卫龙|小辣条700亿估值背后的品牌体系化【汤臣杰逊品牌研究院】

卫龙正式登陆港股IPO了！ 港交所近日披露了卫龙的上市申请书，足可见吃货的力量何其庞大！

作为80后和90后的集体回忆，辣条的意义早已今非昔比。只要5毛钱，就能收获周围小伙伴们热烈期盼的目光，在那个物资匮乏的年代，辣条所承载的价值远远高于其本身的售价。

斗转星移，当年各种良莠不齐的辣条品牌消失在我们视野。而卫龙也随着我们的脚步一起成长，凭借其独特的“回忆杀”和吸睛的网络营销，逐渐褪去一身铅华，成为国内数一数二的垂直零食品类大户，并开始进军海外市场。

01/价值拆解——场诉求下的背书价值

根据美国市场营销学会的定义，品牌“是一种名称、术语、标记、符号和设计，或者它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务，并使它同竞争对手的产品和服务区别开来”。

品牌的魅力来源于它给消费者所带来的利益和品牌本身所蕴含的价值，放在现实中所呈现的现象，便是消费者愿意花费数十倍的甚至更多的价钱，去购买一件功能相同但品牌不一的商品。

除了商品本身的价值外，品牌背后的产品品质和诚信保障是无法用金钱衡量的，这也是品牌附加给商品本身的价值。

-知名度：文化 个性

从卫龙的诞生之初，其定位就未离开过品牌的本土化及年轻化塑造。

品牌的本土化塑造源自于其入市初期的地推策略，在那个宣广渠道单一，且推广价格高昂的年代，创始人只能通过线下经销商渠道大力发展下沉市场，依托全国性的经销网络发展庞大的终端零售。

最终利用品牌力+渠道管控铸就高壁垒，并在期间完成了品牌文化的搭建，以及个性塑造，最终让其拥有了打上“网红标签”的资本。

根据卫龙的IPO招募书显示，卫龙40%的客户在35岁以下，55%的客户在25岁以下，以80后及90后为主的消费者是卫龙的忠实粉丝。卫龙的品牌价值包含了消费者对其本身的情感诉求，这也是其得以快速融入网络时代的原因之一。

在卫龙的整个发展过程中，品牌前期积累的下沉市场功不可没。

-认可度：定位 品质

进入2011年后，消费者整体对食品安全愈发重视，而辣条这个品类在经历了近十年的混战后，终于脱颖而出成为辣条标杆品牌，得以往高端方向发展。

而在整个过程中，卫龙积极引入各种自动化生产设备，通过改善生产工艺，提升了生产场地的自动化水平和产能。

各种媒体对渠道生产场所的展示，以及品牌形象的整体升级，卫龙正式撕掉了“垃圾食品”的标签，迈向品质化。

-联想度：符号 特征

进入千禧年后，国内调味面制品从曾经的野蛮生长，进入如今的稳健发展阶段，随着行业发展逐渐规范化、规模化，赛道上的品类同质化也在不断提升。

在这个过程中，不少无法跟上时代步伐的品牌也被逐渐抛弃，品牌的符号性及特征展现也变得逐渐清晰。在卫龙的品牌升级塑造中，离不开体现产品的休闲性、娱乐性、便捷性及亲民性的塑造。

通过不同的包装满足不同的消费场景和市场，与其他同类竞品形成差异性。通过主体营销培养消费者记忆，激发核心客群对青年时期的味道渴望，从而延长消费者对品牌的依恋情结。

与消费者构筑情感联结，让年轻人主动成为品牌的传播者，利用卫龙本身的成长资历打造品牌形象，造就了不一样的品牌符号特征。

02/品牌塑造之路——天时、地利、人和

诚然，品牌的价值包装是一个长期工作，并不是突如其来的广告轰炸就能在短时间内让消费者接受。

从表面上看，品牌的基础价值塑造包括了企业文化、品牌故事、使命愿景、创始人故事及视觉识别系统。其本质则是为了能给客户做铺垫，从而影响客户的心理特征，在整个过程当中，上述的内容引起了一定的引导作用。

根据卫龙的港股IPO分析书显示，企业整体发展时期可以分为初创期、成长期、扩张期三个阶段，针对每个阶段的特殊性，卫龙对于品牌和产品的定位都有着不一样的市场目标。

也正是这一个又一个“小目标”，造就了今天的“卫龙宇宙”。

-初创期：2001~2003

在营销理论中，STP分析是构成企业营销战略的核心要素，其中包括了市场细分（Segmentation）、目标市场（Targeting）、市场定位（Positioning），根据STP法对各自市场进行细分，从而选择与企业实力相匹配的目标市场，传达出各自不同的市场定位。

