腾讯考察-学习腾讯的人力资源管理-对标研学联盟

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举报 2021-07-30

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对标研学联盟组织企业家走进北京腾讯考察学习。19901200746 程武

不同于大多数传统制造型或服务型企业依靠简单的人力叠加，互联网公司需要员工既懂得“服从”管理，又有创造力。这也正是互联网公司在人力资源管理中面临的最大挑战:一方面，由于员工普遍受过高等教育，拥有更独立的价值观，如果无法使得企业文化在员工中贯彻，就难以取得他们的认同感，就会影响企业战略目标的实现;另一方面，员工拥有较强的专业能力，难免会被同行频繁高薪“挖角”，从而影响队伍的稳定。

腾讯自创立以来，无论是高层，还是基层，离职率都很低，即便是创业元老离职了，腾讯仍会在管理团队名单中为他们留下“终身名誉顾问”的职位。可以说，稳定而有竞争力的团队是腾讯强大的产品开发能力和盈利能力的保障。

腾讯对于员工的认知，正如腾讯公司高级副总裁奚丹所说:“人不是

雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。

奚丹之所以有这样的感慨，是因为他在2002年加入腾讯时，有两件事让他

颇为惊讶:一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见;二是腾讯早期用户迅速增加却还没有找到盈利模式时，管理层为了让员工生活有所保障，自己节衣缩食，甚至做一些兼职来为公司增加收入，改善员工的生活。

可以说，"人”一直是腾讯的重要命题。腾讯不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”的理念，在用人方面也体现出人本的价值观。为了进一步做好人的工作，腾讯要求HR要像互联网行业的产品经理那样工作。

为此，奚丹认为，当前的人力资源最有价值的部分不再只是单纯的管理，而是为员工提供更好的服务。人力资源部门和业务部门一样，理念同

样是“一切以用户价值为依归”。

为了进一步做好人力资源工作，腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。举例来说，在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人:

制定薪酬福利制度时，用户就是腾讯的员工。

在腾讯的业务体系内流传着这样一句话:“真正的用户需求是说不出来的。”这个理念正如苹果公司创始人乔布斯(1955~2011)所说:“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。"

可见，作为产品经理，要对用户需求有深刻的洞察力，并且能够将

用户需求予以具体化。实际上，人力资源部门的员工也需要具备这样的能力。

比如，当业务部门提出用人需求时，人力资源部门首先会在公司内部

选择三个以上优质员工作为样本;接着建模、扫描，分析这些优质员工背后的成功因素，比如逻辑思维好、对数字敏感、善于学习等;然后对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为设置面试问题，最后在问题后面附上可能的答案并给出分值。

在腾讯，每当遇到和员工有关的事时，人力资源部门就会进行调研，从而广泛征询员工意见。在实践中，只要员工意见得以快速落实，员王的主动性就会提高:在对员工进行问卷调研时，员工不感兴趣的题目可以不回答。同时，人力资源部门也会把握问卷尺度，包括将问卷定向发给相关员工，避免问卷太多、题目太多或调研对象笼统而给员工带来新的麻烦。

另外，我们在前面介绍过腾讯为了杜绝“逆乘电梯”，开展过一项“瑞雪行动”，瑞雪一方面代表着“兆丰年”的美好愿景，另一方面又能冻死害虫，象征弃恶扬善。对此，腾讯一位HR负责人曾说:“瑞雪关注的是小行为。但腾讯希望用好的氛围同化大家，至少在公司的环境里相互信任、相互尊重，不把那些对社会的焦虑和抱怨带到工作中来。"

当然，“瑞雪行动”通过不断升级，从最初的文明乘梯、文明排队等社会内容，已经逐渐演变到职场内容，这不仅优化了腾讯公司的内部风貌，还进一步优化了员工的综合素养。

总之，腾讯更多地将人力资源视为一项服务，通过为员工提供优质的

人力资源服务，助力业务部门经营，从而推动腾讯公司的健康发展。

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2021年对标研学联盟组织企业家走进北京腾讯考察学习，学员们首先来到“亚洲最大的单体办公楼”-北京腾讯总部大厦，近距离接触中国最大互联网公司，直观感受腾讯作为全球知名互联网企业的魅力；感受腾讯年轻且充满活力的企业文化，聆听有关腾讯发展历程、最新战略规划、创新产品体验、腾讯人才培养及员工团队建设等方面的经验介绍。

学员们先后参观了腾讯总部大厦的IP形象周边文化店-爱马哥、腾讯内部IT服务大厅-T8000、行政服务驿站-7000、人力资源驿站-T站、员工活动中心、员工餐厅、公益长廊-长城绘等区域，深切直观的感受腾讯在企业文化、人才建设、组织架构及员工关怀等方面的管理模式。参观完后，腾讯的嘉宾分别从“腾讯的组织架构&业务线概况”、“腾讯的重点业务布局及背后的思考”、“从消费互联网到产业互联网的战略选择”、“腾讯开放战略和生态体系建设的关键方法论”、“腾讯文化怎样上接战略下接产品”等五个方面对腾讯的管理模式和商业逻辑做了详细的分享，让学员对腾讯的了解更加透彻。

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