重磅！4万字深度解构海外20+DTC品牌，一文读完DTC创新史（上）

指数型技术融合正在颠覆我们的商业与生活。——《未来呼啸而来》

2020年，疫情让指数型技术融合，加速服务我们的生活，“潘多拉式”的创新将彻底取代“积木式”创新。

2021年，正是品牌们热血激情大步革新的一年，创新和改变的速度会加快，更快，品牌变化的规模也必然扩大，更广。

| 第 1 章 | DTC品牌研究缘起——时代的宠儿

1.1、Nike、adidas和安踏们的新战略——「DTC」X「数字化」弄潮人

→Nike和adidas——掌控全场

早在2017年，Nike推出「Consumer Direct Offense 直面用户进攻计划」（CDO），强调数字化以及和用户建立 1对1关系，并提出了「三双」战略：双倍创新、双倍速度、双倍DTC连接。

2020 年 6 月，Nike 再次宣布加速，推出「Consumer Direct Acceleration initiatives 直面消费者加速计划」（ CDA），Nike 表示未来将更加统一地把资金投入电商、数字化科技领域，以及简化未来的消费者组成。

2021年3 月，adidas宣布了下一个五年（2021-2025）战略——「Own The Game掌控全场」。将「Direct-To-Consumer（DTC）直面消费者策略」放在了五年计划中的重中之重。

到2025 年，adidas的DTC业务将预计贡献全集团 50%左右的营业额，并引领超过 80%的营收增长；到2025 年，adidas电商部分的营业额预计要翻一倍，从 40 亿欧元到 80-90 亿欧元。同时大力发展会员计划，计划将现有的 1.5 亿会员增长至 5 亿以上。“到 2025 年，我们不会再想着渠道。我们也会模糊线上和线下渠道的区别，我们会掌控全场。”——Roland Auschel - adidas 的销售总监（CSO）兼董事会成员。

→安踏——数字化战略+DTC战略的深化

2021年，3月24日，安踏集团发布2020年财报。2020年，实现营收355.12亿元，同比增长4.7%；经营利润为91.52亿元，同比增长5.3%；净利润为55.69亿元，同比下降1%。。

财报显示，自2020年9月起，安踏在全国11个省市地区开启了直面消费者的DTC（Direct To Consumer）经营模式，裁撤替换传统中间分销商渠道，以打通线下的“人、货、场”。

安踏集团总裁郑捷在接受21世纪经济报道记者采访时表示，2020年，安踏集团最核心的工作是两个方面：一是数字化战略的制定，以及逐步分阶段落实；二是DTC（直面消费者）战略的深化，特别是安踏品牌DTC战略的深化。

安踏集团董事会主席兼CEO丁世忠在财报中提到，“数字化转型将是未来竞争的分水岭。”

→百丽——直达客户+数字化+新零售

2000年起，百丽就开始探索自己的转型：直接触达用户、拥有用户（此时尚无DTC概念）。一方面，收购原有代理商，将其变成自己的合作伙伴；另一方面，派人深入区域，建立大区模式。最终，百丽形成了一个近2万家直营店的完全直营体系，为后期的数字化打下坚实的基础。

2017年，全面开启数字化战略，将数据本身作为驱动公司发展的生产力，开始渗透价值链的各个环节，600多天的努力，百丽终于打开了数字化转型的阈值。到2020年，即使疫情冲击，也创造了线上销售额同比增长74%，线下销售额同比增长22%的亮眼成绩。

“我们本着让零售回归其本质的原则，以优化消费者购物体验为目标，以赋能业务为导向，积极拥抱变革，用数据和技术赋能全产业链，强化核心竞争力。”——百丽集团CEO盛百椒

→居然之家——直达用户+数字化

2018年开始，居然之家着手布局“数字化X掌握用户”的品牌之路。不仅在内部构建了全域流量运营平台，还通过布局六大赛道，在家居行业内，全面提升了对消费者的家装家居全链路线性服务能力。

从2018年起，居然之家连续三年蝉联天猫“双十一”家居行业第一名，2020年淘宝“618”直播新零售行业（包含家居、家电、美妆等细分行业）第一名。

“数字转型不是为美好的明天，而是为今天活下去”。——居然之家执行总裁王宁

「DTC」X「#数字化#」，从过去的探索、变革或者说商业模式，正在成为一个个企业和品牌的战略核心。

1.2、为什么要解读DTC品牌？

在中国，从2010年开始，品牌的年轻化、国潮化、移动化、数字化来势汹汹，融合和创新正在以越来越快的速度和规模发生。

各种新物种，新消费品牌层出不穷，诸多移动和数字时代的创新者正在用天赋数字能力，挑战、挖掘、创造着全新的品牌模式和价值。

有缘起美国的DTC品牌，有成长二十年的茑屋书店无印良品倡导的生活方式品牌，有伴随中国消费升级的新消费品牌，有场景实验室打造的新物种品牌和场景品牌，有天猫定义的数字品牌，SocialBeta的新锐品牌图鉴，持续涌现的年轻化品牌、国潮品牌......。

这个舞台上，还有诸多的营销策划公司继续扛着定位，冲突，超级符号等大旗。

各大数字巨头亦在不断探求自身的增长逻辑，无论是阿里，京东、拼多多们定义的新零售；不断进化的美团、小米的生态系统；还是B站抖音的超级内容平台、新造车势力蔚来们的超级会员......。他们都从自己的视野，在这个指数型变化的世界里，重构着品牌成长逻辑的未来。

在这些新概念中，2010年，源于美国，不断涌现的DTC品牌，10年中不断在欧美掀起新的零售和消费方式浪潮，正如前文所说，即使耐克阿迪、宝洁和联合利华们，在他们的冲击下，也不得不或收购，或俯身学习，或加速布局。

在中国，完美日记、三顿半、花西子、王饱饱借助DTC模式，在巨头林立的各个行业中成为绝对主角，他们的成功之道，也在影响着后来的新锐品牌们。

同时，DTC的三个天赋「基因」越来越多被提及和凸显：

• 直面消费者

• 数字化

• 持续创新

当然，概念无所谓对错，关键是否能迎接变化，引领用户，适合自己，如果能半步领先这个时代更好。

了解DTC品牌，是我们暂离中国喧嚣如走马灯各种概念炒作，对世界上另一头，极具价值，充满张力，较为系统的一个新的品牌概念借鉴学习过程。

解读DTC品牌，也许能从全球的视角出发，发现品牌进化的脉络，增长背后的逻辑，把握品牌变化的趋势，找到未来的方向。

研究DTC品牌，本质是一个认知升级的过程，是一次认识变化与改变自己的历程。

1.3、什么是DTC

DTC品牌，英文直译——Direct to Costomer直接面向消费者。

维基百科的定义，采用DTC模式的品牌绕开第三方批发商、零售商或任何其他中间商，直接面向消费者出售商品或服务。通常，DTC品牌只在线上销售，并且专注于某个垂直品类。

