汤飞：家居的终极模式——学习宜家好榜样
在服务顾家的时候，偶然听到顾老板说顾家要成为“世界的顾家 中国的宜家”，当时就想写一个宜家家居案例研究，但是因为忙，也就一直搁置，这段时间通过跟品类一二三线品牌经销商聊天的过程中，更是对宜家家居案例有着强烈的感受。于此，有了此篇文章《家居的终极模式——学习宜家好榜样》！（搜索公众号：汤飞）
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宜家玩的是啥？（终极模式）
你以为的宜家是什么品牌呢？
宜家有自己的产品，是产品品牌；
宜家本身也是渠道，是渠道品牌；
宜家掌握供应链资源，也属于供应链品牌；
宜家早期从政府手中拿地，也属于地产品牌；
宜家通过消费金融、供应链金融赋能产业，更是属于金融品牌。
这就是宜家兼具的五重身份：产品品牌、渠道品牌、供应链品牌、地产品牌、金融品牌。宜家的五重品牌身份，构建起了足够深的护城河，本质也是所有家居企业的战略锚点。
（一）宜家家居的第一重身份：产品品牌
宜家的目标顾客群体在20至45岁之间，目标消费者有高标准的消费需求，又追求性价比。宜家产品的设计与生产兼顾了两者，成为“大多数人”认可的全球性家居产品品牌。
设计驱动，重新构建产品标准
宜家的产品风格统一、系列化特征明显，得益于“极简主义”的设计理念。注意！不是风格！而是理念构建标准！
产品品类覆盖面广
在同一理念的前提下，宜家从产品品类／系列、产品风格、产品定价三个维度为自己的产品布局，最后形成了4x4xN产品矩阵。
宜家打造的是全品类品牌，从桌椅板凳、家纺日用到厨卫装饰，家里能想到的一切，宜家都有！一站式购齐家居用品，是宜家的优势。
自己动手的本质：去掉最难的安装交付环节，是世界级的成本重构
宜家平板式的包装，美其名曰，北欧人没有事情干，要自己动手。消费者自己动手拼装为体验特征，的确是非常伟大的创新！更重要的是降低了大型家居产品运输的难度和交付的成本。
永远的年轻人
从成立的年龄来看，宜家已是“古稀老人”，但“离消费者心中的家更近”这一原则始终贯穿全程。同时，把握年轻用户的需求痛点，是宜家在产品设计上的强项，催促其焕发青春活力。
（二）宜家家居的第二重身份：渠道品牌
渠道品牌核心是要有逛的功能（动线设计、餐饮高流量场景导入）。宜家一直以来专注于线下市场，关注线下消费场景，聚焦于客户购物体验。大店模式、动线设计、一元冰淇淋、自由体验，都是宜家线下渠道为人称道的亮点。
超大型店态
宜家的大店模式以情景为背景，以服务为舞台，以商品为道具，通过环境、氛围的营造，使消费者在购买过程中感受到“情感共振”式的体验。自然地刺激消费者联想需求，引起即时购买欲望，进而促进产品的销售。
没有人能空着手走出去
宜家的购物路径设计是单行的，顾客只能按照规划好的路线往前走。
路径沿线除了一个接一个的家居空间外，商品的摆放也十分密集，甚至会重复摆放一些便宜畅销的单品。
当你第三次、第四次看到同样一件小饰品，它颜值高、价格便宜、便携小巧，尽管没有什么用，多半你还是会选一个放到购物车里。
宜家的单一动线设计还会带来一个效果，从步入卖场到结账台，几乎每一个区域都是顾客的必经之路。这意味着，宜家能让你看到它想展示的商品，大大增加你购买的几率。
无人能及的峰终定律
在宜家，卖得最好的单品，不是9.9一个的平底锅、4.9的马克杯，也不是5块钱的时尚购物袋，而是“1元冰淇淋”，国内每年畅销1200万支！
宜家发现有30%的顾客进店，是为了美食。于是就轰轰烈烈开起了餐饮“副业”。当然，除了赚钱之外，宜家美食存在的重要意义，是留住客人和美好的记忆。
宜家大卖场的购物路线是按照“峰终定律”设计的。宜家巧用峰终定律，打造了影响决策的美好记忆点。（搜索公众号：汤飞）
对于家居卖场的启示：未来的家居品牌，一定意义上都是“全屋与整家”，大店模式成为必然，SKU非常多，在流量碎片化的大背景下，如何打造自己的流量入口，打造自己的独特体验将是非常重要的课题。
超级亲和力的体验，随便躺随便睡！
进入到宜家的卖场店，你可以看到床上、沙发上、地毯上坐着、躺着一大批人。这可能是很多家居用品店都明令禁止的行为，但在宜家随处可见。玩着、坐着、躺着，商品就卖出去了！
顾客与商品之间不再只是看一看、买不买的关系，更多的则是互动和体验，这种深度体验式营销也使消费体验里增加了更多有趣、好玩的成分。极佳的体验感是消费者愿意在店内长时间停留，最终选择购买的重要原因。
（三）宜家家居的第三重身份：供应链品牌
作为全球性的家居品牌，宜家的核心壁垒是打造并运营超强供应链体系，实质体现其对产品SKU、供应链上下游的管理协同能力。
超级的SKU管理能力
目前宜家有超9500个SKU，每一个SKU就意味着一条供应链，从寻找到打磨，再到比对供应链的优劣和价格上差异，最终确定好产品的定义。
超级的供应链协同能力
