新品牌开创品类赛道有哪些机遇和挑战？|10大品类实战问题QA
在过去的《HBG系统品牌课》中，麦青Mandy@HBG院长收到许多来自不同行业、不同圈层的创始人关于品牌如何选择合适赛道、小品类如何大渗透、如何塑造多品牌等问题。品类赛道选择是每个新品牌需要面对的惊险一关——如何选择合适的品类赛道？是选择小品类还是大品类？是做品类创新还是墨守成规?
很多新品牌在一开始压根很难筛选出适合自己的品类，后续如果没有投资人持续的资金支持，品牌就会走上“一分钱难倒英雄汉”的被迫死亡之路。
还有许多品牌而即便一开始选对了品类赛道，但在日复一日的品牌运营当中，往往也会因为一个又一个的品类问题而惊险万分，稍有不慎，又会踏错脚步，绕更大弯路。
当下新消费品时代，许多专业派纷纷下海，关于品类赛道选择更多考验创始人/创始团队筛选品类赛道的底层逻辑。这里分享关于新品牌品类实战过程中经常遇到的10个问题QA，欢迎更多创始人、CEO等品牌管理者加入HBG校友会，抛出更多关于品牌实战问题，一起交流！
问题1：到底选择大品类，还是小品类？
麦青Mandy@HBG院长：
这是我经常被问到的问题，也是我自己曾经非常困惑的问题，也曾经亲自踩过重重的坑。理论上，细分品类或者小品类是许多创始人最爱的选择，认为自己可以做一个小而美的品牌，在细分赛道当中能做到NO.1。然而现实往往会血淋淋的打脸，如果我们一开始选择了一个非常狭窄的细分品类、小赛道，就注定了我们无法增长为一个大品牌品类，本身就限制了我们的增长天花板，直接让我们一开始就很艰难，更何谈后续增长。
而且这种选择会让我们在投资转化率上面非常困难，因为本身品类赛道太小，又难以做到顾客精准化投放导致投放效率必然很低，远低于品类正常的投资回报率。
还有一个现实问题是，如果我们一开始选择了细分品类或小赛道资本，是很难吸引资本的注意力。投资人首先会问一个问题，你的赛道天花板有多高？
总之，如何筛选品类赛道是一个非常专业且复杂的课题，我自己虽然常年深耕品牌方法论研究，但也是经过丰富的实战踩坑才知道品类赛道的底层逻辑。
问题2：是开创新品类、还是做老品类的微创新？
麦青Mandy@HBG院长：
回答这个问题要万分小心，这取决于你到底是一个有雄厚资金背景和时间耐心的大集团，还是一个手无寸铁的创业者。如果你是前者，那么开创新品类，显然投资回报率会更大，至少在资本故事上面可能更好。
但如果是手无寸铁的创业者，建议不要一开始就冒冒然想要开天辟地、成为盘古、开创新品类，不要随随便便就让自己成为品类的先驱者和教育者。要知道，教育品类是一件非常复杂，耗费时间精力，耗费金钱，拉长战线的投入。
更何况，有一个致命前提，如果我们只是手无寸铁的创业者，往往我们并不晓得自己开创的新品类是一个真需求，还是一个伪需求？
我见过太多的创始人，在创业时是活在自己的情怀和梦想当中，对品类的认知远远不够丰富，也没有真正挣钱和亏钱的经验，导致习惯性为了创新而创新，习惯于从理论上出发，纸上谈兵，匠气十足的规划自己的品类创新方案，实际上压根不现实，也缺乏充足的消费者调研和数据支撑，甚至缺乏实战经验支撑。
如果你问他为什么要做开创性品类？他往往会说“我是一个消费者，从消费者的角度而言，我认为我需要一个创新品类！”
但这就犯了一个盲目代替消费者的问题，“我们做品牌和做企业的人千万不要犯这类“角色错位”的毛病，经常会以为自己就是真实消费者，开口闭口必称自己，从消费者的角度认为应该是怎样怎样，但其实我们根本就不是消费者。