全球美妆DTC品牌研报总结，DTC品牌主要通过降低销售、获客、营销等成本，以实现产品最优、体验最优、购买最优、价格最优。

2016年，DTC教父品牌BONOBOS的创始人安迪·邓恩（Andy Dunn）提出一个新概念，相比过去DTC的定义，更加符合时代：DNVB（Digitally Native Vertical Brand），即数字原生垂直品牌。

Digital Native：从起源来说，完全起源于线上，即digital native，一开始不走线下渠道，线下只是后期扩张；从目标人群来说，用户一开始就完全是“千禧一代”和之后的年轻人群，而不是从其他核心客群往下做品牌年轻化。Vertical Brand：垂直品牌的意思是，品牌的名字既是产品包装上的名字也是网站的名字，而不是渠道；目标是从一个垂直品牌拓展到一个垂直品类，成为细分行业龙头。

今天，DTC品牌从2010年的崛起，2016年的爆发，疫情前的风云突变，后疫情时代的重生，在数字和技术的赋能中，多次进化，逐步且还在继续融合社交、体验、数字、人工智能、新零售等新力量，不断跃迁出新的品牌价值和新的意义延伸。

所以，DTC品牌的到底被定义为什么，不必纠结，因为他还在生长中，像人类的祖先一样，很有可能进化到自己都不认识。

我们暂时就是以DTC这个“词”，一个代表品牌创新力的“词”去解读他。

DTC品牌一般被大家分为三个阶段，品牌猿根据每个时代的特征，借《星球大战》之名，分为四章节，解读20+品牌，预计全部4万字+。

• DTC前传——弄潮人的进攻（2010年前）

• DTC1.0——天行者崛起（2010年-2015年）

• DTC2.0——原力觉醒（2016-2019年）

• DTC3.0——新希望（2020年-）

▎第 2 章 ▎ DTC前传（1999-2009）——弄潮人的进攻

2.1、DTC前传——弄潮人的进攻

早期DTC品牌伴随着互联网和SaaS平台而出现（2000年-2010年），大部分是以垂直电商或是订阅形式销售产品，后经不断升级，成为大众认可的商业模式，那个时候仅仅是一个较为领先的商业模式。

那个时候的“他们”，并没有什么大志，只是互联网热潮的参与者和创新者。

→比如卖鞋的Zappos（1999年谢家华创立）。

Zappos成立时，网上卖鞋已经成为红海，Shoes.com于1999年成立，亚马逊也成立了Endless开始涉足，传统百货公司Nordstrom与Benchmark Capital也开始试水。

此时的Zappos并没有多少前瞻性，他只是热潮的参与者之一。

不过，Zappos拥有DTC的两个底层「基因」，那就是以创新提升用户体验。

Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的，顾客购买的商品后90天之内可以不付款。

2009年11月，亚马逊斥资12亿美元完成对Zappos的收购，目前成为全球最大的鞋类电商，销售额一度占到全美鞋类的1/4，其创始人谢家华也被称为“杨致远第二”。

▲图片来自文章《46岁华裔“鞋王”意外去世 25岁创业成亿万富翁》

→还有卖袜子的Blockstocks.com（1999年瑞士赛米·莱齐创立）。

Blockstocks（黑袜子）专注商务男士搭配皮鞋的黑袜子。以会员订阅制作为核心模式（100美元，一年12双袜子），一订一年，四个月送一次，一次三双。

2007年，迎来了一万会员；2016年，有104个国家会员定制黑袜子网站的服务。（备注1：目前没有搜到2017年后中的状况，希望了解的朋友告知；备注2：国的“男人袜”就是借鉴此模式）

▲图片来自互联网及男人袜官网

→也有主打女装的Nasty gal（成立于2006年）。

Nasty gal（坏女孩）由年仅22 岁Sophia Amoruso 创立，从一个寄身eBay的小卖家，贩售二手古着风格衣物起家，直到成为一个旧衣物时尚搭配销售平台。

2010年后，成为美国复古主题风格的女性时尚衣橱。

2015年获得了1600 万 C 轮美金融资。遗憾的是，2016年破产。

→有卖设计师品牌的Glit（成立于2007年）

Glit是以会员制的奢侈品闪购+折扣为商业模式。其核心产品是著名设计师的限量奢侈品或者是从未与大众见面的产品。

2011年，获得了1.38亿美元投资。

2.2、最后，谈谈DTC品牌的教父——Bonobos。

为什么说Bonobos是DTC品牌的教父？

是因为只有他算是真正意义上从诞生、创新、发展、 思考、进化都遵循着DTC品牌的核心理念，拥有着DTC品牌基因。

虽然那个时候，并没有出现DTC这个词。

Bonobos成立于 2007年，两位创始人毕业于斯坦福大学，他们从“男士找不到一条既舒服又修身的西裤”这一痛点出发，凭借一款“男式斜纹裤”迅速成名。

创立之初，Bonobos只做线上销售，后来，扩展到男装相关的成衣，外套，鞋子和配饰等。

2017年被沃尔玛3.1亿美元收购。

Bonobos的发展历程，就是一部从垂直电商、到DTC品牌、到DNVB品牌（数字原生垂直品牌）的教科书级的进化史。

1）、抓住机会——以己度消费者痛点

男士找不到一条既舒服又修身的西裤。

2）、产品逻辑——极致单一好产品。

Bonobos创始人Dunn曾表示，“消费者其实并不会要求品牌和公司要为他们带来很多东西，而是会希望品牌给他们带来他们想要的某一件东西，且品牌得要把这个东西做精做好......。”

他还认为，专心做好一件事是每个品牌都应该走的第一步，因为，“把一个产品做好能为你赢得了做后续产品的‘权利’。花尽可能多的时间把打头阵的产品做好，并向品牌消费者证明这一点——因为如果你不这样做，就没有人会对你后续的产品感兴趣并抱有期待。”

这最终成为大部分DTC品牌必备的核心能力——帮助顾客挑选最适合自己的产品。

3）、核心基因——直面用户，并持续创新用户体验。

• 优化体验——快速结账、免费送货以及退货免运费的服务。Bonobos向用户作出承诺：你可以无风险地试穿Bonobos的任何款式和尺寸，以找到最自己合适的衣服。（后来称为马逊prime会员的核心卖点）

