中国信科·烽火众智：培训如何价值立现？先读懂这6个关键词
日前，在2021年第五届“中国优秀企业人才培养实践高峰论坛”武汉站上，来自中国信科·烽火众智的人才发展总监陈锋，以《加速释放数据价值——国有企业人才培养数字化发展之路》 为主题进行了分享。
烽火众智是中国信息通信科技集团下属的智慧城市领域核心高科技一级子公司，是智慧城市系统一站式交付服务提供商，是国内领先的智慧公共安全解决方案专家，致力于“为大众创造安全的智慧生活”。成功参与了国内100+平安城市建设、并完成国庆60周年庆典视频会议指挥系统、第七届世界军人运动会等一大批具有国内重大影响的项目；同时，新冠疫情期间提供武汉两山医院、41所方舱医院、52所定点医院、63所发热门诊，共计6747路视频，并提供了“人员出入监测”、“疑似人员追踪”、“密切接触人员排查”等十多项大数据应用模型助力科技防控。
中国信息通信科技集团有限公司（简称：中国信科），是由原武汉邮电科学研究院和原电信科学技术研究院在2018年联合重组而成，是国务院国资委直属中央企业，总部设武汉，注册资本300亿元，员工总数3.8万人，旗下拥有多家上市公司和控股公司，业务遍及全球。
经过四十年的发展，集团已形成光纤通信、无线通信、数据通信、集成电路、网络安全、新型智慧城市六大产业发展格局。是中国光通信的发源地，是中国无线通信领域的创新高地。
在高峰论坛的分享中，陈锋结合烽火众智人才培养实践，分享了国有企业人才培养数字化发展经验。陈锋认为，所谓的人才培养数字化是信息化和数据化的叠加，通过这种叠加能够加速释放数据的价值。而建立人才档案是非常重要的步骤。人才档案能全方位分析人才优劣势，从而能实现更全面地了解员工成长轨迹，为差异化培训提供重要的信息支持。
陈锋还提到，培训的本质是在公司发展中，在从问题到结果中，从培训角度设计一系列学习活动的方案。所以培训人的核心竞争力应该是具备设计学习项目解决方案的能力，训战结合做与业务强关联的学习项目，让员工学以致用更好地增加企业的核心竞争力。
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分享 | 中国信科·烽火众智人才发展总监 陈锋
编辑整理 | 云学堂
什么是人才培养的数字化？
第一，信息化，诸如实现员工IT平台请假、视频上课等。可以使我们的工作流程更SOP化，效率更高。
第二，信息化的背后是数据化。信息化更重要的价值是可以将更多的行为留痕，沉淀数据。
一方面我们要有能给人才培养工作进行数据标签的能力；另外，更需要我们拥有数据思维，从数据中提炼关联价值。
比如性格测评数据可以用来关联分析与员工绩效的相关性，一个暴躁的员工与业绩好坏是否有关联。
在VUKA时代，数据是我们应对不确定性的最好选择。人才测评也是为了去确定人的不确性，希望通过数据来认识人的画像，为方案决策提供支撑。
所以，数字化就是一种认知技术、一种决策技术。
未来的人才培养数字化趋势一定是对这些沉淀下来的数据进行深加工，根据企业场景，开发深度应用的人才培养技战法模型。从而为企业提供或效率价值、或管理价值、或业务应用价值，也许彼时就会入强人工智能时代——数智化时代。
培训是因何而生？
我们看到，今天随着人工智能的发展，像脑机融合这种技术已经可以让人类用意念控制老鼠穿越沙漠迷宫。
推演一下，随着人工智能技术的发展，有一天培训工作会不会被机器人替代？有没有可能一个行政人员利用强大的学习平台，就可以组织好培训？培训平台貌似提高了工作效率，实际在某种程度上也替代了我们曾经的一些工作。
所以，培训的核心竞争力是什么？我们还在认为培训就是上课吗？还在为业务的没时间，老板不支持烦恼吗？培训人的生存价值是什么？回答这个问题一定是从老板的角度看，回归培训的本质。
在企业里，战略是服务于老板的管理，老板管理公司是为了企业盈利，是为了挣钱。挣钱是静态，如果用一个动态词语理解叫“发展”。在企业发展的过程中，需要人才，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有问题。问题出现了，老板就希望我们解决问题，在这个过程中就有了培训存在的可能。
