王兴：越专注，越有力量

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举报 2021-06-23

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作者：君莫笑，来源：笔记侠

回顾美团发展过程中的一些关键节点，都是它在正确的时间做了正确的选择，最终让美团超越不同层次的竞争对手。

每一次正确选择的背后，其实都是美团立足于长期发展的思考。

长期思考与耐心做事的叠加效应，才是美团取胜的关键因素。

一、理性：尊重商业底层逻辑

水滴创始人、美团10号员工沈鹏曾经说过：自己加入美团，就是想和王兴学习创业经验。

经过观察，他发现王兴创业并非是靠踩风口和单纯copy，而是凭借自己的一套科学方法论来思考的。

1.边算账，边打仗

当一个“完美的”商业模式碰上了“天时+地利”，接下来只要按照正确的方法去做，运气都会站到你这边。

早期的美团，是亚马逊的信徒。

贝佐斯的“飞轮理论”，已证明了高科技、低毛利、大规模的商业模式能够创造巨大的商业价值。

彼时，移动互联网还未兴盛，国内的服务行业也未被互联网改造。加上王兴自创的“四纵三横”理论的结合点都（“四纵”：娱乐、信息、通信、商务；“三横”：搜索、社交、移动。“四纵三横”中存在着非常大的创业机遇），王兴果断切入团购赛道。

然而，刚踏入团购的美团，迎来了千团大战。团购江湖一时间风起云涌，资本疯狂投入。最后，5000家团购网站，剩者寥寥。

以“事后诸葛亮”的角度来看，美团之所以能够活下来，绝对不是因为钱多（窝窝、拉手初期获得融资远超美团）。

而是王兴等人对于团购本质的认知，以及美团在竞争过程中，始终保持理性和执行力的结果。

“风宜长物放眼量”，一切商业，只有看清“大趋势”和把握住“小变量”，同时保存耐心，才能大概率成功的可能。

当时，很多团购网站是在做“实物”团购——卖东西，这就意味着团购网站一方面要有足够的SKU，同时要保证物流供应链顺畅。

短期看来的确很容易扩张，但长期来看，竞争优势并不明显。毕竟，在当年要和阿里、京东分庭抗礼，难度很大。

王兴认为，团购的本质就是本地生活服务。团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，永远无法靠有钱赢得胜利，因为BAT等互联网公司巨头更有钱。

一方面，拉手网和大众点评等对手早已获得3轮融资，坐拥数亿美元资金，它们线下狂砸广告。比如，拉手网的招股书显示，2011年1月至6月，其销售营销费用为5050万美元。
另一方面，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座这几家大概开了25-30个城市，拉手网、窝窝团、24券大概开了150-300个城市，团宝网当时对外公开的是324个城市，号称最多。

彼此的美团，面临选择：要不要投广告？要不要“疯狂”开城市？

为此，王兴向阿里巴巴前高管关明生请教，他得到的答案是，对商家端再多的广告投放不如有执行力的线下队伍。所以，对商家这一端的影响力，主要是以销售团队为主，其他资源为辅。

盯紧目标，保持理性，有的时候，可能比盯住对手要更重要。

因此，美团的市场推广策略，最早期是以能衡量具体数据的网络营销为主，通过对比获客数据，来优化各种投放渠道。

用王兴的话来说，就是把数据研究清楚了，很多判断就相对容易了。

此外，美团当时就意识到，团购市场存在规模效应和网络效应，终局基本会形成7-2-1格局，但是，如何成为那个“7”，对于美团来说是最重要的考验。

于是，美团采取了“农村包围城市”的打法，将350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。
S是北上广深这样的超级城市，属于“兵家必争之地”，美团的策略是“咬住前三名，但不砸钱争第一名”。
A、B级是各省省会，加上类似宁波、苏州这样的副省级城市，集中资源攻打，打消耗战，打持久战，力争领先优势。
C、D级是三四五线城市，果断不进去，等到其他公司出问题，美团再去收割市场。

对此，王慧文说过：有的人认为多开城市，会摊薄在一个城市的资源，不如集中力量做有限的几个城市，因为在选定的城市里做好建立优势，会有规模效应，所以应该集中力量，而不应该广撒网。