• 超级服务——专为顾客提供全天候且高度个性化的“客服忍者”。他们的客服只有一个目标：让消费者尽可能轻松地完成购物。

• 创新转折点——借助独特的“线下体验店——只能试不能买”（2012年），从纯粹的线上零售转变成为模糊了电子商务和实体购物之间的界限。

4）、打造品牌态度

之前，只有像Nike这些大牌打造品牌价值，大部分垂直电商定位，品牌仅仅依附而已。

2010年开始，Bonobos通过社交媒体，将品牌生活理念和价值观传达给消费者，他认为人们消费的不只是产品，他们认同并享受这个品牌传递的理念和价值观。

“在过去的几年里，我们一直在努力将 Bonobos 定位为一个品牌，不仅代表着非常合身的服装，而且真正帮助男人找到适合自己的品牌，认识到世界正在发生——特别是对于男性的变化。”

5）、天生数字

做老板，也做KOL——从一出生，Bonobos的创始人就开始通过社交媒体、个人博客等渠道发布一些对行业或者是某一看法的见解，以达到在线上建立自己的个人品牌和存在感的目的。这也成为后来DTC品牌的必修课。由于垂直电商天生互联网，所以Bonobos把握住了互联网的第一波流量红利和社交红利而高速跃进。

6）、社会责任

Bonobos每卖出一件衣服就给倭黑猩猩保护组织（Bonobos 就是倭黑猩猩的意思）捐赠 1 美元。

从这一点来说，后面的DTC2.0玩得炉火纯青，因为他们面对的数字原住民，生于海量信息中，长于丰富物质中，在基本需求得到满足的情况下，为社会责任买单成为了一个强需求。

Bonobos的这六个品牌基因，成为后来DTC品牌发展的标准路径。

到2014年，Bonobos和Nasty Gal可以算得上是称霸全球的电商企业。这两个品牌的创始人Andy Dunn和Sophia Amoruso一度成为众多创业者的梦想。

▲图片Bonobos和Nasty Gal两位创始人

在中国，创办于2007年VANCL（凡客诚品）也曾辉煌一时。

在这里特别提一提《创富志》，他是那个时代，大部分媒体都在向中国介绍4P营销、品牌定位，蓝海战略时，唯一专注于从商业模式的解读海外的案例的杂志，也是他，帮助品牌猿早在2007年就看到了海外的那么多创新力量。

真正要跃入DTC品牌的创新海洋，要从2010年开始。

| 第 3 章 | DTC1.0（2010-2015年）——天行者崛起

研究DTC品牌一般的思路是，分析历程，然后得到一些特征，就很容易得到以下结论：

• 诞生于行业巨头垄断、暴利高、消费者体验差的市场。

• 更好的产品——平价高质高颜值的产品。

• DTC商业模式——直接面对用户。

• 营销和传播——善于借用社交媒体，有个性，有态度，讲故事，低成本传播。

品牌猿希望更进一步，发现他们的背后的底层逻辑或者是力量。

3.1、那些传奇的“绝地大师”们

2010年，被称为DTC品牌元年，究其原因，首先是“DTC”概念的出现。

虽然DTC圈里要称Bonobos一声“教父”，但Warby Parker才是真正的“带头大哥”。

Warby Parker将DTC品牌“直接面对用户”这一垂直电商概念，升级为DTC商业模式，并最终成为一种全新的品牌理论和模型。

由他开始，DTC品牌正式登上历史舞台。

Warby Parker四位创始人创业时都是沃顿商学院学生，他们不仅成功打造出颠覆世界的眼镜直营品牌，并且指导了其他品牌在各个行业复制这种模式。特别是，一位参与的沃顿教授就此写出一本相关著作，并一起做了DTC孵化器，DTC品牌的概念来自沃顿商学院也由此而来。

其次，历经10年发展，在今天可以称为“绝地大师”的第一批“天行者”：Warby Parker、Everlane、Harry's、Glossier都是这个时期成立；印度的Lenskart，日本的Bulk Homme，英国的Gynshark，当然还包括中国的小米也在同时期出现。

3.2、「10倍速变化」和三种力量

绝大多数的战略转折点，都伴随着影响其产业的某个因素的10倍速变化。——《只有偏执狂才能生存》英特尔安迪·格鲁夫

每一次新事物的勃然而兴，都离不开外部环境某一单一要素「10倍速变化」力量的催化，大到物种的进化和突变，小到个人的成长与蜕变。

很多旧事物在巨变中倒下，但是，总有一些发现迎接变化，热爱拥抱变化的新物种，野火烧尽，新木丛生。

假如回忆一下2010年，互联网泡沫在10年反复冲击下终于散去，连接势能凝聚到此，开始全面释放，自下而上的某些东西在“天行者”们的体内慢慢觉醒。

这种原力让多样性、开放性和创造性成为主流，10倍速「三种力量」就是在这样的壮阔海洋中，凝聚壮大为一波波浪潮。

1）、10倍速力量1——求新求变的千禧世代

尽管后来主宰世界的Z世代还在成长，千禧世代（1985-1995年），却是2010年达到法定年龄的第一代人，正好15-25岁。

这样一个“求新求变”的群体，成长在与世界联网，能够轻松获取信息的时代，一方面还受着父母的影响，但是更多接触世界，让TA们拥有比前几代更多的独立和自信。

TA们有着旺盛的新消费欲望，但又不像上一代人看重物质，甚至讨厌物质繁荣，讨厌平和；TA们厌恶傲慢下建立的品牌，TA希望有一些什么新的东西能给自己带来“不同”，尽管TA也不知道那是什么。

另一方面，传统、垄断巨头的品牌们，缺乏新意的流水线产品、服务体验和单向营销，很难短时间，或者是不愿意去匹配这一代的消费理念和意愿差异。

这是DTC品牌能快速生长的根本原因。

2）、10倍速力量2——世界被互联网拉平

从2000开始发展的互联网，开始秀出自己的肌肉，全球供应链生态日益成熟，新品牌可以通过代工厂短期内快速完成生产端布局，并且凭借互联网工具对市场进行敏捷反应，快速调配，全面整合。

“互联网技术带来的一系列变化就像是一个推土机方阵，上来就把这个世界推平了。无论你身在哪里，是大企业还是小企业，只要能搭上全球化这趟列车，就能在全世界的舞台上展示风采。”——《世界是平的》2006年

就如Warby Parker的眼镜，美国设计，意大利购买原料，中国工厂镜框生产，最后将这些配件送回纽约，完成组装。

3）、10倍速力量3——移动时代来了，流量和社交红利出现

• 2010年，apple推出高分辨率显示屏和前置摄像头的iPhone4，吹响智能手机的高速发展的号角。

• 2010年，Facebook访问人次首度超过Google；Youtube每日视频观看量达到了20亿。

• 2010年，中国微博元年；美国Instagram上线；

• 2011年，Snapchat上线；

• 2012年，微信诞生。

• 2012年，全球智能手机出货量达到创纪录的7亿部，相比去年（4.91亿），同比增长43%。

这些硬件和软件催化下的社会化媒体，打破了传统的交流方式和媒介垄断，流量红利爆裂而 成。

比如Dollar Shave Club剃须刀的病毒式视频广告，由创始人Micheal亲自主演，1天拍摄完毕，仅花4500 美元，在YouTube上发布3小时，就获得了1.2万订单。

