IPO前CEO与创始人疯狂减持，爱回收十年饮冰，热血已凉？

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举报 2021-06-17

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5月29日，爱回收母公司万物新生集团正式向美国证券交易委员会递交IPO申请书，拟于纽交所上市，如果上市成功，爱回收将成为中国二手市场电商第一股。

看似光鲜亮丽的称号背后，爱回收的商业模式似乎困难重重，在上市前夕，根据爱回收披露的招股书显示：创始人兼CEO陈雪峰先后两次减持共计1995981股爱回收股份，另一位创始人孙文俊出售600645股爱回收股份。如果这一行为实为套现，这两位CEO累计减持了超过260万股爱回收股份，可换回总价值超过3000万美金的现金。
两位创始人在IPO之前的减持行为，在中概股公司中并不常见，这一行为释放的市场信号并不乐观，更有可能是对于爱回收发展前景的信心不足的表现。
作为一家成立了十年的公司，爱回收算是很早就进入了二手3C回收市场，先入局并未让爱回收在市场份额上占据较大优势，并且爱回收的造血能力也存在一定问题，三年亏损近14亿，靠着七轮融资金额，爱回收不断扩张，但是烧钱换市场的打法，似乎并未在爱回收身上灵验。
此次上市行为，似乎打脸了陈雪峰此前“绝不流血上市”的豪言，资本市场的竞争远比想象的更为激烈。爱回收立足高点，在战略推进的过程中遇见多重问题，却似乎未能神挡杀神，佛挡杀佛。那么爱回收的商业故事，究竟是怎样的呢？
爱回收的流量难题
2011年，爱回收入局二手3C回收市场，那时候闲鱼和转转还未诞生，正值智能机风口，智能手机的年销量持续增长，但根据《2015年度消费电子行业客户服务蓝皮书》数据显示，截至2015年旧手机的回收率不足2%，可以推断当时旧手机的回收率更低。
这是一个有着广阔想象空间的市场，爱回收决定讲的就是循环经济的故事。爱回收的本质就是线上当铺，做的是回收，整合，包装，二次流通的工作。古时候的当铺生意，实际上是靠着信息不透明吃差价。

爱回收盈利的核心就是“低收高卖”，但这在现代的互联网社会似乎是一个悖论，手机行业信息相对透明，想要压低产品的价格实现盈利，无疑会牺牲消费者的出售体验，在流量并不稳固的二手市场，得罪消费者生意很难长久，爱回收想要立足，除了规模化似乎没有别的选择。
但在爱回收烧钱规模化的过程中，市场份额却并未跟着一同起来，获取流量成为了爱回收的一大难题。
1、随着闲鱼、转转诞生，爱回收市场份额被蚕食
在爱回收刚成立的几年间，烧钱换市场获取具备一定的效力，但是随着2014年闲鱼诞生，2015年转转上线，爱回收的市场份额很快被蚕食。

背靠阿里的闲鱼有着淘宝的流量输送，加上只做C2C的轻运营模式，和多品类的生态社区运营，积累了稳定了用户数量。转转多次转换运营方向，但依靠腾讯的九宫格和58同城的宣传，月活数量依然在爱回收之上。

闲鱼和转转两大巨头，占据了二手市场90%以上的市场份额，体量庞大的阿里自然不畏惧烧钱战争，在和赶集网的烧钱大战中胜出的58同城也不是省油的灯。在烧掉了投资者的融资金额之后，爱回收布局的线下业务并未形成护城河优势，甚至重资产的打法严重影响了利润收益，进退两难的爱回收必须直面资金流的短缺问题，以及流量不足以支撑盈利的难题。

面对电商们不断挖掘存量市场的竞争局面，爱回收陷入和其余二级玩家们搏命争夺不足10%市场份额的惨战。
2、爱回收的业绩主要来源于B端，流量难题加大隐患
单看爱回收的营收数据和GMV数据的增长趋势，都散发着一种欣欣向荣的感觉，但仔细分析To B和To C的占比，就能感觉到爱回收的隐患所在。

虽然爱回收表明自己是一家电商交易平台，但根据数据分析显示，爱回收的主要业绩来源于B端，它更像是一家B2B公司和一家供应链公司。
根据爱回收披露的2020年的财务数据，爱回收在2020年的营业收入是49亿，其中自营商品商品收入为42.4亿，平台收入为6.1亿，在这两部分收入当中，To B销售占比分别为88%和50%，远超To C占比。

同时根据爱回收的招股书显示，爱回收2020年的GMV为196亿，To B业务的GMV达到113亿，占据了总量的58%。在招股书中，爱回收似乎有意回避了To C方面的信息，比如支付用户数和MAU等等。
由此可见爱回收的营收驱动主要来自To B，To C是爱回收业务的短板。
但手机回收的C2B是爱回收的起家业务，业务的核心在于从C端用户手上获取足够的订单，C端用户的数量决定了业务扩展规模的上限，要解决C端用户问题，有两个办法。