但这不对，因为难点在于不同的要素有不同的规模效应，且不同要素之间的规模效应还有博弈关系，规模效应与反规模效应的冲突，这个要素和另一个要素的规模效应哪一个更强。

规模效应是商业世界的万有引力，商业模式选对了，客户数一旦起来，体验优势和成本优势便随之而来。

2.理性看待成败

当然，有成，就有败。

2014年，集中采购的早餐模式一度很火，但美团是最早关闭的一家（只是关闭的集中采购的早餐业务，并不影响用户通过美团外卖订商家提供的早餐）。

当时，王慧文和丁西坡开了一个小会，记得是在施耐德食堂附近的一个小会议室，他对丁西坡说的第一句话就是：早餐要关闭了，我算过账，永远不可能赢利。而且，这个业务还占用了很多人力，投到别的地方，可以创造更大的价值。

2017年11月，美团结束了“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营（“共享充电宝”业务后来重启）。

老王还发了一封内部邮件，其中写道：与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实美团还有更多业务探索不成功被关掉了，其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务。

新业务探索对任何一家公司，不论是成功大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。

失败很痛苦，但是不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。

有些业务是商业模式不成立，如前面提到的早餐。

有些业务是商业模式成立，只是公司的资源投入重点的取舍，像共享充电宝这个业务，在不同的阶段，经历了关闭、重启的过程。

在美团内部，衡量一项业务值不值得做，经常会用到“三层四面分析法”。

干嘉伟经常解读这个方法，在他看来，企业的战略执行是最有价值的地方，看生意本身的机会有多大是战略执行的第一步，这就要用到“三层四面分析法”。

三层，一个行业的市场总量、在线率和市场占有率。
通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大？互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率？公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？
“四面”，用户数、频次、客单价、货币化率。把一项业务拆成这四个维度，就能大致算出值多少钱、年收入有多少。
比如，团购的用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

总之，对美团来说，一切业务的基础，都是建立在基本的商业常识之上。

二、
专注：重要的不是向上或者向下，
而是持续向前

雷军曾对互联网创业进行了个人的总结，即七字诀：专注、极致，口碑，快。

王兴对此表示赞同：专注是排第一位的，因为创业比拼的是个人、团队，所有资源，就像刀锋一样，越专注越有力量。

1.像一根针，能够扎得深、扎得透

王兴说过：重要的不是向上或者向下，而是持续向前，只要认真做事情，胜利固然可喜，即使是失败的探索，也能总结经验教训。

王兴非常认真，他非常反感“低级错误”，即数据错误、文字描述的明显错误等等，这是稍微用点心都能做好的事情，他还因此发过火。

比如，在2015年5月的美团外卖月度会议上，马宏彬汇报了美团外卖近期的运营数据。
像美团外卖这种体量的业务，运营数据非常多，当时的每页PPT都列满了各种数据。
马宏彬当时刚加入美团，但在知名咨询公司工作的经历，让他对汇报比较得心应手。
不过，在看了十几页的PPT之后，王兴马上叫停，他发现了某个数据前后不一致，同一个数据，前面是1.2，后面是1.3，马宏彬回翻了十来页PPT，对比了一下，果然如此。
这是一个相对来说不太重要的运营数据，而且前后间隔了十来页PPT，但王兴还是敏锐地发现了数据的细微误差。

第二件事情，是关于王慧文的。

2016年8月，美团的到店餐饮、外卖两个平台合并，再加上新成立不久的餐饮生态平台，合并成为餐饮平台，而且还成立了人才培养平台“互联网+大学”。

在餐饮平台成立后的内部沟通交流会上，有个同事向王慧文问了一个问题：接下来，肯定要面对阿里巴巴的竞争，从资金和组织能力上，美团都没有优势，那么，拿什么来赢得竞争？

王慧文的回答是——专注！专注得像一根针，能够扎得深、扎得透。

企业文化，一开始是自上而下的，随着企业的发展，也有一些自下而上的影响。但根本上，创始团队认可什么很重要。

创始人的认知与言行，一定会投射到日常的经营活动之中，继而上行下效。

领导者信奉什么，往往就会将企业带往何方。

2.苦练基本功

如果从整个美团的历史来看，“苦练基本功”既是2019年的要求，更是美团一直以来的优良传统。

王兴认为，从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功练好，就能产生巨大价值。

2019年2月4日，王兴给全体员工发了内部邮件，说道：我们要努力建立好的机制，要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。