这一波红利，随着技术纵深，让DTC品牌「直接面向消费者」的理念成型并落地。

没有这三种10倍速的力量，或者缺少一种，都很难创造出2010年的这股创新浪潮，更无法推动DTC1.0品牌的持续涌现。

3.3、「天行者崛起」—替天行道的“野心”

每一代的绝地武士都有自己的使命，不同时期的DTC品牌也是如此。

早期DTC品牌诞生都有一个有趣的现象：源于一个“替天行道”的故事。

创始人发现一个痛点（用户未被满足的刚需），出于革命的“野心”，手拿“DTC模式”这把光剑，以“性价比”为刃，“原力”驱动，向他们最不满的产品和体验、巨头和行业发起挑战。

▲图片来自互联网·《星球大战》

• Warby Parker（2010年）——“凭什么一副眼镜要500美元”？WP要为消费者提供高品质、时尚、且合理的价格的眼镜。

背景补充：当时的美国，Luxottica公司垄断整个眼镜产业生产，零售，品牌，验光，保险等所有环节，拥有充分的垄断权和定价自由。截止2012年，旗下共有36个品牌，包括Versace, Prada, Burberry, DKNY, Chanel和Ralph Lauren等知名品牌。

• Everlane（2011年）——创始人Michael Preysman发现“普通T恤的成本价只要7.5美元，但放在精品店里面就要50~60美元”。Everlane要为人们提供低价格、高质量的服装。Dollar Shave Club（2012年）——创始人Micheal：“总要去商店花不菲的价钱买刀片实在是太麻烦了，要是能让人们花更少的钱在家里就能如期收到刀片，应该是个不错的商业机会”。

• Harry’s（2013年）——创始人Andy Katz-Mayfield去买刀片，但因刀片价格高昂、款式单一，购物体验极其糟糕，他吐槽道：“为了买几个刀片和一小撮剃须膏，我还得掏出至少20大洋。我有一种被‘抢劫’的感觉。”背景补充：美国的剃须产品市场由吉列（72%的市场占有率）和Schick（20%）两大公司把持

• Glossier（2014年）——创始人Emily Weiss：“打造一个基于信任和真实性的品牌，让普通女性可以绕开那些作为时尚和美妆行业的专家和时尚大V，从而以一种真正低成本的方式来讨论美妆产品”。Casper（2014年）——购买床垫是一种“糟糕的消费者体验”，价格贵，大同小异的选择又令人困惑。

背景补充：美国140多亿美元体量的床垫市场，所有的销售都依赖实体连锁店。

这些“天行者”的创业故事，成为创始人的“野心”也好，作为品牌的初心也罢，都是他们的前进动力源，并且最终融于每个的品牌基因中。

3.4、不一样的成长历程，一样的创新“原力”。

天行者成长为绝地武士，需要不断学习，关键就是掌握和运用“原力”，没有“原力”，再大的“野心”，再好的“光剑”，再强的“武技”，都无法使其成为一个真正的武士。

对于DTC品牌来说，他们的“原力”就是“创新”，谁都拿到这把“直面用户”的光剑，没有“创新”这个“原力”驱动，只是一个剑柄而已。

“原力”和“光剑”，在每一位功夫娴熟的绝地大师手中，是集优雅与致命性于一体。

品牌猿从创新的六个维度，对六位绝地大师的创新“原力”进行解读。

代表品牌1：Warby Parker（2010年）

背景：Warby Parker被称为DTC品牌的「带头大哥」，由四位沃顿商学院学生创立，2019年，完成2.45亿美元融资，估值达30亿美元。

1）、破局点——低价高颜值

以95美元价格，销售传统渠道300美元-600美元的眼镜！

2）、产品创新——简洁时尚。

融合了数字消费品（互联网产品简洁流畅的用户体验）和生活方式品牌气质（精致的文学）。

3）、DTC模式的创新——免费试戴。

WP创新性地推出了在家试戴计划，用户在官网选择5副眼镜，免运费寄送到家中并可试戴5天，如果不喜欢，免费寄回。

4）、品牌价值创新——设计诠释生活主张+公益行动

• 不只卖一款眼镜，而是要输出一种体验，传递一种生活方式。如，产品的外包装硬纸盒上写着「Good things await you」的标语；打开眼镜盒，可以看到眼镜布上印着的100字的品牌故事。

• 公益行动。WP与非营利组织联合行动，全世界有500万人通过“买一副，送一副”计划获得了免费眼镜；单价 50 美分的铅笔，全部销售收入将捐给一家公益机构，帮助当地的学生提升写作技巧。

5）、用户连接创新——内容X跨界X短视频

• 体验营销：买了一辆黄色校车改装成体验车，游走在美国的各个城市；...。

• 互动沟通：使用YouTube视频回复Twitter问题;...。

• 事件营销：「To See」的观日派对；出售狗用眼镜；...。

6）、持续创新——全面提升用户体验

• 追求体验和生活场景的直营店。WP实体店不同于以往眼镜店沉闷、正经的装修风格， 它风格迥异，有复古风、地中海风、时尚潮流风……具有高辨识度。多元的购物场景，增添了生活气息，满足了时尚、好玩、有趣的购物需求。

• 线下线上打通。WP是最早进行线上、线上一体化的品牌， 线上购买的产品可以去实体店调试、更换或者退货；顾客也可以线下试戴，线上购买。

• 创新体验——虚拟试戴，通过摄像头将把眼镜带到自己的虚拟形象上体验效果。

• 算法推荐：WP发现用户并不太清楚自己适合戴什么眼镜。根据用户脸型、镜框形状、颜色和材质后，系统会通过运算给出最匹配的镜框，得到最合「脸缘」的镜框推荐。

代表品牌2：Everlane（2011）

背景：2016年销售额突破1亿美元，2019年，估值近20亿美元。

1）、破局点——“极致透明”

• 定价透明：如标签上显示——10.77美元花在棉布、线和扣子上，剪裁用了1.22美元，8.35美元是缝制用的，物流运输需要4.61美元，成本为24.95美元。这样一件服装在Everlane上的零售价是50美元，而同类为110美元。

• 活动透明。如季末清仓活动，把价格分成三个档次，用户自己选：最低价：商品成本+运费；中间价：商品成本+运费+运营开销；最高价：商品成本+运费+运营开销+发展资金。

「一件原价 78 美元的衬衫，Everlane 提供了 $46、$55 和 $71 三档价格。46 美金包括了生产和运输成本；如果选择 55 元的那档价格，网页上会显示：这个价格能让我们赚 9 美金，还能有富余地给团队。71 美元的解释就更粗暴了：选择这个价格可以支持我们更好地成长」——好奇心日报

