十四年前董明珠说：我在培养的一个继任者只有29岁！结果……
十四年前，董明珠还没现在这么火，也没有引起如此大的争议。彼时的她，刚刚就任格力电器总裁，朱江洪还在董事长位上。
在广州的一些公开场合，还经常能见到她的身影。一个名叫“益策”的培训机构经常请她演讲。在台上，她经常讲在格力做一线市场时的风云故事，顺便的时候也签名售书，卖她的《棋行天下》。
2007年，在一次演讲的间隙，我见到了传说中"走路不长草"的董明珠。记得那一天，她谈了很多话题，其中大多已不记得了，但最让我记忆犹新的是她告诉我，“她从一上任就在考虑接班人的问题”，而且在着力培养一位时年29岁的年轻人做她的接班人。
十四年过去了，董明珠似乎还没有退休的打算。每次提及接班人，她也常常讳莫如深。那位早就物色好的接班人，至今也没有浮出水面。
格力不同美的。美的是何享健的美的，何享健说要退休，就可以马上急流勇退，将权力交给方洪波。格力具有很深的政府背景，董事长的交接班受到诸多外界因素的影响。这或许是董明珠的顾虑所在。
董明珠接替朱江洪成为格力电器董事长之后，引起的争议越来越多。这常常将格力推到风口浪尖，据坊间传闻，朱江洪私下曾对此深表担忧，但也无可奈何。
前两天无意间翻到十四年前的这篇董明珠专访，今天特地把它分享出来。今夕对照，也许能得出一些不一样的答案。
01
刘波涛：您一直在强调格力要走专业化的道路，只做空调。多元化与专业化都有很多成功的案例，对于格力而言，如果空调市场达到一定的饱和量之后，格力是否会寻找更能赢利的项目，创造属于自己的新蓝海？
董明珠：其实专业化和多元化是因人而异的，也并不是绝对的，重要的是企业是否能够赶得上市场的需求和社会的发展。格力为何走专业化，我们认为要有我们自己独立的技术、独立的管理和独立的品牌价值。市场是做不完的，赚钱机会也越来越多。如果所有赚钱的项目都做，永远一项都做不好。专注意味着必须把它做到最好，如果今天说今天这个产品做得很辛苦就不做了，这样永远也做不好。
刘波涛：在市场达到一定饱和量之后，是否会出现替代品？
董明珠：第一，这是一个可持续的行业，这并不是说一个行业到头了。这个市场远没有达到饱和，空调行业仍然会有高的增长空间；第二，所谓替代品，就是别人的技术提高了，可能你的产品会淘汰，技术领先你就能始终领先。第三，我们的目标是做到全球30%的市场份额，你要想始终站在领先的地位，你必须坚持你自己的东西。
越是苛刻的环境，就越有挑战性。有人说，超过海尔、美的是不是最好了，我说你不要跟我讲超过，你要问是不是每年都会超过你自己。如果我们25000名员工每天超越一点，那么格力就会有足够的市场竞争力。
刘波涛：在达到近乎垄断的地位后，未来格力的成长路径在哪里？
董明珠： 在家电行业做到垄断是不可能的，未来格力的机会在中央空调，这个市场太大了。对于空调来说，节能、减少衰竭是关键， 尤其对一拖多的中央空调而言。
现在格力已经自主实现了一拖多的技术，可以达到一拖一千。去年，我们在零下20度可以启动空调，这个技术连日本也做不了。我们走出了技术的困境，现在核心的压缩机技术都是我们的。
刘波涛：海外战略占格力比较重要的位置。许多家电企业在进军海外市场的进程中出现了很多问题，例如TCL。格力要走出海外，如何解决全球化的难题？
董明珠：我们已经走出海外，只是没有大规模去做。我们的全球化战略并不是简单地建工厂，而是适度地发展，稳健地经营。在巴西建厂的过程中，我们遇到了很多这样那样的矛盾。所以说企业家不能异想天开。我们在巴西奋斗了几年，直到前天才开始扭亏，这需要有一个过程。
02
刘波涛：海尔空调也在学格力开专卖店，海尔比格力做得好吗？有些经销商在卖格力，但却不能做海尔空调，如何看待这种排他性的策略？
董明珠：我告诉你，海尔不可能比格力做的好，格力永远往前走。永远不要只学一种模式，一个企业的成功必然有很多支撑点。海尔是值得我学习的一个对象，它的公关做得很好，这点我始终学不会。