当我们投入在这个行业当中的第1天，我们就已经失去了真实消费者的真实感知，会带着有色眼镜和滤镜去观察——这就叫“角色错位”误区，自以为是的认为自己是消费者，然而，消费者不背锅。
问题3：到底一个品牌聚焦1个品类，还是多品类延展？
麦青Mandy@HBG院长：
这是定位理论当中最经典的一个问题，往往定位理论会反复宣传——品牌应该聚焦一个品类，不要过多延伸品类。但现实当中往往增长迅猛的品牌并不一定只聚焦一个品类。而那些乖乖聚焦于一个品类的品牌，也并不见得能够迅猛增长反而容易，因为过于聚焦细分市场细分赛道，而限制了自我的发展。
品牌增长的关键不是在于一个品类或多品类延展而已，而是在于是否能够持续大渗透，持续建立品牌心智，显著性和购买便利性，假如一个品牌拥有多品类，但只要它在多品类当中都拥有一定的大渗透水平和心智显著性，其实并不影响这个品牌成为一个多元化的品牌。多元化本质上并非是一个贬义词，实战当中多元化的含义是非常之多的，不能以偏概全。
更何况在现实当中，一个品牌刚起步时，压根不可能设计出来自己会在哪个品类成功，而在其他品类失败往往都是需要扔到市场上去测试，很可能经历2~3个品类之后，才能找到适合自己团队的品类方向。
那为什么现实当中会出现理论和实战不符的情况？我也是花了多年才明白这个道理，是因为理论在提出之时，就是缺乏严密的逻辑和丰富的实战数据支撑的。有太多理论是以果推因、逻辑混乱、基本界定不清楚，导致实战当中非常难应用、容易混乱一片、鸡同鸭讲、沟通不同频。
所以要回答这个问题，首先要对品类这个词进行清晰的界定，现实当中往往很多人是粗放的，含糊的纸面的理解品类这个词，未来有机会我会再出一篇深度内容或者课程来去解答品类问题。
问题4：到底一个企业做一个超级品牌，还是多个细分品类的不同细分品牌？
麦青Mandy@HBG院长：
这是最近我被问到的最多的问题，因为太多找到我的都是已经10个亿以上规模的多品牌集团创始人，大家普遍面临一个问题，就是该让自己的集团聚焦做一个超级品牌，还是应该分散精力做多个细分品类的不同品牌。
诚如之前所说，定位理论往往会教育大家聚焦做一个品牌，但现实当中比比皆是一大堆细分品类的不同品牌聚集在一个集团当中，每个品牌2-3个亿，聚在一起就是20~30个亿的规模。这种情况也并不能说错，因为现实当中存在及合理，这类集团也有它的增长之道，也徐徐在前进。
消费品行业本质上不是一个你死我亡的行业，大多数的消费品企业如果没有融资没有参与资本游戏的话，其实按照自己的节奏持续不断的做好营销，大渗透和渠道大渗透，即便不是品类，市场份额第一也依然可以活下去、有利润、有增长。
这是因为消费品行业本身就是一个品牌多元化的市场消费者本质上是渴求更多品牌而非极少数品牌，消费者是花心的、是喜新厌旧的，所以才会出现一茬又一茬的新锐品牌，但是永远不会因为某个品牌的规模优势，而让这个市场出现一家独大的情况。
所以我们并不能说多品牌集团做不出超级品牌，就是一个失败或问题，现实中，也许这些集团创始人比大多数做超级品牌梦想的创始人增长更稳健，更有利润，更有钱，风险更分散。
但话说回来，做超级品牌是每一个创始人内心深处的英雄梦想如果能做出来当然最好，但想要做超级品牌，所需要的专业程度、团队能力、资金消耗、以及时间耐心，是相当大的。
问题5：不同品类到底能不能给一个CEO或者CMO管理等等。
麦青Mandy@HBG院长：
