李倩玲：对马丁爵士的怀念

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作者：李倩玲，来源：创意邦

马丁爵士退位了。不管他是因为什么原因或是什么方式，马丁爵士不再统御WPP集团。他用了他的大半辈子搭建的广告营销集团，做到了巅峰，现在是交棒给下一位CEO的阶段了，虽然这位CEO还不知道是谁。

在马丁爵士的新闻出来后，有非常多的朋友在微信里问我的看法。我是在WPP集团长大的，虽然2017年5月1日在必须专注我自己的投资、孵化事业下选择离开，但是对于马丁爵士和这个集团的感情还是很深的。

马丁爵士是一个非常努力、勤劳的集团级的创始人和CEO。在行销界里的几个大的传播广告集团级的CEO里，很少有像马丁爵士一样，每年平均来中国6-7次，每次来中国必定见客户、见媒体、见同事。马丁爵士对中国是很关注、关心的，并且是用行动来关注和关心的。

我记得2013年5月底，马丁爵士腾出了9天的时间来中国，9天里我们安排了6个城市、29个会议。我在微博做了9天的“小地方看大爵士”的连续的分享，跟着马丁爵士混了9天，近距离的看爵士的为人，在很多的小地方看到爵士的特质，他的成功不是没有原因的。

他的平易近人很容易让人很快的对他信任、喜欢，他在跟你说话时的专注，也让很多跟他面对面沟通的同事、客户、媒体界领导印象深刻。国外的媒体也是把马丁爵士当作业界的权威发言人看待，任何跟我们的业界有关的发展、动态，马丁爵士是绝对的第一意见参考人选。

所以当马丁爵士的消息一出来，与其他类似集团的CEO退休的新闻比较起来，对业界的动荡程度是不在一个级别上的。

我虽然在2017年5月1日离开WPP集团，但是对于马丁爵士仍然是关心的。在他辞职的消息出来的前一个晚上，我竟然做梦梦到了马丁爵士。我在梦里参加一个类似CES的论坛，在一个等车的地方遇到他，他自己一个人！但是看起来非常疲惫......我们就聊起来了。然后后面同样排队等车的人就拿起手机拍照，一堆人拍照，我们聊我们的......聊着聊着我就醒了，醒了就看到马丁爵士辞职的新闻了......我真是WPP集团的家奴，离开了大院，心里还惦记着老爷子......

爵士的WPP王国的建立大概分三个十年吧。我是1990年8月1日加入的，所以第一个十年我只看到了5年。爵士的第一个十年其实是走得很惊险的，曾经一度因为以小吃大、资本杠杆用过头，发生财务危机，但是集结好几位高层领导以及几位虽然年轻但是对于资本运作很有见地的中层主管的努力，挺过了财务危机。杀不死你的会让你变得更强（What doesn’t kill you will make you stronger），WPP的第二个十年是发力的十年。

WPP的第二个十年里，内部的核心业务的自然增长、加上外部的并购后合并报表的业务，让整个集团蓬勃发展，站上了世界最大广告传播集团的地位。这段时间欧美的广告市场仍然在增长，所以欧美版图的成长带给了集团内部代理商很高的成长速度。

内部核心业务的自然增长的另外一个助力来自集团很早就对于新兴市场的开拓。WPP集团应该是比起其他竞争对手的集团要早进入新兴市场，只要有一到两个客户新兴市场有服务需求，WPP代理商就会进入，像是亚洲、拉丁美洲、东欧、非洲，等等。比其他集团早进入，就对市场有更好的掌握，跨国客户进入该市场，WPP的代理商以及先行一步的等着了。

在这个第二个十年里，媒体的形式尚未发生太多的变化，新兴市场的人口红利不断涌现，所以对于善于运用规模效应的传统代理商仍然有非常多的服务空间。WPP也是在这个十年里尝试了媒介代理商模式的尝试，先是1995-1997年在台湾试点传立媒体的模式，1997年11月再于其他亚洲市场正式推出传立媒体。当时的传立模式是传统代理商模式的创新，在规模大当其道的时代，传立媒体是非常成功的。后来的群邑是传立模式的升级版，并且是集团里的集团模式。

WPP集团也在这第二个十年里开始尝试大型客户专组的成立，客户专组就是把经过15年分拆的业务再组合起来，围绕客户业务而设计的整合型代理商。这样的尝试也得到不少集团内客户的认同，取得了不错的成绩。