所谓基本功，无非就是一系列套路。套路并非一个贬义词，真正的套路是能在具体场景中发挥特定功能、达成目标的最短路径。

尽管成事的人，各有千秋（天赋、方法、选择），但本质上都是在打好了基本功，并在实践中得到了磨炼，建立起了相应的能力的人。

真正的高手，往往都是通过“刻意练习”这些行之有效的套路，继而成长的。

三、
创新：尝试失败并不是可耻的事情，
不尝试才是可耻的事情

在创新业务的探索方面，美团有很多成功案例，比如猫眼电影、美团外卖、美团旅行等新业务都实现了“后来居上”。

对于大公司来说，创新极其困难。

克里斯坦森在《创新者的窘境中》提到：大公司受制于消费者的需求、受制于高增长等因素往往只会采取延续式创新，而不会采取破坏式创新。管理者往往以为是自己的能力与制度保证了领先，却忽略了是市场和价值网络让它们成功。

多年来，王兴坚持美团不会所有事情都做，但会有更多的创新。

对于创新和尝试，王兴的容忍度非常高：美团做了很多尝试，不可能每个尝试都是成功的。看到一个机会可能是一个机会，勇敢去尝试，如果行的话加大投入，迅速成为市场的赢家，如果不行的话，尝试失败并不是可耻的事情，不尝试才是可耻的事情。

王慧文在接受媒体采访时多次表达过，美团的本质，就是用科技来提升服务业的效率。

1.明确目标，没有资源也要上

《长期有耐心》的作者丁西坡在书中提到：“2012年，美团开始做猫眼电影，这个比起纯粹的营销推广，还多了一个线下终端，就是取票机。

以前，看电影要排很长的队，特别是在北京的冬天，排队很难受，有了猫眼的取票机，就不用排队了。

这个项目，是我的同事徐梧牵头做的，当时我和他住同一个小区，有时也交流过一些业务上的事情。

当时，我感觉这个事很难，因为涉及到硬件终端，当时的互联网公司涉及到硬件的，基本都是以失败告终。

当时，猫眼电影的取票机样品，就放在北苑办公区健身房的旁边，我还经常去看看，真没想到这个事情很快就搞成了”。

从电影用户的角度来看，便捷性的提升，时间成本的降低，都是非常明显的。

后来，丁西坡与猫眼电影的创始人、前同事徐梧聊天时，徐梧说：在美团工作期间，印象最深的是王兴对他说过的“企业家精神”，要知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。

企业家精神并不仅仅是创业者需要培养，应该是任何一个定过目标的人都要培养，要想着如何去达成目标，而不是过多考虑资源，与目标相应的资源，可以根据目标来争取。

2.伟大的需求，都要不断试错

2012年12月底，忧患意识深重的王兴担心以后会出现本地生活服务的新模式，干掉团购，于是在美团专门成立了创新产品事业部。

2013年年底，王慧文又带着新产品部开始了外卖项目，外卖这个业务，涉及到线下的配送，而且是即时配送，这与之前的业务相比，难度又高了好几个指数。

王慧文在清华大学授课时说到：外卖是一个蜂窝型结构，不管是进攻，还是防御，都是地面巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。

但是，王慧文坚信：所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

甚至早期投资人的memo上都写着“王慧文 is over-aggressive（极有侵略性）”。

但今天，外卖估值在美团的业务板块里，大概占1000亿美金，而美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金。站在今天看，投资回报率“挺高”。

3.就当我们在打十三幺吧

很多人都在问：美团的边界是什么？

王兴的观点非常明确：不关注边界，只关注核心。

一家企业的核心能力，是由它所从事行业的特征塑造的。

王慧文在亿欧创新者年会上曾表示，互联网产业分为A/B面。
A类是供给和履约在线上，如视频网站、直播、在线游戏等，代表性的公司是腾讯、爱奇艺、今日头条等，企业的核心能力体现在产品设计领域、用户理解、通信、社交以及内容的把握等方面。
B类是供给和履约在线下，用户通过互联网的方式下单，代表性的公司是淘宝、京东、美团、滴滴等。B类还可以再做一个划分，B1类是以SKU为中心的供给，B2类是以位置为中心的服务。
B1类核心在于对品类、供应链、定价的理解，B2类核心在于定位功能和线下团队。其中，B2类还可以细分为到家、到店、出行、酒旅四大场景——美团都做了。

于是，美团“四面树敌”。

对于这种讨论和质疑，王慧文的回应十分有趣：我们这么多年一直是多线作战。看不懂，就当我们在打十三幺吧。

事实上，从团购，到外卖、电影票、酒店旅游、到店综合，再到出行、零售，王兴最终将美团做成一个“超级平台 ”，通过“吃”来吸引用户，高频打低频，但本质还是一个——深耕本地服务。

王兴从不给自己和美团设限，只要核心是清晰的，就会不断尝试各种业务。而核心就是——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？