如何解决问题？从问题到结果，输入的是业务问题，输出的是达成共识的结果。
从培训视角，就是要求我们去设计这中间的系列学习活动链，帮助企业从问题到结果。但培训不是必然会出现。
比如，公司要修订一个制度，可以不用培训，自己修改直接发布即可。但从培训人的角色是什么？我们可以设计一套学习类的解决方案来修订制度，比如，用团队共创制度优化需求，用视频微课宣贯、组织考试等。
在这中间，用培训的方式解决问题可能会比不用培训更有效果。
所以，培训不只是请老师授课，而是从问题到结果，这一系列动作用标准术语讲叫设计解决方案的能力。站在学习的角度设计解决方案，达成结果、共识或方法等。
在这中间，培训人应该更多关注业务的问题，同时提升自己在学习方案里的强交付能力。
培训要做风口上的培训，要做与业务节奏共舞的学习项目。因为站在一般甲方企业，我们发现端到端的流程价值链上，没有培训岗，在很多企业这个岗位按城市环线，可能已经属于外环。
所以，培训工作一定要向业务价值链靠，只有当培训工作业务关联越强，在企业培训的路才能越走越宽。
之前，我们曾经接到过一个市场线全部中高管+核心骨干的培训需求，要求6天准备，全国70名学员、2天集训。按照传统做法，把人员好好组织起来，讲讲产品知识、做一场考试就可以了。但，我们花了2天时间来思考这个项目到底应该怎么做，这个项目背后业务真实的需求是什么？收心？统一思想？政治？还是其它。
原来，经过深入沟通后，老板经营业绩压力巨大，在集团考核下，公司年度业绩目标如何完成？
公司是集成与被集成的业务模式，项目毛利越来越低，必须结构转型，提高集成项目里的自有软件产品占比！
而之前集成业务模式，业务人员并不需要了解太多的产品知识，技术型产品知识太复杂，但如果现在我们对产品还不了解，怎么能提高自有软件产品销售呢？
更重要的是要让他们今年完成年度经营的业绩，了解我们产品怎么来做业绩，这是最重要的。
因此，在设计学习项目方案时候，我们基于自由产品方案的年度目标，设计了一区一策的行动学习工作坊，把知识性内容进行前置，把需要学习的支持性的内容提前放在e-learning平台上学习，工作坊里用更多时间做沟通碰撞。
在工作坊现场，我们按十大销售区域分组，每组都是铁三角，现场用行动学习的方式，理解产品知识、分析成功&失败案例、探讨客户在哪儿、怎么找客户、产品怎么卖客户、区域铁三角协同等，并要求现场制定每个区域推广策略，制定V1.0版行动计划。
工作坊完成后，先给予每个区域团队两周时间优化方案，后组织联席会进行各区域方案答辩。相关领导及资源部门列席，进行方案质询，现场决策方案是否可行？现场决策人财物资源如何支持。
成功做完这样的培训项目，你会发现业务领导看你的眼神已经不一样。“你们不是在做培训，你们对业务的理解越来越多，你们这是在参与我们的核心业务研讨会！”
虽然看似重点是在工作坊，但从数字化的角度，如何我们没有提前上这个平台，后面复杂的学习方案设计几乎不可能，只有6天的时间，工作坊连想都不敢想。
所以信息化为复杂的培养方案提供敏捷支撑。
2016年，我们开始对后备干部培养进行系统性研究，并持续开展后备人才培养，经过几年的迭代形成了公司后备人才标准化解决方案。
后备人才的培养基于训战模式，即仗怎么打，兵怎么练。但培训人员，如何知道兵怎么练呢？比如今年要做一个针对销售总监的后备人才培养，那么在启动前期，首先要对销售总监进行一次工作坊，针对目标岗位任务图谱进行分析，对典型工作场景分析，分析出岗位TASK能力图谱，即定标。然后筛选人员、进行专业与素质能力测评。
在此之后，后备名单人员即可进入培训池，分析个人TASK短板，即对标：制定训战结合的《个人成长地图及考核方案》（IDP）并答辩评审。随后对共性的问题进行干预集训补差，对个性的问题进入实践补差，如：案例撰写、工作改善课题研究、考试、轮岗、挑战任务等。