WPP的并购也在这个十年里发力，并购了非常多的公司，若是以并购的公司数目而言，WPP与谷歌比较起来不会少太多的，也曾经做到全球并购数目排行第二的排名。WPP的并购后整合也做的很到位，并购后一定交给集团内的某一代理商做整合。集团内的代理商新生意不断涌来，对于多了个小帮手帮忙消化新生意求之不得。大小代理商一起成长，都很蓬勃。

在这第二个十年里，WPP集团是充满不断创新、不断改变的氛围。比较起来，WPP的第三个十年的创新就少了很多，最多是第二个十年创新业务的延续，但是管理上则越发集权，并且依据财务数字来管理的风格越发严重。也在第三个十年里集团开始迎来挑战。

WPP的第三个十年里，世界变了，尤其的在最近的6~7年里。客户的生意压力涌现，欧美市场饱和、甚至下滑；新兴市场人口红利不再，客户开始紧缩荷包，越来越多客户用零基础预算制（Zero-based Budgetting），代理商的收入遇到第一个收缩的关卡。

消费者也变了，消费者对硬广厌倦了，越来越不相信硬广。随着互联网的崛起、科技的快速发展、软硬件的加速提升，消费者对于非硬广的沟通形式有了偏好。当手机有了摄像头，消费者自己都可以制作传播内容了，硬广更是乏人问津。消费者愿意耗时间的载体也千变万化，互联网的技术让长尾载体也有用户愿意用，忽然间，规模不再是唯一优势，新的优势是如何赶上新兴技术的发展、如何追赶消费者会花时间的载体的变化、如何产出消费者愿意花时间看的内容，这些都跟规模没有关系。

传统的代理商仍然沉浸在前面十年的成功，到处开庆功宴、所有的全球和区域的大型内部会议都在说自己多厉害，丝毫没有警戒心。

就在这个时候，出现了千百个小型代理商，这些小型代理商都是在个别领域有自己的专业，刚好补上了传统代理商缺乏的专业、或是大型代理商不愿意做的专业（因为当时的业务规模太小）。很快的，品牌开始把一些专业领域的业务给了这些小型代理商。这个小型代理商，每一家都不大，但是所有加总起来所蚕食的业务是很可观的。

也是在这个十年里，数据的重要性体现了。大型代理商由于业务模式都是以人服务为主的模式，也是中间商的模式，既不拥有平台、也不用拥有数据，在数据越来越重要的世代，传统代理商忽然找不出自己的定位。

WPP集团在这十年里所并购也仍然是以人力、脑力为主的代理商，虽然投后都交给集团里的某一个代理商做整合，这些新的代理商对于集团内代理商的能力并未起到前所未有的改变，而是些许的加强。当集团内的代理商自己的收入越来越少的时候，怎么还会有钱再分给集团并购进来的小公司呢？许多并购也就无法产生像第二个十年时一样的效果。

WPP集团若是在十年前认识到科技的必要性、数据的相关性，把每一天当作是“第一天造就WPP集团，集团该是长什么样“的态度设计、搭建、重整，今天的WPP会是一个既握有客户关系、又拥有技术强化的行销能力、并且还拥有实时掌握消费者行为的强大集团。危机感以及创新真的是必须时时放在公司发展的最重要议题层面考量，而且是全公司的事，而不应该只是“首席创新官”或是“首席转型官”的KPI而已。

祝愿WPP未来一切顺利！

2013年6月1日，笔者（右一）和马丁爵士（左二）、时任WPP首席策略官Scott Spirit（右二）一起拜会阿里巴巴。

编者按
李倩玲（Bessie Lee）获得硕士学位之后，于1990年8月1日进入智威汤逊台湾工作。而后所属部门与奥美媒介部合并，成立传立媒体。2002年5月，她转战大陆出任传立媒体上海董事总经理。而后先后担任传立中国首席执行官、群邑中国首席执行官、WPP中国首席执行官。2017年4月20日，李倩玲离开效力27年的WPP，全心投入碚曦投资管理集团（Withinlink）。绝对的WPP子弟兵。

编辑后记
在Bessie的朋友圈看到上述文字，觉得颇有感触，所以跟她获得发布的授权。我个人大学毕业之后于2004年7月-2007年7月在金宝街混了三年。因为彼时的业务迅速发展，短暂三年时间里，就转换过传立、Maxus和MediaCom三家群邑子公司。群邑大概也是我这辈子唯一的正式Agency生涯了。再见，爵爷。LOVE.

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