麦青Mandy：品牌增长别只谈业务，还得看组织，组织不行，一切白搭

转载赞收藏评论

举报 2021-10-14

扫描,分享朋友圈

置顶关注HBG品牌研究院

最系统的品牌方法论，最专业的品牌精英圈

在过去的【HBG系统品牌课】当中，经常有不同的创始人，除了问很多关于品牌和生意上的问题之外，都会纷纷感慨企业招不到人，即便招到人后，又该如何培养、如何留人......这一切都源于组织上的问题。我们在为期3个月30堂的《HBG系统品牌私教课》（总裁班）中，围绕【品类赛道篇】【模式战略篇】【增长篇】【品牌篇】【产品篇】【组织篇】6大板块进行了系统实战课程拆解，其中最后一个版块就是在讲组织的品牌方法论，也提到很多品牌在从0到1、从1到10以及从10到100不同阶段面对的组织问题是不一样的。

首先，明确一个问题——什么叫组织？什么叫组织力？

在过去传统的人力资源管理理论里，HR可能会告诉创始人，团队管理很重要，团队管理当中对人的潜力发挥、能力运用、制度流程等都起着十分重要的影响。这些名词对创始人而言并不陌生，但是这些名词非常的散乱，非常碎片化，没有办法在创始人脑海中构建起和自己业务之间相关的，或者说和自己的生意、品牌相关的关联度，导致创始人心目当中预想的组织力，在实际当中和人力资源管理部门去落地时，会出现巨大的差距。

人力资源可能只能关注到人的层面，而创始人关注的更多是生意的层面、品牌的层面、业务的层面。这两个巨大的GAP之间不能说人力资源不懂业务、创始人不懂人，只是因为各自对组织力的界定并不统一，导致认知不统一、沟通不一致，这些问题、差距也是很多创始人在过去经常找我所探讨的共通性话题。我也曾请教首席组织官的前辈，得到的结论就是——如果只是就人而谈组织架构和人力资源管理，其实是不够的。因为人最终还是要服务于组织、集体的目标。所以，在谈组织力的时候，还是要回到目标层面上，这种目标还拆分为：生意的目标、品牌的目标和团队发展的目标，在这三大目标之上，才能去谈组织力这件事情。

在界定组织力的根源后，还要关注组织力中有哪些关键要素。这里将组织力拆解为三大层面：

第一个层面为组织目标。组织目标有两个维度：组织目标的统一性和高效性。

第二个层面，在组织目标之下要有组织架构，把不同的部门和不同的人有序的安排在一起，能够完成组织目标的方式和方法。

第三个层面是组织学习，是否能够将整个组织当中的成员组织在一起，能够系统化学习和精进的方式方法。

组织力工作的3大层次是什么？

首先，创始人最关心的不是每一个个体成员在自己的组织当中,是否感到开心快乐而已，而是更加关注，不同的人组织在一起是否能完成共同的组织目标、以及目标是否已经深入人心、是否引发共识。只有获得共识，才有可能高效达成组织目标。

其次，创始人关注的是围绕这个组织目标，是否能搭建匹配目标的组织架构，而不是松散的联盟、或按照传统方式来架构自己的目标。

在过往的【HBG系统品牌课】中，我也观察到很多创始人或人力资源负责人会发生激烈的争论，原因是关于组织架构模式上的“分歧”。创始人不了解一个部分应该怎么去架构，不在于创始人没有经验，而是脑海中只有一个模糊的围绕组织目标往下延伸组织架构的方式，人力资源的同事可能没有办法理解和落实到现实当中，因为每个创始人或HR都会依赖自己过去的路径，这样就会影响到创新。但创始人是不被框架所束缚的，导致创始人就会有天马行空的想法。CHO如果没有一个创新精神，则会一味埋怨创始人没有体系逻辑。如果角色是一个高管角色或是一个辅助的角色，第一步目标应该是是如何达成领头人、操盘手，而不是先去抱怨这个领头人。

第三个问题就是，围绕组织学习，创始人所担心的是只有自己在学习成长，但是带不起来团队，该怎么办？过去我也遇到过很多创始人找到我来探讨这个问题，其实这个现状是没有办法避免的，因为创始人本来就是知识信息量上面远超团队的，是整个团队的天花板。如果创始人不先跑，是没有办法寄希望于团队跑的比创始人还要快的。

组织力落地执行，由谁来领导和参与？

在传统的HR理论当中，CHO是主要角色，但现实迫使我们不得不认清创始人就是最大的CEO，1号位就是创始人。这个工作是无法交给他人的，如果我们把人力资源组织架构上面的核心决策留给一些高管等，就很有可能造成再次依赖过去的路径做出一些决策。目前，在我所观察到的企业当中，已经出现很多类似这样的情况。所以1号位和操盘手其实是组织力当中最核心的决策者和领导者，在这个决策上，创始人需要怎么做呢？其实就是组织目标、组织架构、组织学习这3大层面。创始人要给出明确的方向和决策，从而方便团队的负责人可以参与其中去实现组织力的落地。

第二个层面，谁来落地组织力的执行？是CHO?还是人力资源？是否需要事业部业务负责人也参与其中？毋庸置疑，业务负责人也应该一同参与其中，每一个业务操盘手都必须要懂人、组织和管理，就如同每一个操盘手要懂财务是一样的，财务是1号位定方向，事业部老大自己去管理的一件综合性的工作。在执行中，事业部老大也需要去了解如何管理自己的团队，如何在自己的事业部中落地组织目标、组织架构和组织学习这三件大事。

组织力工作的最终结果目标是什么？

就是组织的效率，所有所做的工作最终都需要达成组织效率。企业之间的PK不仅是在生意赛道和品牌力上，也是组织效率上的PK。最终成长起来的企业，品牌增长和品牌打造上的方法论都是一样的，执行上也大同小异，谁能胜出取决于组织效率。ROI更高，也就相应地会比他人高出很多利润空间以及更好的发展潜能，因此，组织效率才是我们去做组织力这件事情最核心的关键。

-END-

围绕“组织”这个话题，暂且先分享到这里，未来也希望通过课程的形式给各位同仁带来更详细、丰富、系统性的分享。也欢迎大家各位同仁加入HBG校友会，一起交流、一起讨论，还有全年的品牌公开课（平均每月2节）都可以免费畅听。

扫码联系小白，发送关键词【入群】
立即加入HBG校友会0元畅听全年品牌公开课！

HBG商学院 | HBG品牌管理 | HBG基金校友优先享受企业定制内训

联系小白发【内训】了解详情

本文系作者授权数英发表，内容为作者独立观点，不代表数英立场。
转载请在文章开头和结尾显眼处标注：作者、出处和链接。不按规范转载侵权必究。