• 供应链透明：将所有商品的产地、原材料、工厂等基本信息公开。如皮包，你不仅会了解产品制作成本，而且还会知道它是由意大利某老牌厂商完成。

• 厂商透明。产品品质的保障和价格控制都直接和其制造厂商有关。在「每一个工厂都有一个故事」的推广下，厂商也变得「透明化」。如今，每一家厂商信息都会公布，还可以浏览看到工厂工作环境的照片和视频。

2）、产品创新——专注极简主义。

高级版优衣库、美国版无印良品，或者是“苹果思维”在做衣服。

• 产品极简：“10年都不过时”的理念，简约百搭、经典永恒、注重品质，不追风潮。

• 极简选择：保持产品目录的精简、根据用户反馈需求来确定上线的新品数量、新品的上市不受季节更替影响，产品不打折……。

3）、DTC模式的创新——数据驱动产品和服务的迭代

• 制造等待。每次新品发布前，通过社媒分享故事制造热点，吸引用户预订。通过名单、实时数据和反馈来提高库存周转率。

• 共创产品。第一批新品售出之后，根据反馈对产品进行迭代和完善，就像是科技公司会推出 2.0 和3.0版本。

4）、品牌价值创新——诚信可靠、人性化、倡导和践行社会责任

Everlane 为合作工厂设立了标准化的评审条件，从员工的工作时长、工作环境到工厂的环境友好程度。

• 从 2014 年开始至今，Everlane 为工厂成立了「黑色星期五」基金。当天所售利润全部捐赠收入基金中，用于帮助合作工厂改善工作环境，提高员工福利。 如2017年，所收益的15 万美元帮助越南牛仔服饰制造商改善了 4000 多名员工工作餐。

• 2017年，推出的百分百人类系列服饰「100% HUMAN 」。每卖出一件，就会有 5 美元捐赠给美国人权协会。

• 2018年，发布了百分百人物系列短片 「100% HUMAN」，邀请70 年代妇女解放运动的代表人物 Gloria Steinem讲述故事。

• 2018年，发表公告表示，到2021年，品牌将停止使用原生塑料进行生产活动，到2023年，将完成只使用有机棉生产产品的目标。并推出了由300万个回收塑料瓶制成的外衣系列ReNew。

5）、用户连接创新——在和用户沟通的过程中定义了他们是谁。

• 互动。早期，通过邮件，因人而异发送不同类型用户可能会感兴趣的信息，维系老用户；在 社交媒体上至少每天一条的推送来拓展新用户，保持较高的互动；

• KOC和KOL讲故事。每件产品都配有精美的环保包装，并附有感谢信，鼓励用户在社媒上分享相关照片；组织活动，在参与粉丝照片中，每周选出10张照片，将它们展示在纽约的画廊中；"透明城市"之旅邀请一些时尚偶像和公众参观他们在洛杉矶的制衣厂；...。

6）、持续创新——全渠道提升用户体验。

• 早期2015 年，曾在纽约、旧金山等高级酒店里租下了房间，供用户线下试穿 ，只试不卖；2016年开设Shoe Park 空间体验店，在店里拍照玩耍的顾客在进门前必须先要穿上Everlane 夏季新款的鞋子；2017年，推出Everlane Now的服务，让纽约和旧金山的消费者，线上下单后一小时内就能收到产品。

• “只要公司还在运营，就不会有开线下门店的那一天。”一直对外宣称不开店的Everlane，2017 年开设体验店，该店除了购物，还不定期举办活动、论坛或是艺术展览。门店的消费者 ID 会和线上同步打通。

• 维护老用户。以APP维护老用户。通过看天气这个日常功能提高用户打开APP的频次，把他们黏住；很多人都有今天不知道穿什么的烦恼，通过对气象条件详细数据的分析，为用户推荐合适的穿搭；邀请忠实用户参与内测，预订爆款；...。

代表品牌3：Dollar Shave Club（2012年）

背景：2016 年线上市场份额达到 51%（吉列是 21.2%）, 成为了美国线上第一大剃须刀品牌，同年，被联合利华 10 亿美元收购。

1）、破局点——一美元剃须刀（Shave Money Shave Time）

让我们细品一下，1天拍摄完毕，仅花4500 美元的病毒视频广告：

我是Mike，DollarShaveClub.com的创始人。DollarShaveClub.com是什么？好吧，每月只用1每月我们就把高品质的剃须刀送到你家。是的！1美元！那刀片行不行啊？不，我们的刀片简直是棒极了。

每一把剃刀都是由不锈钢刀、一条芦荟润滑条以及一个旋转刀头组成，所以非常轻柔，就连姗姗学步的儿童都会使用。你喜欢每月花20美元在品牌剃须刀上吗？有19美元都交给费德勒了！我也很会打网球的。你以为你的剃须刀需要1个振动手柄、1个闪光灯还有10层刀片吗？想想看当年你那英俊的爷爷用一层刀片是怎么过来的？

别再为你不需要的剃须技术花钱了。也不用怕忘了买你的刀片了。我和Alejandra准备每个月给你寄过去

2）、产品创新——简洁环保

3）、DTC模式的创新——订阅邮寄+Club俱乐部

• 创办之初，即使创始人一人，在为订户按月邮寄刀片的同时，开启了一项名为Club Pro的服务，通过邮件、电话、聊天软件、社交媒体等渠道为订户解答各种与剃须有关的问题。

• 团队到位后，到全国各地去了解人们的剃须习惯，重点在于了解人们的实际需求并尽量满足他们。

• 专注社会化营销，Club打造了一支品牌大使（KOC）大军，他们免费做着跟宝洁花了几十亿美元在电视广告上一样的事情：告诉大家谁的刀片值得购买的。

4）、品牌价值创新——倡导一种生活方式

• DSC认为，消费者更想轻轻松松地买东西，对消费品的技术性能不感兴趣。所以他们营造很有男人味的生活场景，而不是一味地介绍剃须刀的功能、高科技。

“我们在剃须刀上的成就，就像星巴克在咖啡上的造诣”，创始人Dubin说：“星巴克让咖啡对于人们的意义与众不同。他们把咖啡从生活日常品，变成一种生活方式。”

• DSC专门聘请专业人士编辑制作了男性生活方式主题电子杂志“MEL”，并出了一本名为“浴室时间”的小册子随订货一起发送。

5）、用户连接创新

• 内容营销。不断推出各类短视频。

• 事件营销。将剃须与当地的一些标志性事件联系起来做营销推广，比如缅因龙虾节、吉尔罗伊大蒜节等。

• 用户连接。为了让300万产品订户参与交流，而不只是被动地接受产品，DSC专门聘请专业人士编辑制作了男性生活方式主题电子杂志“MEL”，并出了一本名为“浴室时间”的小册子随订货一起发送。