值得一提的是，我们的培训池是积分制，是高淘汰率。在国企会出现不在后备池但依然能上干部岗位的情况。从力资源部的角度，我们做了一个机制，虽然可以到干部岗位，但不能成为正职，职务后面括号（代管），伤害性不大，但侮辱性极强。经过几年的沉淀，你就会发现项目越来越好做，后备干部的培养，逐渐化被动为主动。
最后，说一下数据化。我们做了人才测评，还发了它的另一种价值。
在做人才测评的时候有一个指标叫做动力指标。我们的经理级干部都在30到35岁之间，后备干部都是20多岁。由于经理级干部的流动性不强，时间久了就会出现“慢疲劳”的现象。
为了解决这个问题，现在烽火的干部都是一年一聘，在每年选聘时候甚至还出现过正职和副职对调的情况。在这个案例中，我们正是利用了数据思维，通过动力指标数据指导我们用人的手段。
人才成长档案是记录一个人的成长轨迹，我们把他的活动进行记录，把他过往业绩和能力表现进行记录，可以更好的了解他的成长轨迹。通过做基础标签、业绩标签、能力标签和素质标签，建立人才档案模型。
比如，经过数据分析我们可以发现，一个优秀员工会有哪些特点。其实，优秀的销售总监并不一定是从客户经理来的，也可能是从解决方案工程师来的。
一个优秀的解决工程师不一定是纵向成长起来，可能从研发经理、研发工程师转型更适合做这个工作。
再比如，里面的学习记录，通过数据分析我们也发现了很多有意思的事情，我们发现很多技术工程师都会提到一本书，然后我们就围绕这本书做了一套复杂的学习方案，提升售前能力，优化一批销售工具包。
目前，人才成长档案的运用处于起步的阶段，未来我们会会借助信息化的手段，更方面、更深入的去挖掘其中的数据价值。
新员工培养是烽火的经典项目。我们按期命名，员工碰到后经常会问你是第几期的学员？从两个方面谈数据化的价值探索。
第一，观察者+复盘者数据计划，我们不仅是组织者、执行者，给组织者、及部分学员赋予了观察者角色，每天记录训练营的感受。
在集训以后，组织复盘，2017年我们通过观察记录及现场共创，复盘出了109个训练营待优化点。
比如将校招文化衫设计，变成一场公司全员参与的文化活动；比如将拓展活动与公司发展历程相结合等。也因此，这个项目后来获得了行业很多人才发展案例奖。
第二，新人完成集训进入岗位带教以后，烽火设计了《新人闯关图》、《新员工成长地图》两个工具。前者明确新人进来后适应新环境通过转正要做哪些工作。
比如“融入”，我们要求入职两周以内要加10个跨部门同事的微信。后者是要求每个月工的成长进行个性化、系统化的设计，其中设计了标准动作，也有基于其它导师的参考策略。
虽然，我们也有培养导师的课程，但实践中发现很多有意义带教方法，并不在课堂上，所以我们要求通过信息化的方式，将数据留存，提炼新人专业培养的标准范式，在战争中学习战争。
总结：数字化倒逼HR从事更高级的脑力活动
未来我们的身边一定存在两个脑——AI脑＋人类脑，二者相辅相成推动人力资源工作螺旋式上升。
类似于四次工业革命推动人类文明与生产力的发展，美国1860年农民人口占据了98%，现如今只有2%不到，这些人不是消失，而是大多数从事了更复杂的脑力活动，才成就了当下的先进生产力。
培训圈有个前辈曾说过一个培训工作的12字方针：精专业、懂业务、知人性、会策划。
其实，你会发现培训在很多公司都有很多机会能介入业务中，解决很多的问题。但是，为什么没有介入呢？因为源于内心的恐惧，恐惧源于没有这样的能力。
所以，建议企业人才官能先从学习技术上发力，给迈出第一步增添工具上的自信，才有机会更深层介入公司的业务，才有机会与老板对话，提升底层思维的能力。
当下，作为培训人如何从事复杂的脑力活动？首先摆脱“课程贩子”的形象——“培训不等于课程”，721理论每种模式都可以成为培训解决方案的抓手；其次在工具学习上建议重点掌握学习类解决方案设计的能力、学习地图开发的能力、行动学习的能力。这样培训人的路一定会越走越宽。
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