明确自己在行业中的产品市场范围，通过地理、人口、文化习俗等方面列出产品的市场需求，以及顾客购买行为的各项参数，最终确定可进入的细分市场，从而定制相应的营销策略。

对于复杂多变的市场，任何一个企业都无法满足所有消费者的需求。以此为前提，企业只能根据自身优势制定相应的营销策略。

Segmentation/市场细分

卫龙的前期入市策略主要集中在人口密集区，其中以学校、工业园以及居住区为主。

客群定位则面向的客群均以青少年及中低收入人群，客群对于麻辣口味的美食有一定心理偏好，他们大多喜好重口味，同时对卫龙的产品有一定认可度。

而在心理驱动因素上，卫龙凭借5毛钱一包的低价迅速占领人群细分市场。

由于在成本上无法制定过于详细的细分方案，因此只能从无差异策略入手，即将整个市场看作是同质市场，在营销上仅考虑消费者的共同需求或相似之处，从而向整个市场提供单一的商品。

从当时的情况来看，无差异营销满足了卫龙的发展步伐，利用低价及品控策略尽可能的吸引更多顾客。放弃细分市场，意味着企业能在一定程度上降低产品开发、减少营销组合方面的投入，从而实现产品专业化。

Targeting/目标市场

作为企业的拳头产品，卫龙辣条对甜辣的口味把控，以及韧性十足的口感，都使得其产品深受青少年及大众的欢迎，同时也在无意间缔造了80/90后最美好的回忆，对于更多人而言，卫龙不仅是舌尖上的享受，更是童年的回忆。

作为一款休闲零食，卫龙前期的目标市场针对性较强，这也得益于其对于下沉市场的理解。通过对产品的把控彰显自身特色后，确认了自己的目标市场，从而能在日后采用更多定位策略巩固自身定位。

 针对特定人群的口味需求，卫龙通过对产品原料进行甄别，利用牛筋面易于膨化的优点，添加了辣椒面跟焦糖，从而确保口感方面能带来“微甜、微辣、回味足”的优势，相比于其他同类产品，卫龙的口味直到品牌升级前一直维持在恒定水平。

毫无疑问，产品的研发成本是极高的，但这并不妨碍产品入市前，其卖点能否在7秒内抓住顾客眼球。

与其他产品的包装相比，卫龙采取了更简单直接的透明包装展示产品原貌，除了形成差异性外，还无意间输出了品牌调性。

Positioning/目标市场

在进行市场细分布局时，卫龙将重心放在了拥有相同特征的顾客群上，即“对于辣味食品有一定偏爱的中低档消费者”。

长期的中低档定位对于品牌溢价几乎毫无建树，而在这段时期里，卫龙一直是“路边零食”的代言词，辣条与“高大上”这类名词也似乎一直不沾边。而在此期间，关于辣条不健康的传闻也层出不穷，“辣条=垃圾食品”也成为了人们的固有共识。

在那个传统媒体掌握市场命脉的年代，向上突进的渠道已被封锁，唯一支撑卫龙的，便是其亘古不变的“品控+价格”策略。

在消费者看来，卫龙前期的市场定位清晰明了，也没太多过度包装之类的幺蛾子。作为零食，只要口味好吃，而且吃了不患病不拉肚子，那就可以了。

面对近十年的中低端零食行业乱象，卫龙并没有采取任何公关手段对自己进行洗白，只是一直默默地做着自己该做的事。面对行业危机，虽然与品牌自身没有太大关系，但作为行业中的一员，也只能坦然面对。

近乎“贴地飞行”的市场定位及营销模式，让卫龙在下沉市场积聚了近十年势能，也正是这种积累，让卫龙得以顺利进军上浮市场，完成品牌形象的整体升级。

-成长期：2004~2010

在这个中低档零食行业所面临的“至暗十年”，卫龙并没有止步不前，但也不急于进军高端市场。而是根据前两年的市场定位及经营反馈，一方面让产品走出河南，同加强经销商渠道管理，扩展线下销售渠道布局。

而另一方面则将重心放在产品开发上，通过对生产场地的扩建和布局，开发出了大面筋及小面筋两款产品。 两者双管齐下，在那个至黑的时期，卫龙反其道而行之，将重心放在了经销商管理及产品控制和管理，在入市策略上突出了产品属性，弱化了品牌属性，估计也是当时的无奈之举。