专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个企业不能过多依赖销售服务。格力空调用了20年都不会修，海尔做得到吗？一定是没有售后服务的产品才是最好的。当然在现实中不可能没有，例如安装、运输等。
曾经有一个江西的经销商，他原来做华凌空调时，厂家给了很多广告补贴。后来因为这个，打过我们副总的耳光，但到最后还是选择了只做格力。因为格力跟消费者没有摩擦。以前很多人一直不看好格力的专卖店模式，现在反过来有很多人学，却学不会了！这个模式在特定的环境、特定的条件下才能实现。
我们曾经有一个高管，后来到了格兰仕做副总，很多媒体问我：格力模式创始人到了格兰仕，且放言要在五年内取代格力成为中国空调老大，对这场格格之争你怎么看？我说：格力一定要进步，而不是和其他人比。现在结果怎么样？格力还是中国空调老大，而且比任何时候都强大。
我们承诺免费维修，这被很多人认为是恶招。消费者是最忠实的品牌推广者，格力以前很少做广告，现在海尔与我们的差距是100亿，所以广告再好也不如消费者的口碑好。
节能、噪声、能量是衡量好空调的标准，格力实实在在地做到了，在某些技术指标上，甚至降低标准来适应消费者的常识。我的口号是：用格力空调，是我的光荣，你的荣幸。格力不会拿消费者作试验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是100%的损失。对海尔的排斥，是消费者选择的。
刘波涛：目前格力的销售主要是通过3000家专卖店完成，但据说格力对专卖店的条件更加苛刻，2003年的返点是4%，现在是2%，而且返点产品是指定产品，并且要求专卖店销售小家电，这些是否会给格力带来“厂大欺商”的负面影响？
董明珠：精品战略是格力始终坚持的一个方向，这些指定产品都经过格力论证的、最赚钱的产品。空调最好卖的夏季，如果遇到凉夏，肯定会影响到一些区域的销量。所有的政策都是随着市场的变化而制定，并非一成不变的。这事实上一个利润共享、风险共担的问题，并不是“厂大欺商”。
03
刘波涛：格力与国美之争，格力用了多少时间弥补损失？您如何看待与国美的竞争？
董明珠：格力在与国美的较量中并没有损失，相反我们增长了48亿。格力并没有刻意建专卖店，它是水到渠成的事。建专卖店还有一个好处是能满足中央空调的需要，专卖店对这个业务来说是最好的服务支持。
在空调行业谁最有话语权？是大户。他可以与公司叫板，不答应他的要求就不卖产品。事实上，格力与国美是经营理念的矛盾，我认为企业与渠道商应该是多赢格局，不能是一家赚钱。许多人恨国美，但一见到国美就点头哈腰。我向来倡导公平的关系，“厂大欺商、商大欺客”是多少年来总结出来的道理，我们为何还要走呢？
刘波涛：有人说格力模式的成功归结于股份制区域销售公司模式。您是在什么情况下实行股份区域公司制的？
董明珠：在1997年以前，国内有上千家经销商，许多渠道商为了走量，大打价格战，更可恶的是做很多品牌。渠道商家根本不受控，每次来格力开会都是信誓旦旦，但一回去就到处冲货。
这对中小经销商的伤害很大，区域管理根本无法执行。这一年，许多代理商亏钱，这并不是格力的问题，而是经营的品牌太多。后来我给他们说：我保证你们赚钱，但是要成立公司。这样价格不会乱，冲货也少了很多。
从1998年到现在，格力总部没有一个销售人员。为了稳定市场，到目前为止我炒了十个销售公司总经理。我非常反对一个模式，虽然我也在上课，但无论是EMBA还是MBA，这些都不是我的东西，我要学的是精髓。
刘波涛：格力未来的目标是什么？
董明珠：我现在的目标很清晰：做到全球第一，全球市场份额达到30%，销售收入达到1000亿。中国工厂通过廉价的代工将自己的品牌形象搞差了。我们以前大部分是贴牌，现在大部分是自有品牌。
刘波涛：在格力，研发费用占销售收入多大比例？
董明珠：我们格力没有计划，今年也许几个亿，明年也许不需要了。日本有的，美国没有的（技术）；日本没有的，美国有的（技术），现在格力都有了。