这取决于管理团队的能力与范畴。往往在集团当中，不同品类是分给不同的CEO、CMO等管理团队。但是有能力的管理团队也会不停的轮岗，因为做到这个位置往往需要的不是行业经验而已，而更多是思维逻辑、管理能力等。
所以取决于我们的管理团队自身的能力、水平、管理容量。假如确实没有精力可以分散管理，假如有精力，有能力也可以放给一个人管理，这在现实当中都是存在的。
但无论如何，所有品类、所有品牌都其实要靠总操盘手，也是创始人自己去亲自去管理关键性的决策。
问题6：筛选品类赛道时，都要看哪些维度的数据？
麦青Mandy@HBG院长：
品类赛道筛选时必须要先看三个维度的数据：
1. 渗透率
2. 复购率
3. 客单价
这里面的关键并不在于数据维度，而在于我们筛选品类赛道的底层逻辑。每个人的底层逻辑不同，即便面对同一波数据也会产出不同的赛道选择结果。
另外，实战当中经常有创始团队是先有结果、再去寻找数据支撑，这种以果推因的现象比比皆是，那么实际上，数据维度只是佐证自己假设的工具而已，并不是从内心深处真正尊重数据维度。
除了数据维度之外，还必须要做竞品调研、以及深刻的用户洞察、如能获取一些行业趋势类的数据洞察，辅助我们的品类筛选决策则更好。许多趋势性的判断并非是基于数据而来，而是基于丰富的行业经验与前驱性的洞察，这部分可以借助专家或者外部视角的协助。
当下时代是品牌专业派下场的时代，已经不会存在过去那种“由创始人拍脑袋，或者基于自己个人的所谓消费者洞察而产出结论”的现象，每个人都是相当专业的，所获取的数据维度可能或多或少都类似，那么最终考验不同团队水平的就是底层逻辑。
如何去正确的利用数据维度，如何去做出正确的品类赛道选择是考验创始团队水平的关键。未来有机会我会专门为大家分享HBG的HWC品类赛道筛选模型。
问题7： 是否品类跨界是一个比较大的创新方式？
麦青Mandy@HBG院长：
理论上跨界是很美好的创新方式，但实战中很难驾驭，因为很多品类跨界其实是纸上谈兵、只是存在于逻辑上的美好创意而已，并不是真正的源自消费者需求的品类跨界。
所以实战当中要避免这种理论陷阱，先从切实可行的创新角度出发，对现有的品类进行微创新，更为实际。尤其许多竞争激烈的品类，其实已经不存在特别大的跨界创新机会，这时如果非要做品类跨界创新，往往就会损失惨重。
很多时候，理论派都喜欢创新，没有实战经验的创始团队，也常常会痴迷于过度创新，为了创新而创新，资本界也会热衷于谈创新故事。
但对于身经百战成熟的创始团队而言，就要避免这类为创新而创新的“纸面陷阱”，而要注重创新的底层逻辑以及底层目标。只有服务于最终目标的创新才是有意义的创新，其他创新都可能只是个人情怀而已。
落在现实角度，即便我们想要做大的品类创新，但我们有这样的能力吗？我们的团队能否支撑所有的生意做到最后都不是靠创始人而已，而是要靠整个团队。团队的短板效应决定了实战结果。
问题8：我正在开创一个全新品类，但苦于无法教育用户，不知道有什么好办法？
麦青Mandy@HBG院长：
诚如我在之前反复提过，新品牌要谨慎去做全新品类，因为新品类的教育用户非常困难，而且新品类往往无法证实是真需求还是伪需求，会让我们损失惨重。
但如果大家坚持要做全新品类，且坚信自己的全新品类决策是正确的战略，那么在教育用户上面，还是有许多战术上的方法可以参考。比如：
1. 对标法
2. 联想法
3. 对立法
4. 公关法
......