6）、持续创新，反复突破——站在用户角度

注意挖掘那些微不足道的需求痛点。

• 比如，有用户会抱怨刮胡子时用的纸巾太粗糙，公司就专门开发了两款剃须专用湿巾，分别用于剃须前和剃须后。

• 2013年，了解到现有湿厕纸品牌都很鸡肋，但价格却很离谱，而需求旺盛，DSC研发的 “One Wipe Charlies”湿厕纸应运而生，40抽一包的厕纸每个月仅4美元。

• 2016年，推出的一款去死皮搓澡巾，反响较差。DSC没有刻意回避这些差评，而是与用户进行了一次非常透明的对话。听取意见之后，在两周内对产品做出了改进。并主动对之前订购旧版产品的6.4万名会员做了退款处理。

• 2016年开始，公司邀请500名长期订户担任新品测试员，及时反馈使用感受。

• 2018年，DSC推出一个名为“Full Service”的订购平台，该平台将使客户每年可下几次大宗订单，而不是每月一次接收商品。创始人表示：“当我们想开发产品时，会思考‘什么可以增强一个人的信心？’而精美的香水是一个巨大的选择”。

为了应对香水市场的激烈竞争也在开辟不同的渠道：如在在机场及交通枢纽安装自动售货机等。“这里的员工根本不关心流行趋势，而是非常关注订阅用户的喜好。他们乐于从用户喜好出发调整产品、研发新品，这种做法我以前在其他公司都没有见过”。

2013年后，从“野心”出发的DTC品牌，开始转变为从用户的“窘境”着手，这意味着一直以来对“产品”的关注，转变为对“产品购买和使用时刻”的发掘，也意味着商业视角从“以产品为中心”到“以用户为中心”，并且大部分品牌开始迈向生活方式。

低价不再是DTC的核心标准，如何不断提高用户体验成为关键。

新的DTC品牌理念正在形成。

代表品牌4：Harry’s（2013年）

背景：6年内共获得了约 5亿美元的融资，2021年3 月，完成了1.55 亿美元 E 轮融资，此轮估值达到 17 亿美元。

创始初衷：尽管2010年成立的Dollar Shave Club已经降低了刀片的价格，Harry’s的创始人Andy在购买剃须刀时仍旧不满意：价格高昂、款式单一，有一种被“抢劫”的感觉。

“和你一样，我们也总在可能侮辱智商的高价剃刀和可能伤害脸皮的低价剃刀间做选择”。

他打电话给朋友Jeff Raider（Warby Parker的联合创始人之一），两人决定开一家剃须刀公司，生产一款崇尚简约的高端剃须刀。

▲图片来自互联网 Andy Katz-Mayfield（

1）、破局点——「简洁的选择和设计」

一种刀片+两种把手。每片刀片费用约为1.87美元，用户可以选择9美元的镀锌混合物把手和20美元的金属把手。一个标准Harry's剃须刀套装售价仅25美元。

“你真的会被它简洁的包装设计所打动，手动剃须刀不再是毫无美感的塑料玩意，而像精致的刀叉一样充满了金属的质感。和女孩子去酒店开房的话，我会更愿意带一柄铝制Harry's，而非塑料钢琴烤漆假装高大上”——用户

2）、产品创新——高品质

Harry's 是少数拥有自营工厂的 DTC 品牌。创立不到一年就买下德国一家近百年刀片制造史的工厂Feintechnik。

3）、DTC模式创新——以社交裂变开局

在2014年正式发布前，以一个waitlist（预售）开局。

• 想要Harry’s剃须刀的用户报名加入，如果在社交媒体上分享，就可以获得各种奖励：免费手柄、剃须刀片、剃须套装、到1年的刀片等。

• 这个活动为Harry’s带来近10万人的注册。

• Harry’s将活动中脱颖而出的“KOC”，定制他们的专属产品。

在2014年，预约+裂变这种组合是相当创新，后来的瑞幸咖啡采取了这种模式。

4）、品牌价值创新——男人中的男人

“每个成熟男人，都值得拥有一支HARRY'S”——中国官网

• “与那些过度设计和要价过高的大品牌不同，我们为真正的男人打造高品质的剃须刀……我们打造Harry系列剃须刀是为了反映我们的激情和价值观：对简单设计的喜爱、对精良产品的欣赏，以及Harry会让世界变得更美好的信念。”——创始人Andy

• 公益：每售出一盒刀片，Harry's就会捐赠一组剃须刀片或等值金额给慈善机构——我们剃须无残留的脸又多了一个微笑的理由。

5）、用户连接力

• 内容。持续创造各类短视频和创始人的IP，以情感共鸣打动用户。

• 个性定制：根据顾客的售后反馈设计新的剃须刀片模型，对刀柄和刀片做了各种调整，并可以定制剃须刀手柄颜色和材质，甚至还可以雕刻名字。

• 打通线上线下。2013年，就有了数字属性的线下体验店（理发店）。通过智能设备，为客人理发/剃须后，拍照存档，成为一个小型移动CRM；依据用户的线上数据，为用户推荐更适合的男性品牌商品。 并布置了传递生活方式的区域，如：在架子上摆满了Makr皮革制品、Sleepy Jones拳击手套、Trusco工具箱等。

• 快闪店。店内被设计成一个浴室，顾客可以把任何竞争对手家的产品拿来换Harry's的产品，比如价值4美元的XX牌刀片可以换两个售价2美元的Harry's牌刀片。通过这种纯粹的交易方式，Harry's向顾客传递出一种拒绝高溢价、简单生活的价值主张。

备注：每次连接都传递一种品牌价值，而不是中国的大部分活动，为活动而活动。

6）、持续进化，不断创新

• Harry's早期通过官网销售产品，2017年开始在 Target 和沃尔玛的线下和电商渠道售卖，最近也上线了官方的 App，是为数不多有 App的DTC 品牌。

• 2018 年成立了 Harry’s Lab 孵化器，目前已推出女性护理品牌 Flamingo、护发品牌Headquarters 和宠物品牌 Cat Person。

代表品牌5：Casper（2014年）——让床垫购买变得简单

背景：2017年，C轮融资1.7亿美元；2018年，在加拿大多伦多设立工厂，2019年估值过10亿美元，并于2020年上市。

创始初衷：Casper的创始人之一Philip Krim认为购买床垫是一种“糟糕的消费体验”，价格贵，退换麻烦且成本高，大同小异的选择又令人困惑。

1）、破局点——「可以装在盒子里的床垫」

床垫无论大小都被塞进迷你冰箱尺寸的箱子中，并送到家门口；打开箱子后，压缩的床垫徐徐展开；你可以等待在一旁，惊喜地看着床垫从小变大的全过程。

• 一方面，因为体积小，物流运输和安装变得简单，压缩过的床垫让整个消费体验变得更加流畅和便捷。

• 另一方面，压缩床垫引发了用户好奇，也激发了分享欲望。原本糟糕的床垫购买体验，单调、耗时耗力的安装过程，变得令人无比期待，不同寻常，开箱过程充满了仪式感。

2）、产品创新——高品质好价格

• 舒适：创始人花费了一年半的时间设计产品、打样、测试，经过了7万个原型，确定最终成品；高品质多层泡沫+自带空气循环，创造了舒适安眠的睡眠体验；美国本土的制造商生产，确保供应链每个环节的品控；每次新品研发，收集了无数客户反馈和测试。

