车玻璃大王”及“中国首善”。
后来我们思考，其实做慈善、捐建希望小学、设立相关行业的科研基金，都是有品牌升级战略的考量的。
福耀集团在企业发展的过程中引进了新的生产流水线，这意味着产业工人的比例开始下降。
也就是说，不需要再去富士康招人了，福耀要去清华、北大招聘自动化、科研人才，但那时的清华、北大没有一个人投简历。曹德旺先生感受到了品牌在受挫，并不受高新人才的欢迎，因此在之后的很长一段时间内，我们搭建的品牌架构还包括雇主形象的建设。
所以，在项目结束了之后再看“品牌战略升级”这个词，我们很自然地会想到：成功往往取决于一个企业自我意识的觉醒与成长，只有把自我意识点醒，企业才会成功。
在实际经验中，很多企业会说“我的品牌不够好，想升级一下”，我们会建议这类客户先做商业定位。
当然我们是奥美，不是麦肯锡这样的战略咨询公司，我们所做的是把客户脑海中的商业架构用可直接与品牌接洽的语言引导并表达出来。
当然，所有的战略都绝不可能完全由外部咨询公司建设，在大方向上，老板一定是清楚的，只是他没有用规范化语言表述。
所以，咨询公司在做这件事时，是把CEO和董事长心中的故事变成规范，将规范放在品牌的范畴内就成了品牌战略，帮助指导之后的执行工作。当然，其他的规范还包括人力资源管理、企业产品战略等。
总结：
1. 品牌战略思维是营销层面上每个人的事情，所以，我们要：
①解构很多小事情，以小见大地培养战略观，将战略思维纳入实践细节。
②品牌战略应该以基因为出发点。不可能改变自己变成另外一个人。
③品牌战略升级的成功往往取决于企业的自我意识成长。
在做咨询或者与在座的企业老板们沟通时，我们要把企业的某一件事情做得更好一点，不能简单地拿一个对标企业做例子，我们要了解企业经营者、企业核心领导人对企业内部诸多事情的看法，也就是这个企业的自我意识是什么样的。
2. 不同企业在不同的阶段需要品牌解决的问题侧重不一样。
大企业、大品牌往往是面面俱到的，什么都做。那么什么时候品牌才能真正发挥作用？在你的企业出问题的时候。
如果你的品牌做得好，当你出了错，群众会愿意等待，给你改错的机会，当你被人误解，群众会给你解释的机会。
所以，一个品牌的危机公关根本不是公关部的事情。不管是奥美还是其他公司，公关从来不处理已经发生的危机（但不代表企业犯下一个错就会产生危机）。
在企业生存与发展阶段，品牌战略要帮助公司区别于同类竞品，打开某个区域的市场，提升产品销量，提升溢价能力；在企业从优秀到卓越的阶段，品牌战略要侧重于建立长期的客户关系，帮助上市或提升股价，赢得政府支持；
如果一个企业已经到了想做百年基业长青的时候，那么品牌战略要做的是吸引人才、引领行业进步，以及为社会和人类谋福祉、推动世界变革。
以上是我的分享，谢谢大家。
主办方简介——灰度认知社，定位金融第一品牌。传统定位是1.0，定位金融是3.0。
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