Part 1/品牌形象构筑

品牌形象的建立并非一朝一夕，不可否认的是，卫龙当初也是从一家小作坊出生。

但受限于当时的环境制约，创始人仅仅为自己的产品注册了“卫龙”商标，并在次年注册公司，成为国内第一家专注辣条的零食企业。

到了2010年，国内的大部分五花八门的山寨、劣质辣条零食品牌相继倒下，卫龙也开始着手迈向全国市场，在这个过程中，品牌形象的构筑必不可少。

要摘掉“垃圾食品”的标签，转型成“网红食品”，单靠明星代言并不足以支撑其登上品牌市场的宝座。对于市场而言，任何营销动作都是为产品服务，依此为前提，卫龙优先对品控进行了升级。

在产能及供应链方面，卫龙着手对生产设备进行更新，同时扩展了调味面制品及豆类制品的产能扩张。通过改善生产工艺，实现对品控和产能的递增，同时通过邀请媒体采访等方式，向群众媒体公开生产场所，撕掉“垃圾食品”的标签，为日后进军线上渠道蓄能。

品牌形象的建设离不开对产品质量的把控，优越的产品质量是奠定其进入品牌市场的基础。作为实打实的传统加工食品企业，利用产品创新+渠道拓展的方式推动持续发展，才是打造品牌影响力的核驱。

Part 2/名人光环

生产线的迭代为企业带来了稳定的增长渠道，在主业造血能力得以保障，业务扩张具备潜力的前提下，卫龙开始为重塑品牌形象寻求出路。

品牌形象重塑有很多方式，对于一个刚拨开云雾见青天的行业来说，前期或许并没有找到一个可持续发展的模式对形象进行塑造。

到了2010年，卫龙通过明星代言的方式，希望藉此打开全国市场，然而从今天的目光来看，明星代言的方式并没有给卫龙的品牌形象带来太多改变。

品牌希望通过光环效应建立形象的做法并不少见，但拘泥于表面性的品牌塑造并没有给卫龙的形象带来任何增值效果，相反大部分消费者并不知道卫龙原来还曾找过明星代言。

从今天的角度来看，光环效应的形象塑造方式更适合一些入市初期的品牌。由于消费者对某个新出现的事物了解并不深入，且往往还处于感知阶段，因此更容易受到表面性及局部性的知觉影响。

而卫龙自身的品牌IP在经过多年的下沉市场塑造， “卫龙”与“辣条”两者之间的关系，已经在市场上形成了心智认知。光环效应反而不能凸显其品牌特性，只能赋予品牌一个较为“完整”的形象。

Part 3/矩阵细分

在进入2010年后，国内的调味面制品已经走过了野蛮生长，进入稳健规范的发展阶段，随着调味面制品行业的发展及规范化、规模化效应逐步体现，行业的集中程度也在不断提升，品类同质化趋势开始逐步浮现。

为了与友商形成差异，卫龙根据市场需求对旗下品类进行重新规划。其中以调味面制品为核心，蔬菜制品及其他豆制品、肉制品等为辅类，从而实现对细分品类市场的渗入。

核心制品：大面筋、亲嘴烧、大辣棒

蔬菜制品：魔芋爽、风吃海带

其他制品：软豆皮、酸辣粉、轻熟食

-发展期：2011~至今

正如戴维斯&邓恩在《品牌驱动力》中所说：对企业而言，消费者与员工、品牌每次接触都会产生直接效应，要么为其填白，要么将其抹黑 。

而客户触点对于品牌的影响是直接且无阻拦的，若将其反过来看，品牌也可以通过产品或广告等方式推动自己在消费者心中的形象。

电商时代的到来，也让卫龙找到了得以重塑形象的契机。

进入2011年后，卫龙先后在天猫、京东等平台开设B To C渠道，通过在全国各地建立营业区实现线上及线下资源建立全渠道销售及经销网络。

有了上一波名人效应的小试牛刀，卫龙在品牌形象升级方面积累了一定心得，面对互联网的重度用户，卫龙采取了另一种足以载入中国品牌营销史册的打法。

Part 1/情怀营销

对于年轻人来说，过去的老物件及生活方式，兴许在前辈们看来索然无味，但在他们眼里，却又代表着另一种极具新鲜感的表现形式。

人对于情怀的纠结不仅是对昔日美好的感慨，也是对似水流年的缅怀。品牌通过适当的使用复刻经典元素来传达品牌理念，着实很容易就能触发到消费者的记忆和情感，从而对品牌形象达成新的认知。