• 平价：价格在500-950美元之间，传统床垫同尺寸价格为1000-3000美元。

3）、DTC模式创新——免费试用+一种床垫选择+盒装

• “只做一张床垫，而且是最好的，不需要选择。”——早期广告语Philip Krim说，“Casper践行产品和消费者购买体验同样重要的原则”。

• 购物无忧——100天免费试用，消费者无需承担任何成本，在试用后，可享无责退款，这些床垫不会再次销售，而是直接捐赠给当地慈善机构。

• 运输简单——“开箱即用”，床垫无论大小，从小箱子里取出，瞬间恢复到正常大小。

• 选择简单——只有一款（早期）

• 多渠道组合——虽然在官网和商店销售占83%，但是却是早期就走向其他渠道的DTC的品牌。

2015年上架亚马逊，2017年在Target， 2018年进入Costco。

4）、品牌价值创新——贩卖美好生活

A、从睡眠、舒适和放松方面的主题专家转化为睡眠产品科技服务企业。2013年广告语是成为“床垫行业里的Warby Parker”；2016年升级为“睡眠界中的耐克（Nike of Sleep）。”

B、从睡眠经济到美好生活方式成立以来，Casper陆续增加许多围绕睡眠的产品，包括混合床垫、枕头、床架、床单，甚至加厚的毛毯。联合创始人 Luke Sherwin 表示，睡眠将继有机健康食品、精品咖啡后掀起一波新的生活方式浪潮。

为此，从产品到传播，从内容到行动，Casper坚定不移地推进这一升级。

a、早期，制造享受生活的美好场景，弱化床垫的功能属性。

• 每一个箱子里，除了床垫，内置一个拆开包装的工具、一张感谢卡和一本睡前读物。

• 2015 年，举办船上派对，用户可以喝着香槟，在纽约海港观赏风景；

• 接着，将一辆大型卡车改造成了「移动睡眠车箱」，开始了为期 120天美国公路之旅。用户可以躺在移动卡车的睡眠隔间里，体验全新的睡眠体验；

• 通过各种事件营销/快闪活动，Casper把床垫带出了卧室，带到了公路上、餐馆酒吧间和户外活动等生活场景里，并以活动为据点形成社群，让人们积极参与，形成互动和讨论。

b、后来，重新定义睡眠和生活的关系。

• 2017年，推出纸质生活类杂志《Woolly》，内容覆盖健康、文化、食物、睡眠等多个主题，同时放弃了专注报道睡眠《Van Winkle's》杂志。

• 2018年，睡眠体验概念店The Dreamery在曼哈顿中心落地。形似太空舱的房间为市中心的消费者提供小憩的场所。未来计划拓展至校园、公司大楼和机场，倡导午睡小憩可以成为日常生活中的一部分。

• 2018年，开始酒旅跨界。携手美国航空公司，推出飞机旅途专用的寝具系列；与酒店合作，重新改造了汽车旅店等。
  

▲图片来自互联网 《Woolly》杂志和睡眠

Casper不仅引领了床垫行业里的创新，引发了人们对于床垫及睡眠产品的关注，最重要的是它成功地将全新的睡眠服务和体验，定义为一种更好的生活方式。

5）、用户连接

除了令人惊喜的开箱体验，Casper非常重视用户体验，好到超出预期的那种。

• 2014年网站上线时，就设置了「和创始人聊天」的板块。用户可以通过网站，向五位创始人反馈产品问题，提出自己的意见。

• Casper也会借哪家用户有了宝宝、有了新的宠物、生日，送上祝福或小礼物，给用户创造了意外的惊喜。

• 在社交媒体，不断发布有创意的Snapchat和Instagram贴子，颠覆了消费者购买床垫的预期。

• 裂变模式。对推荐或分享的老用户，奖励75美元亚马逊礼品卡，而推荐者购买商品时享有10%折扣。

6）、持续进化，反复创新

在定位升级为“睡眠经济”的参与者后，产品和服务覆盖到包括睡眠前、睡眠中和睡眠后的相关产品市场，床垫、床上用品、灯、家具、助眠声音和气味设备、睡眠追踪设备等。比如：首款家具产品：Casper Glow，其灯光柔和度可通过手势控制，同时，开发了与该产品配对智能控件。

产品升级。2020年对整个床垫系列的升级。8款新床垫将取代之前的型号，增加舒适度，比如 AirScape记忆泡沫顶层，用于增加气流，使整夜睡眠更加凉爽，混合床垫采用线圈，增加支撑力。

2019年开始，Casper开始了全面的线上线下相结合的新零售模式，并宣布未来三年会开设 200 家新门店。

代表品牌6：Glossier（2014年）——美容民主化

背景——2019年，Glossier完成了由红杉资本(Sequoia Capital)牵头的1亿美元D轮融资，公司估值达到12亿美元。

创始初衷：创始人Emily Weiss曾在2010年创办美妆博客Into the Gloss，她发现很多公司都难以与千禧一代消费者建立联系，极易忽视消费者真实的感受。

▲ 图片来自互联网Glossier 的创始人 

1）、破局点——「“民主化”——KOC讲述自己的故事」

一个基于信任和真实性的品牌和平台，让普通女性可以绕开那些作为时尚和美妆行业的专家和时尚大V，从而以一种真正低成本的方式来讨论美妆产品

Emily Weiss认为“消费者是Glossier品牌最重要的传播者和布道者”。

2）、产品创新——“民主化”的产品

倡导的产品理念——“Skin First, Makeup Second, Smile Forever”（皮肤第一，化妆第二，永远微笑）

民主化1——主打大众化、使用方便、日常必备的美妆和护肤产品。不以酷炫的包装、“黑科技”这样的噱头抓人眼球。

2014年，Glossier推出了第一套产品：一个四件套化妆品，售价为80美元。

• 民主化2——共同创造。聆听女性真实的需求和体验，再根据反馈定制产品。如2015年推出的最受欢迎的牛奶果冻洁面乳，通过反复社区调研：理想的洗面奶会是什么样子？闻起来像什么？触感是什么样的等？