宜家供应链管理的三大法宝：最佳采购、竞争性竞价、创造最优条件，确保客户可以在优惠的价格内享有最好的产品。宜家全球物流配送中心均经过周密的规划，能满足全球各分店的快速配货需求，即通过快速运作实现低成本、高效率的物流运输配送。
（四）宜家家居的第四重身份：地产品牌
大店模式对土地的需求决定了宜家成为一个“地产商”，才能减少渠道成本，保障低价优势。
宜家在哪里，商圈基本能形成，周围的土地就能溢价
宜家早期的扩张资金不少来源于投资收益，房地产投资是资产配置中抵御通货膨胀的重要投资工具之一，宜家紧紧抓住这一渠道，始终坚持买地建大卖场。
宜家旗下也有商业地产项目，如上海大虹桥荟聚中心。模式和商业地产一样，主要以打造生活中心为主，建设生活社区。
不管是自建、购买、还是租赁，成本都是骨折价
宜家的门店总是远离市中心，使用面积广，平均的租金成本低。另外得益于品牌对周边地区的带动作用，会出现降低租金邀请宜家入驻的情况。
（五）宜家家居的第五重身份：金融品牌
从供应端来看，宜家掌握了生产链上游利益，是一家“玩供应链”的公司；从消费端来看，宜家为打造一个覆盖年轻消费者生活半径的生态圈，逐步发展消费金融业务。
消费金融
平安集团旗下平安消费金融与宜家家居及全家FamilyMart达成合作，首款产品“平安小橙花”与宜家开展联合营销、消费金融服务等方面合作，为场景客户提供消费金融服务。
供应链金融（如，苹果代工模式）
宜家取得巨大成功的直接手段是通过产品和营销的双轮驱动，而保障产品和营销持续优势的背后，核心壁垒是超强的供应链体系。
宜家公司供应链结构复杂，其产品的设计、生产和销售流程严密，分别由不同的公司加以管理。设计通常在宜家总部完成，期间也会邀请供应商进行协商，调整和优化产品设计流程以适应生产。
设计完成后，产品交给集团下属公司进行原材料的全球采购，与供应商的合作也由其单独完成。当原材料从全球各地采购完成以后，其分配和销售交由宜家零售有限公司完成。（搜索公众号：汤飞）
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家居建材行业的终极模式
所有家居最后都是殊途同归，最后都是整合大道至简！殊途同归！
整合，是定制家居行业的终极模式，也是家居建材行业的终极模式！
观点一：中国不缺供应链，不缺消费需求，缺的就是品牌和和营销能力！
从我们服务电商类的数码3C行业经验来看，依靠设计（产品创新）、供应链、电商这三驾马车，在全球范围内非常有杀伤力！
从供需连的商业模式来看：
供给端是：技术、产品（价值的创造）；
需求端是：客户、用户（价值的消费）；
连接端是：平台、组织（价值的链接）。
无论任何行业，从终极看，中国不缺供应链，不缺消费需求，缺的就是连接！这个连接，缺的就是品牌和营销能力！
观点二：认知即交易，交易即关系，认知、交易、关系一体化
认知、交易、关系是20年内最重要的营销方法论！交易不是顾客交互的最终目的和终点，恰恰相反，交易是顾客关系深化的起点。（搜索公众号：汤飞）
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家居建材头部品牌的战略配称建议
一是，品牌和营销就是一把手工程！
不管你是看起来多么高大上的企业，华为也好、小米也好，基于全球产业链分工的情况下，其实，没有一件部件是自己生产的！他们杀手锏是什么？就是效率和营销！
对于任何一个企业而言，要深刻理解4P理论！正如彼得德鲁克所言，只有创造顾客才能成就企业。企业价值来自于顾客，品牌和营销的根本任务就是创造顾客！
所以，品牌和营销本质就是一把手的工程。一把手在哪里，资源就在哪里。
二是，市场部必须是大市场部！
有言道说，新华社要把地球管起来！
企业必须要深刻理解这句话，原则上要构建品牌到营销全体系能力。
以顾客为中心，以职业化为起点，构建市场洞察、产品定义、品牌策略、传播推广、渠道动员、文化建设的能力。
三是，任何行业产品都值得重新做一遍！
过去，新消费品牌的不断涌现，对新消费领域的“产品都值得重新做一遍”，做了验证。
事实上，不止于新消费品牌，是任何行业产品都值得重新做一遍。这是原始驱动力！通过重构产品、价格、渠道、推广！干成一个，就可以吃10年！
关于产品的重构：什么是伟大发明？对于家居用品来说，传统的垃圾袋加一条绳子，消费者收拾垃圾袋的时候，一抽就提走，你能说不是伟大发明吗？
关于价格的重构：瑞幸咖啡之所以不倒，本质上是重构了行业成本，掌握了流量主权。把单店加盟成本从300W起的流量中心位置，直接砍成了20-30W的档口。再辅以流量运营的发卷模式的骚操作，构建起低端颠覆的核心壁垒。
关于渠道的重构：定制家居一直在鼓吹的高定，什么是高定？高定的本质不是产品有多么高端，高定的本质是设计师渠道和高端的服务能力。
如此种种，不胜枚举。（搜索公众号：汤飞）
最后，战略上锚定宜家，相信未来的中国一定可以诞生千亿级家居企业！
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