对于以“童年味觉”标榜的卫龙来说，通过情怀向品牌受众兜售“回忆杀”的确再适合不过了。

老品牌失去市场的主要因素便是缺乏创新，要想利用情怀营销为品牌赚取声势，创意自然也不可或缺。在摘掉消费者对品牌的固有认知之余，还能为品牌注入更多活力。

土味复古出圈，从形象上看似乎更多是对昔日品牌定位的调侃。“自黑”的方式很多，但能将品牌内涵展现的如此淋漓尽致，着实不妨多让。

Part 2/借势营销

2016年9月，苹果7正式面世，让全球苹果粉为之疯狂。同年9月，卫龙推出了自己的Hotstrip 2系列海报。

众所周知，乔布斯独特的东洋禅意审美造就了苹果的性冷感MUJI风，也正是这种风格让苹果成为了高端的代名词。

作为食品行业的卫龙为了彰显品牌升级后的调性，也摒弃了业内常用的暖色风格，直接将苹果的风格沿用至自家产品上，同时还在线下开启了苹果风格的产品体验店，并模仿小米来了一句“为辣味零食发烧友而生”的slogan。

出类拔萃的创意着实让卫龙在当时的社交平台上火了一把，不少网友惊呼买不起。

“过于”清新脱俗的风格，以至于让人们淡忘了辣条的固有印象。若从消费者角度出发的话，经过这一轮包装调整后，至少吃辣条不会被人鄙视为“底层”了。

Part 3/跨界营销

新的品牌定位尽管将核心放在格调提升，但从宣传之初，卫龙就将自己的性质定义为“传统、民族、亲民”的产品，因此在卫龙的众多联名中，我们甚少能看到卫龙与其他国外品牌联名。

跨界联名免不了选择与品牌调性匹配跨行品牌进行，而在众多联名当中，卫龙与暴走漫画的联名可谓是锦上添花。

两者之间的受众大多是以80、90后为主，其中相当一部分是男性，对于“屌丝”、“矮穷矬”这类略带贬义的网络词汇接受程度也更高，在塑造卫龙亲民、接地气的形象方面，也有着一定的扶持效果。

不过王尼玛毕竟属于现实IP，不知道是否将其归类到明星代言呢？

除了和暴走漫画联名外，卫龙也曾与安踏有过跨界，并借此推出了一款魔鬼时尚礼包。

社交网络时代，产品即是内容，也是传播的载体。相比于其他注重于销售转化的品牌联名，卫龙反而将更多重心放在了“玩”上。

虽说两者之间定位堪称天差地别，但安踏和卫龙都是属于80/90后的回忆。而且两个品牌都是在千禧交替之际步入市场，伴随着消费者一同成长，或许才是卫龙希望表达的初衷。

如何与消费者“玩”到一块，对于这家正值朝阳的企业而言，有着自己的看法。

03/核心价值体现——“点”到“面”的全方位塑造

从二十年前创始人走街窜巷，游走于河南大大小小的学校、居民区等地，通过贴海报、派传单等方式招募经销商。到十年前通过明星代言的方式发布新产品，再到近几年将线上营销“玩”出花儿来，被网友们冠上“不务正业”的名号。

个中也没有荡气回肠的励志故事，也没有创始人那惊天骇俗的鸡汤浇灌，有的也只是新的包装和品牌形象，以及更丰富的产品矩阵。

卫龙的发展历程，堪称改革开放近20年的缩影。

通过对包装更迭、产品矩阵到营销风格多样化等方面形象改造，利用透明化生产车间刷新了市场对于辣味零食的基础认识，种种因素造就了卫龙如今在国内“辣条中的爱马仕”的市场地位，也让其成为消费者心中真正的国民零食。

然而在大多数人看来，卫龙之所以能在辣味零食最灰暗的近十年时间里站稳脚跟，离不开前期对市场及客户、行业三者之间的清晰认知，蛰伏了数年仅专注于线下市场，并依赖于经销渠道，也并没涉及太多的渠道推广，为日后品牌重塑积聚势能。

也正如卫龙所言那般：营销是唤醒顾客的一个“点”，怎么利用好自己品牌的营销点，需要企业、品牌自己摸索。

只有找到合适的定位，才能有机会深化品牌形象，从而将“点”延长成“线”，最终以“面”的形式展现品牌影响力，最终找到能让品牌可持续发展的方向。

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