04
刘波涛：在格力的历史中发生过不少销售公司反水的事件，您如何保证这些事件不会重演？您如何将这种风险控制到最小？
董明珠：客观上说，我不敢保证。但这些作为一个教训，给了我们很深的烙印。一个格兰仕的人曾写了一篇文章，说格力内讧。我很气愤。矛盾焦点不在一个人的斗争，而是关乎公司利益的问题。如果不发生这些事件，格力的问题更大。
刘波涛：在生产管理、营销管理中，非常之道用非常之人，您如何与中层沟通并执行？
董明珠：我不主张人际关系的管理模式。在格力曾经有一个现象，与领导走得越近的人越发财。公司董事长任命了一个从广西过来的副总，人际关系也因此变得复杂，当时没人敢动他们。
曾有人说：格力比国企还国企。这触动了我，半年后我把他炒掉了。人家说我好斗，这也是其中之一。我当了总裁，谁也逃不过我的眼睛，但我允许他们自由发挥。我坚信一个原则：不是为了权力而伤害人，而是为了企业。我把这个问题早就看透了，我说做业务员，又轻松又赚钱，但后来思想转变了：我在阳光下赚钱，我就要把权力用好。这要得益于一个好伯乐。
刘波涛：在过度竞争时代，您提倡没有售后服务的产品是最好的产品，中下层如何做到最好的执行？
董明珠：获得“全国质量奖”的企业有35家，但空调行业只有格力一家。我曾经建议质检部门：拿了这个奖还是要复审，第二年如果有问题，对这个机构就会有影响。这个荣誉是一辈子的压力。格力的质控人员不是分厂管理，质检员能处分一个分厂的厂长。格力有一个总经理禁令，一个贴海绵的动作不规范就炒鱿鱼。
格力现在质检人员有1000人，看似重复劳动，但我算过账，这比维修成本合算多了。格力现在从总部就能看到市场的任何一个变化，包括售后。
刘波涛：格力一直强调管理与控制，是否有请过外脑来协作解决管理问题？
董明珠：格力有自己的文化，这些问题自己解决可能更好，我们目前还没有请过一间咨询公司。
05
刘波涛：您常说格力的人非常有用，但出去的人都是垃圾，您的人才观是什么？
董明珠：这是一个文化的问题。许多国企和民营企业对人际关系很敏感，格力不需要人际关系。从格力出去了很多中层干部，但大都很难生存下去。
什么原因呢？一是一个人的力量改变不了其他企业文化的基因；二是他在那里适应不了各种人际关系。很多人打电话说想回来，但我告诉他：一去无法回头，我可以有更多的人才可以培养，现在是千里马很多，伯乐太少。一个人才在格力能学到很多东西，他在一个企业呆了十几年，我认为就是很优秀。
其实，我很感谢他们到竞争对手中去。有些人会说：我很有才干，但在格力没有得到发挥。但如果在格力没有得到发展，这个人肯定不行。现在整个格力25000人，中层不超过80人。除了格力，没有一家是只做空调的企业，用心做就能做到最好。
刘波涛：许多外资公司的人才到民营企业后也无法生存。外企人才更注重管理的科学流程，也更有职业素养，他们为何不能生存下去？是文化的因素吗？
董明珠：答案很简单：适者生存。老有人拿我和吴士宏比，说：南有董明珠，北有吴士宏。我说我比她差，至少她比我更有魄力，但最重要的是能清晰地认识到自己。
刘波涛：一个企业的文化是与领导者的个性是分不开的，您是一个个性鲜明的领导者，格力执行的也是强硬的企业文化。您如何保证不同风格的人获得发展？您如何做到继任者能延续格力的这种企业风格？
董明珠：我更多地是讲理，讲结果。没有我董明珠就没有格力的今天，但格力文化并不是我一个人做出来的，而是这十多年来公司上下摸索出来，而且证明是适应格力自身发展的企业文化。
老实说，我从一上任开始就在考虑接班人的问题。在中国的企业家中，恐怕只有我董明珠一人。我现在培养的一个继任者只有29岁，很能干，当然压力也很大。
刘波涛：如果您和董事长的决策发生分歧，而中高层也反对您，您如何做？
董明珠：首先要解决自己的事，患得患失就什么也干不成。不要老是很自信，靠感觉办不了事，一定要讲究评估、客观。
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