如上所提的方法都是有具体案例的参考，未来有机会我会为大家分享《如何去做新品类教育》的内容。
问题9：我开创的新品类，结果来不及宣传，被其他人先宣传了，要不要维权？
麦青Mandy@HBG院长：
这个问题在现实中太常见了，我把它统称为“创新者窘境”。许多创新者虽然是自己一开始进行创新，但往往受限于大渗透的水平跟不上，导致竞争对手通过抄袭模仿加上大渗透，反而比创新者更早一步捷足先登，占据消费者心智。
我曾经亲自见过一个创始人，在微博上吐槽竞争对手抄袭了自己的原创设计以及原创品类想法，他特别想要维权，但是苦于没有途径，只能在微博上吐槽。吐槽归吐槽，现实当中没有半点用处。
这是商业社会最常见的一种现象，这就是创新者必须要准备好付出的代价，假如自己没有足够的大渗透水平能力支撑，就要谨慎成为创新者。或者可以提前准备好足够的资金团队等背景支撑，再开始进行创新，也许更为现实。
另外一个问题是维权，很多所谓原创设计或原创品类想法，其实并不具有法律意义上面的知识产权，也就是说创始团队一开始并没有去注册相应的专利或知识产权，导致想要维权也很难。
即便自己有专利和知识产权，现实当中也不建议去做维权这件事情，因为耗时耗力耗金钱，用同样的时间精力可以再继续加强自己的大渗透水平。或者干脆大方包容一些，让整个行业都去帮助自己一起开拓新品类，如果整个新品类盘子越来越大，我们即便作为其中的跟随者，也会获得极大的增长。
问题10：集团内部不同品牌其实在做同一个品类，是不是自己和自己竞争?
麦青Mandy@HBG院长：
这是每个大集团都会遇到的问题，集团内部不同品牌往往品类相似，或甚至同一个产品配方，只是换包装设计，分不同价位档次，放在不同的品牌当中。这种操作方式有他背后的根源，因为大集团往往有自己所熟悉的品类赛道资源禀赋优势，所以天生就会趋向于做同一个品类的不同品牌。
不同品牌之间肯定会存在相互竞争，但这不是关键问题，如果集团内部相互竞争的收益大于相互竞争的坏处，那么就可以继续。如果相互竞争的坏处大于收益，那么就要采取手段改变这个局面。
实战当中会有两种情况，一种情况是大集团主动为自己的单一品牌创造对立品牌，作为竞争对手，宁可自己和自己竞争，而不愿意让别的企业获利。另一种情况是集团没有想清楚自己不同品牌的布局，内部资源也相当有限，同时也忽略了外部竞争，所以产生了严重的内耗。
所以我们要具体分析自己集团到底是哪种情况，如果是前者就放心大胆的去互相竞争，如果是后者就要谨慎一些，可以先聚焦精力做好少量品牌后，再进行多品牌发展。
-END-
说到底，不论公域还是私域、传统品牌还是新锐品牌，如何建造品牌、如何选择合适的品类赛道、如何打造多品牌......依旧是长期困扰创始人的重要课题。
但做好品牌没有捷径，要清楚内心深处真正想做的是什么，并且为之付出行动，只有脚踏实地，才能仰望星空。接下来HBG也会推出更多专业、系统、深度课程，欢迎各位同仁加入HBG校友会共同探讨。
6月25日（周五）麦青Mandy@HBG院长将进行《HBG品牌基本功训练》第1期课程，届时将围绕如何高效清晰地进行生意汇报与问题复盘、深度解析品牌高效工作的底层汇报逻辑、如何用最简单的方式一目了然的呈现品牌遭遇的问题、以及下一步策略、如何做好618汇报等品牌基本功训练内容进行深度探讨，本次课程HBG校友可免费参加。
HBG课程预告
扫码添加可可，发送“入群”
立即加入HBG校友会
0元畅听全年品牌公开课！
HBG商学院 | HBG品牌管理 | HBG基金
校友优先享受企业定制内训
联系可可发【内训】了解详情
转载请在文章开头和结尾显眼处标注：作者、出处和链接。不按规范转载侵权必究。
未经授权严禁转载，授权事宜请联系作者本人，侵权必究。
本文禁止转载，侵权必究。
授权事宜请至数英微信公众号(ID: digitaling) 后台授权，侵权必究。
评论
评论
推荐评论
暂无评论哦，快来评论一下吧！
全部评论（0条）