从阿米巴到人单合一，新企业慢下来小下来！

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举报 2021-11-21

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曾几何时，“规模经济”成了金科玉律引领着市场发展的方向。如今却有太多的案例向我们证明，小正变得美，小正变得更有效率和灵活，小才是真的大。

小团队自媒体年入千万的案例并不少见，小红书宝妈月入十万也被人口口相传。当个体经济成为发展驱动力，大公司分润给个人造就了新一轮的财富分配，小组织和个体走在了时代的浪潮之巅。

互联网为资金薄弱的小企业提供直接地面对全球消费者的机会和相对廉价而且公平的资源,增加产品销路的同时降低企业运营成本。

而全新的大数据、AI技术赋能则为小企业带来了履约效率的极致提升，小规模经济迎来了大爆发。

在《去规模化》这本书中，作者赫曼特塔内佳有一个核心观点：在由AI 和数字技术驱动的经济中，小型、专业、灵活的企业能够利用技术平台有效地与规模巨大、面向大众市场的经济实体进行竞争。

在这个全新的时代一切都在被重置，从组织到运营再到产品，三大趋势推动新企业向前。

一. 管理：从阿米巴组织到海尔人单合一

企业经营管理模式中“阿米巴经营模式”可谓名声在外。阿米巴经营指以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

简单来说，指的是基于一种共同的理念，把公司划分成每一个可以单独作业的组织，每个小组织独立核算，自负盈亏的思考本部门的资金管理。

不少互联网公司、广告营销公司的子公司其实都属于自负盈亏的阿米巴组织，中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种，腾讯内部的赛马机制也属于阿米巴经营思想一种。

可以说，阿米巴管理越细、组织越小，企业理念在员工中的认知更深刻阿米巴组织的协同力就更紧密、威力更大。所以，你有想过没有，当阿米巴组织无限细分后会产生什么结果？ 没错，海尔人单合一应时运而生。

来源：海尔大学

与阿米巴经营模式在组织划分、经营会计报表、经营哲学三大体系上进行不断细分权责不同，海尔人单合一讲求个人的力量，弱化了组织的力量，也可以说是一个人便是一家公司。

以海尔内部管理实践为例，首先是组织上，用户需求接入创新通过智能全媒体云交互、扫码识别、识别用户、机器人全天候智能应答、在线语音等智慧远程服务，不断创造全流程最佳服务体验。

其次是派工机制的创新，充分发挥“人单合一”模式的用户付薪核心机制，确保用户评价星级高的服务兵才有资格抢单、抢社区，以此驱动服务兵主动提升技能，主动到社区抢单，主动创造价值。

最后是上门服务的创新，海尔率先实现了服务全流程可视，用户可以随时通过海尔服务微信公众号和APP在线评价，让服务全流程的每个节点都成为用户口碑体系的入口。海尔人单合一希望 “全员参与经营”，而阿米巴组织则是全组织参与，两者的差异很明显。

而从管理模式的变迁中我们可以看出，新时代企业的管理模式正在经理一个从大到小再到个体的变迁。

二. 运营：从IT中台机构到大数据人工只能分发

IBM曾经是商用计算机行业的佼佼者，但是在1993年，IBM也曾因为机构臃肿、业务发展缓慢等原因，导致高额亏损，公司逐渐走向衰落。在那时，很多人把IBM称作“一只脚跨进坟墓的大象”。

大象企业拥有最大的市场和最好的资源，但是随着“大象”的成长，结构复杂、组织冗陈这些问题会越来越突出，反倒制约了企业的发展。

我们换个角度想想，无论是阿米巴组织还是海尔人单合一实际上目标都是让企业变得更敏捷，“大象企业”的这些弊端，何尝不是新企业最好的机会和突破点呢？

两者经营模式协调组织的方式有所区别：阿米巴组织靠的IT中台，海尔人单合一管理体系靠的是大数据和人工智能分发。 具体来说，IT系统是阿米巴企业的神经，它使得阿米巴经营各大系统可以完全融为一体。利用IT中台系统，企业内部信息的传递和数据的计算可以及时告知全员，由此使得企业的整个系统得以协调运行，也得以实现更加精细的划分。