一个是依靠外部输血，但是外部输血不如自身造血，缺乏内驱力的模式很难长久。第二个是依靠优质的服务提高转化率。但这和爱回收的盈利模式本质是冲突的，爱回收的营收来自于低收高卖的差价，对C端的压价行为会导致口碑变差，口碑变差会导致用户的流失，直接影响B端供货，最终对B端和C端都造成影响。
爱回收的战略难题
多重原因造成了爱回收缺乏流量的难题，在干涸的流量池里抽水盈利无疑是困难的，加上爱回收早年持续至今的线下布局和持续性的战略摇摆，都让无法持续发力的爱回收，盈利更加乏力。

1、战略摇摆，C2B2C无法形成1+1＞2的效应
拍拍无法达到京东的GMV预期，被雪藏三年更像是弃子一枚，被爱回收接手后，陈雪峰兴奋的表示“爱回收与拍拍的合并，补足了爱回收的产业链短板。如今，集团已成为在行业内率先打通C2B、B2B、B2C全产业链端到端闭环的公司。”

C2B2C的商业模式看似形成了闭环，但闭环要想发挥价值，必须要达到1+1＞2的效果，爱回收C端的流通量有限，根据公开数据显示，爱回收每天的真实回收量在7000单左右，从数量和手机型号的涵盖量上，爱回收都存在着一定的不稳定性。作为拍拍的供应链，爱回收未必合格。
同时爱回收是二手机回收平台，拍拍是二手机出售平台，两者场景并不重叠，流量也很难实现输送，所以这一商业模式的建立，其实并无太大增益。
2、布局线下的核心战略，加剧压力

互联网公司布局线下，为的是建立消费场景和培养消费者的消费习惯，近而抢夺市场，毕竟建立线下门店，又苦又累，还意味着庞大的线下渠道铺就成本，对于资金的要求极高，对于现金流的压力极大。

爱回收建立的线下门店，回报率存疑。线下门店的设计，意在推动消费者的消费行为。但二手回收市场，并非刚需消费，为消费者的低频行为建立线下门店，深究下来更像是一个伪需求。

爱回收的线下门店多在售卖一手3C的商场，这和回收二手3C的爱回收刚好相反，从场景上很难滋生想象空间。
同时庞大的线下布局回来沉重的运营成本，根据招股书数据显示，截止2021年3月31日，万物新生集团在中国172个城市开拓了755家门店和超过1500个自助服务站，截止5月26日，爱回收线下门店达到800家。
创始人陈雪峰曾经计算过，一家简易的爱回收门店一次性硬件投入为7万元，一家门店每月的运营成本大约为3万元。这意味着爱回收每年的线下运营成本就高达2.88亿，并且爱回收还在不断扩张，这一数据在未来会更高。
爱回收连续三年亏损，根据招股书显示：2018年至2020年，公司净亏损分别为2.1亿元、7.0亿元、4.7亿元。过去三年，爱回收累计亏损13.8亿元。

对利润没有显著帮助的线下布局，很可能会进一步加剧亏损的步伐。
同时爱回收的线下门店具备可复制性，巨头一入场，必然会对爱回收的份额造成进一步的蚕食。2019年，闲鱼小站在北上广深等10个热门商圈陆续开张，未来三年将陆续扩大到50个城市，闲鱼集市将扩大到30个城市。
对于巨头的线下布局行为，爱回收很难拿出有效的反制手段。在这个时候上市，更像是困境中寻求暂时性的医治。
爱回收的口碑难题
二手交易市场鱼龙混杂，很难建立起良好的规范，卖家双方的协调更是一大难题。二手车市场群雄逐鹿快十年，烧钱百亿，依然未能形成烧出一个寡头，各家有各家的落败结局。
二手电商市场也是一样，进退两难的转转就是爱回收很好的典范，更何况，爱回收做的就是差价生意，这一盈利方式和用户利益相悖。
自营二手生意最重要的就是用户的口碑和信任，爱回收天然站在用户的对立面，也难怪爱回收屡屡被用户投诉，风评差成为一大难题。
在黑猫投诉上，关于压价的差评是最多的，预估价和回收价差距过大，引来消费者不满。

除此之外，还有服务态度不好，对用户实行欺诈行为的投诉。

以及货不对板，发错货拒绝退款的行为。
以及利用地位，强制罚款的奇葩行为。

这些行为，无疑会贬损爱回收在用户心中的形象，影响爱回收的未来发展。

处于三大问题之中的爱回收，想要进行长远发展，想要谋求破局之道无疑很难，不知道这些问题，是否是创始人减持的原因呢，欢迎在评论区留言讨论。END