3）、DTC模式创新——与用户连接做到极致

在DTC（直接面对用户）这个概念中，Glossier做到了极致。

A、让用户参与、互动、生产内容。

• 社交媒体 Instagram上的粉丝数量已超过140万。

• 把Instagram的展示空间部分转让给了用户，转发用户的帖子除了增加真实感，提高用户互动外，也刺激了粉丝的表达欲望；

• 线下店铺的「打卡贴」在官方渠道发布。 粉丝们乐此不疲地分享着有关 Glossier的一切。

• Glossier并不自己制作视频，而是选择以开放的形式跟大量的美妆博主合作。

• 在Slack（群组聊天工具），跟粉丝保持互动交流，给粉丝分享更多美妆知识的同时，又能得到用户反馈，实现“双向沟通”。

B、与用户共创品牌

• “品牌大使”活动。在粉丝中选出品牌大使，每位大使在官网拥有自己的个人主页，包含她们推荐的产品，只要有人经由这些页面下单购买产品，就可赚得佣金。

• 注重“品牌大使”的社群运营。除了推荐和宣传产品，这批素人代言女孩会经常参加线上和线下的活动，会不定期收到的礼物，拜访大本营，参与小型聚会等。

C、共同创造产品

多渠道收集用户的反馈，包括：Instagram评论、推文、邮件、产品评论、Into the Gloss文章下的评论或拥有17,000名成员的Facebook群组的评论。

并且为大约1000名活跃的社区成员开设了Slack频道，让社区成员直接与团队沟通。

4）、品牌价值创新——美容民主化

倡导「美容民主化」：“护肤美妆的喜好和好坏定义在于你自己，没有品牌可以为你做决定。”

并重新定义女性美丽——它不应该是单一的，或是受到传统大众审美的限制。恰恰相反，她们的美丽是个性化的，由每个独立的个体来定义。

5）、传播创新——借势造新词

• 2014年，全球兴起「无妆感妆容」之初，Glossier抓住此热点，将品牌进行精确连接。 成为最早一批强调“no make-up”的美国品牌，这不仅是产品本身，广告语， 还包括内容上投放了一系列关于“无妆感妆容”的教学视频。现在，Glossier已经成为欧美年轻女性心目中「无妆感妆容」的代名词。

• 2018年， 时尚杂志 《Lucky》 前主编 Eva Chen 在接受Buzzfeed 采访时说，“你在消费 Glossier 时不会觉得你在购买产品，而是在购买生活方式。这有点类似 Supreme”。「化妆品界的Supreme」成为Glossier的代名词。

• 2019年，《纽约》杂志将其誉为「千禧一代心目中的雅诗兰黛」，在Glossier推动下， 这一新词又成为其新的定位。

6）、持续进化，反复创新

A、线下体验。

• 2016年，在纽约第一家体验店，坪效甚至超过了苹果旗舰店；

• 2017年，在英国、加拿大、丹麦、法国等地开设多家快闪店；

• 2018年，洛杉矶开出第二家体验店。Glossier的粉色创意形象已经不局限于产品包装上，而是进一步融入空间设计，将潮流态度和艺术追求融入粉色空间，成为当地必打卡的网红景点。

体验店除了展示和销售品牌日益丰富的产品线，更是通过“情感型商业”将创意、探索和社群结合在一起，顾客可以在这里交流和学习更多关于美妆的知识。

B、好玩与跨界

2019年，跨界时尚，推出“Glossiwear”服饰系列。包括粉红色连帽卫衣、Tshirt、棒球帽、拖鞋、发夹、运动包等。

2019年，推出子品牌Glossier Play，有别于以“素颜化”为基调的主线，打造一系列“闪亮妆容”的彩妆产品，提供更多的色彩选择，突出“玩”的亮点。（2020年被叫停，核心原因是，用户认为违反了其「美容民主化」的品牌价值）

C、数字化。

2019年9月，聘请亚马逊设备销售和营销副总裁Melissa Eamer担任首席运营官。着手将网站、社交媒体、Into the Gloss博客和线下体验于一体的“混搭”彻底打通。备注1：2017成立的完美日记，可以说是其和中国的完美复制

备注2：Peloton（2012年）和SmileDirectClub（2013年），由于其成因是另一种动因，品牌猿将其归于DTC品牌2.0。

3.5、DTC1.0的“天行者”崛起的隐藏逻辑

DTC1.0品牌们，在10倍速变化的「供给」和「连接」力量推动下，发现一个痛点，以极具性价比的产品、高颜值的外观，借助社交红利，以产品体验赢得千禧一代，再加上持续的创新，在磕磕绊绊中冲出了DTC这条新锐品牌崛起之路。

他们让DTC概念在投资界的火热，成为2010年以后，欧美最热的品牌理论和实践方法。

据统计，大约5年内，出现了400多个DTC品牌，既有独自的创新，也有蜂拥而至想抄袭模仿， 宝洁、联合利华等世界巨头都开始布局和着手发力这一模式。

与此同时，困局扑面而来：

• 单款高颜值很容易迅速起量，但不可避免的是，抄袭模仿者会很快跟进来争夺市场。以床垫为例，到了2019年，线上有175家类似把床垫装在盒子里的公司。

• 流量红利逐步丧失。线下能够直接地与用户连接，伴随的却是线上获客成本居高不下，从2015年之后，投放facebook和google的广告成本较2010年翻了数10倍不止。

• 千禧一代的审美疲劳。他们喜欢新鲜感，却越来越精明，他们很容易厌烦毫无新意的DTC策略：一个改变世界的创始人故事，+社交媒体上发布大量内容广告，+借助网红的影响力来推广。

• 更何况，也是最关键的，Z世代开始崛起，TA们不但创造着世界，还拿到了新世界的话语权，改变着千禧一代。

品牌猿还想说的是，2015年后的世界又变了，时间和空间的碎片化，个性需求和审美文化的爆发，万物互联和算法智能加持，数字时代来临。

于是，DTC2.0品牌们出现了，2016年开始，DTC品牌们开始重新审视和认识自己，他们共同开启DTC2.0时代。

也就是这1年，DTC品牌的教父，BONOBOS的创始人安迪·邓恩（Andy Dunn）在他的博客里提出一个：DNVB（Digitally Native Vertical Brand），即数字原生垂直品牌。

他们开始跳出了“线上”、“电商”、“直面消费者”这些传统的DTC概念，不断打破自己的边界：

• 从树品牌观点到践行实践，从迎合需求到创造需求；

• 从卖产品服务到卖生活体验；

• 从一次连接到反复连接，从听取意见到共同创造；

• 从线上销售线下体验到数字融合的新零售。

当“时代”越来越依仗数字时，他们开始释放自己真正的力量， 迎来了DTC2.0时代——原力觉醒！

待续：《重磅！4万字深度解构海外20+DTC品牌，一文读完DTC创新史（下）》

备注：本文参考文章过多，在此不一一列举，仅附个别长文综述。

《大号微商还是品牌奇迹？万字解说DTC商业简史》

《万字长文|DTC的前世今生》

《DTC品牌中场战事2020：千军万马，谁能突围？》