对标研学联盟-阿里巴巴考察-参观阿里-学习阿里巴巴的头部三板斧

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举报 2021-06-30

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对标研学联盟响应国务院国资委启动国有重点企业对标世界一流管理提升行动，对加强管理体系和管理能力建设，对标研学联盟依托国家机关所属事业单位，联合全国行业协会于2020年成立。联盟宗旨是：团结教育培训咨询机构，通过资源整合，降低标杆学习成本，优化标杆学习内容，从而使得更多的企业家可以有机会向一流企业学习。目前数十家培训机构成为联盟会员。19901200746程武

对标研学联盟经典对标学习资源有杭州阿里巴巴、北京腾讯、北京京东、深圳大疆、北京百度、深圳联想、上海宝钢、上汽集团、海尔集团、青啤集团等国内知名500强标杆企业。

2000年10 月，马云带着蔡崇信和吴炯来到北京长富宫面试。当天前来应聘 COO 职位的人并不少，但关明生和他们很快就一见如故，面试变成了业务交流。这次沟通，在 GE有多年经验的关明生给马云上了生动的一课大家一起探讨了阿里巴巴的业务、团队规划，决定在战略上进行大调整。

求贤若渴的马云跟关明生交流完之后，便立即邀请他加入阿里巴巴。关明生也很爽快，连条件都没有谈，便答应下来。

紧接着，2000年10月1日至3日，在阿里巴巴历史上具有转折意义的“遵义会议”在杭州西湖国宾馆召开。这次会议确定了以中国供应商作为阿里巴巴的主打产品，同时在会议上阿里巴巴决策层统一了思想，认为当务之急是开源节流，全面收缩。

马云在会议上做出三个“B2C"的战略决定:Back TO China(回到中国)，全面收缩，从海外扩张回归到立足本土;Back TO Coast(回到沿海)，抓住中国市场，服务于经济发达的沿海中小企业;Back TO Center(回到中心)，贴近市场，回到杭州。

同时，也确定了相应的组织战略调整的三个方向:第一，开源节流，精减支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍; 第二，文化梳理，提炼使命、愿景、价值观;第三，管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系。

2001年，对于阿里巴巴是至关重要的一年，也是阿里巴巴管理升级的一年，为阿里巴巴未来的升级和飞越奠定了坚实的基础，也对阿里巴巴的管理者提出了明确的要求和系统化的培养计划。现在看来，在2000 年年底到2001年这段时间，马云他们做的事情就是现在阿里巴巴的“九板斧”中，头部三板斧做的事情，即定战略、造土壤和断事用人。

定战略

定战略包括制定业务战略和与之匹配的组织战略，这是阿里巴巴在管理上的一大亮点。马云在湖畔大学也分享过，业务战略制定以后，要马上根据人才现状和企业文化，制定出与之匹配的组织战略，否则业务战略就无法达成。领导者需要把业务、团队、文化、管理串联起来看，这些维度是彼此相关的，而不能割裂开来。

当时，马云作为公司的头部管理者，和董事会成员一起，制定了公司的业务方向和战略，通过三个“B2C”让业务回到正轨上来，明确了三个匹配的组织战略:开源节流、文化梳理和管理升级。

造土壤

造土壤就是构建企业文化体系，经过两年的折腾，整个团队的文化和士气都遇到了不小的挑战，大家会陷人一些矛盾和迷茫中，究竟该做什么，阿里三板斧:重新定义干部培养

不该做什么?该相信什么，不该相信什么?这些都需要马云和核心团队进

愿景和价值观，并设定了文化落地机制，推行下去。行澄清和明确。基于这样的考虑，马云他们便梳理提炼了阿里巴巴的使命、

想要造一个好的土壤，提炼只是起点，还要制定配套的贯彻机制、确保运行起来，落到行为当中，这就需要对一层一层的管理者提出要求，除反复

宣讲之外，还要以身作则。

使命:让天下没有难做的生意。

这一使命，明确了公司存在的意义，谁是阿里巴巴的客户，阿里巴巴用什么产品和服务满足客户需求，创造客户价值。一直到今天，阿里巴巴对各层的管理者都特别强调，这是阿里巴巴的文化土壤，也是公司的立身之本。而且提出了明确的定位，以服务最需要电子商务的中小企业为主，而不是大企业，把自己和中小企业的电商发展紧密联系在一起。

愿景:只要是商人就要用阿里巴巴。

这是一个非常宏伟的愿景，如果所有的商人都在阿里巴巴上面做生意无疑会给员工带来非常强大的工作动力和想象空间。阿里巴巴后来又加上两个指标 : 跻身全球 10 大网站和活 80年。

价值观:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重。

当时这九条价值观被称为“独孤九剑”，是马云、关明生、蔡东值、吴炯.金建杭、彭蕾一起讨论出来的，最后由马云敲定。根据公司的管理理念，价值观分为创新维度和系统维度，这是大家做事的基本原则和信条，“我们相信只有坚持这样做事儿才能让阿里巴巴活下来，才能让阿里巴巴取得成功，谁违反价值观，就要被处罚，甚至开除"

断事用人

断事用人就是要在新的战略调整下进行人事变动，这对马云来讲极具考验。马云是一个非常讲义气的领导者，在当时的情况下，要砍掉一些业务和团队很难下得了手。一开始的时候是由关明生来操刀的，而当涉及一些关键角色时，还是要马云亲自做出决策，这种时刻就是在考验领导者的决断力。

经过一系列艰难的举措，整个业务开始逐步清晰和明朗，团队稳定了，公司的运营成本得到了有效控制。经过这两年的磨合，马云和其他几位头部管理者得到了非常大的提升，也清楚了自己的职责和角色。培养下属，也就是对管理者的培养，开始着手推进。

关明生曾经讲过，管理就是管人、管事、管优先级，后来阿里巴巴也提出过管理者的基本功:定目标、追过程、拿结果。殊途同归，都是在强调管理者的职责与角色。对于中、基层的管理者，马云一直在强调几个要求，一方面，是为了提升公司管理水平而进行的一系列团队调整、文化梳理:另一方面，很重要的就是实打实地对在管理岗位的人进行有针对性的培养。

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