可以说，没有信息损耗的IT系统可以让阿米巴组织更全面，精细，快速的落地。没有数据整合和平台体现就没有阿米巴，而海尔也有一个名为HSI系统的智慧中台。

2017年，海尔与毕马威、微软正式签署海尔HSI系统（HaierService Innovation,海尔服务流程体系再造）项目战略合作协议，通过一系列技术赋能，形成全流程用户口碑体系全面落地，为用户创造个性化的最佳产品服务体验。

与IT系统强调打破信息茧房不同，HSI系统是组织的大脑可以帮助员工做决策，以便更好的服务消费者。 据介绍，海尔HSI系统承接了海尔全流程用户口碑体系，不仅打通了家电服务的交互、交易、交付全流程，还能对海尔旗下的产品、服务小微实现全面覆盖，不管消费者购买哪款产品都能获得完善的服务支持。迅速的让员工为消费者解决问题，员工个体变得更强大。

目前有关于海尔HSI系统更详细的介绍并不算多，但毫无疑问的是，它在赋能员工个体上有着莫大的优势，可能更像是企业内部的“滴滴打车”。而从运营角度来看，阿米巴模式和海尔人单合一其实没有本质的区别，只不过是随着新技术的诞生不断更新迭代的结果，未来支撑新企业新组织大规模发展的工具离不开人工智能工具的加持。

三. 产品：产品要小、SKU要少

亨利·福特(HenryFord)开启了大规模生产的时代,这种规模生产模式将生产的成本价格急剧压低,可以说是制造业的一次革命,不仅包括汽车、手机和冰箱等日常用品,就连仓储超市也成了人们购物的必选之地。

1996年苹果销售下滑，乔布斯重新回到苹果，他做的第一件事，就是削掉了苹果100多款产品，只留下最经典的四款。 我们现在看到，每年苹果的发布会上，也是只推出一款产品，甚至只是升级而已，这样的“简洁”反而最终让苹果大获成功。 为什么开一家新消费门店产品要小、SKU要少，因为越小越容易复制。

三只松鼠可以说是最好的案例。从2012年创立伊始，通过与坚果形成了高度绑定的IP让三只松鼠创造了一个互联网品类神话，打造了碧根果等多个十亿级别大单品。为了扩大规模，紧接着三只松鼠选择了以坚果为核心的多元化打法。产品线涉及了卤味、干果、果干等休闲零食品类。 只不过，品类的扩大并没有给三只松鼠带来相应的利润增长。

去年10月，三只松鼠相关负责人在接受北京商报记者采访时表示，三只松鼠今年底将砍掉300个SKU，这也是三只松鼠首次将SKU缩减一半。
创立八年，三只松鼠依靠收割线上流量红利迅速崛起，然而疯狂扩张之后，三只松鼠终于还是回归了“坚果+果干”的起点。

如今的三只松鼠品类更聚焦，线下门店规模更大。按照其创始人章燎原的观点来看，从 “0”到“1”从“1”做到“10”的逻辑是不一样的：线上是“0”到“1”，而线下是可以帮助品牌从“1”做到“10”。

其实，靠着一款产品打爆线上的品牌有很多。比如，丽芝士威化2015年进入中国市场，从一款名不见经传的产品到迅速成长为网红产品，年销售额突破2个亿只花了一年时间。2016年双十一，这款单品在一天时间内线上销量就突破30万箱，年销售额更是达到6.5亿元。还有我们熟知的桃李面包，最早桃李面包品类繁多。

但如今提及桃李却只有一款产品--醇熟。2009年推出，至今已是“醇熟”上市的第十个年头，在更新换代如此之快，淘汰率如此之高的食品行业，一款单品能够存活十年，且始终保持热销，实属不易。

据悉，“醇熟”十年累计销售3.85亿袋，按照市场上的主流售价6.5-8元/袋来估算，“醇熟”的销售额或超25亿。在这个信息纷繁的时代消费者认知层度有限，产品更聚焦也意味着它在消费者心目中的地位更牢固。

当然，这并不意味着一家企业只做一款产品。一款上市产品的背后，可能有数百个没能逃过内部赛马的产品。产品要小、SKU要少，意味着企业要做的幕后工作会更多。

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