新消费品牌，如何跨越中等规模陷阱？

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举报 2021-11-24

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序言

轰轰烈烈的新消费成就了很多人，也阻挡了很多创业者，但更多的是面临着中等规模陷阱的创业者。最近我观察了一些快速崛起并且一定程度上找到了跨越中等规模陷阱的方法的品牌。也跟这些品牌背后共同的资深策略人聊了一下，后半部分我会慢慢展开他们的思考。

内卷的流量，速朽的品牌

被拉长的预售期，不断复杂化的规则，品牌对头部资源位的争夺……今年的双十一，或许是一个拐点，它代表着主要红利都吃完了，大家在争夺有限资源和入口。

在过往新消费品牌擅长的商家自播中，根据天猫官方统计数据，在预售期一周后，GMV破亿的9个品牌直播间里，其中7个均为国际传统大牌。

新消费的诞生和兴起，也制造一个假象——只要搭上“种草+直播+短视频”的顺风车，再年轻的品牌，都可以挑战国际大牌。但纯粹的流量逻辑是脆弱的，企业无法建立起一个稳固的品牌资产。

在长期的竞争格局中，心智决定了市场，品牌的心智地位决定市场地位，心智份额正相关于市场份额。

随着移动互联网红利见顶，流量成本不断上涨后，新消费品牌不可避免地转向“品牌心智”的下半场。

中等规模陷阱

目前，中国市场存在着大量年销售在5～10亿的中等品牌。他们走着走着会发现，流量越来越贵、同质化明显、创新性不足。流量可以帮助品牌快速撑起规模，但也容易造成“虚胖”的问题：

流量绑架：基于平台买量，而非自然流量带动的增长，会被流量所反噬，因为竞争对手总能以更高的流量成本，抢走你的生意。

过往作为“新渠道红利”的直播带货，也逐渐变成大牌的品牌势能的集中变现。

营销薄弱：无法对新渠道/新媒介进行有效渗透，迷失在离散的原始的用户数据之中。品牌需要将核心信息聚焦，聚焦，再聚焦，并通过优质内容占据用户信息接受的主要入口，做到单点打透。

产品同质：新消费的崛起在于开创了新品类，但面对竞争对手的进入和模仿，如何持续占据新品类的认知，需要品牌垄断某种“心智”，若无法差异化就会陷入价格战。

增长瓶颈：没有记忆点，品牌无法获得可持续的增长能力。

正如乔布斯曾坦言：营销，就是价值观的呈现。只有在独特卖点和价值观上形成记忆点，用户会主动检索品牌名，或品牌占据的关键词，进而有更高效的长尾转化。

转型困难：传统企业转型缺乏指导，无法做到聚焦和统一输出。

就像当年模仿阿迪，讨好90后的李宁，通过国潮找到了最强的那句口号——中国李宁，这背后是李宁从 “批发模式” 转向 “零售模式”，将货品优势抓在自己手里，打通线下店铺和线上商城，解决了库存压力的同时，又将品牌价值逐步提高，从价格战泥淖中抽出身来。

因此，流量运营，加速了新消费品牌的体量增长，但如何保持持续的增长，则需回归对品牌成长逻辑的尊重。

庆幸的是，我看到众多新品牌正在向大众化品牌跃迁，摆脱“中等规模陷阱”。例如避开“黑科技”和“小家电”的弱势定位，从“时尚”属性切入按摩仪的SKG，通过“明星都在用”的核心打法，占据了颈部按摩仪这一品类的用户心智，1年营收增长超275%，品类销量第一；

妙可蓝多定位于奶酪赛道后，2年营收增长250%，市值增长1100%，“奶酪就选妙可蓝多”普遍进入到用户心智，成就奶酪赛道领导品牌地位；作为传统企业转型的经典案例，华祥苑放大具有文化属性的传统品类和产地势能，并高效转化为可感知的高端中国茶的品牌心智、传播动能，销量同比增长超60%，全国门店数超2500家……

这些品牌是新消费品牌阵营中，走出中等规模陷阱的超级样本。为了拆解这些样本，找到规模化增长背后的逻辑，我们特别访谈到了服务上述品牌的鸿道战略定位咨询创始人——陈金鸿，探讨其定位理论体系——鸿道战略定位咨询的“定位破圈战略体系”。

或许，对于新消费品牌而言，在充满变量、不确定和动态的媒介环境中，“定位破圈战略体系”便是那条走出“中等规模陷阱”的路径。

下面，我就来结合一线的实操案例，来一一拆解。

不“破”不立，占领心智

“如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。”

在《从0到1》一书中，PayPal创始人彼得·蒂尔如是说道。在市场经济的教育下，我们或多或少信奉一个词——充分竞争，无论是产品定位、渠道定价或是营销传播，都锚定了“跟随战略”，即将视线锁定在竞争对手身上，而非纯粹地从市场角度出发，同质化、价格战等策略随之而来，不断压缩品牌的溢价能力。

但能形成溢价的品牌，往往并不是与竞品有多相同，而是有多么不同，这种差异化会占据着某种“垄断”，即靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，“逃脱”被动竞争。

在认知上，这类“垄断”企业对某个细分领域，实现了“认知占领”，例如Lululemon与瑜伽场景，爱马仕丝巾与出游拍照，鬼冢虎的足弓支撑与专业运动路线......

用户心智，才是品牌营销的终极战事，它包含了选定战场、冲刺高地、阵地推进和巩固战果四个层面。

选定战场（内核）：确定战略定位，明确要达成的战果；

在媒介环境和用户需求不断变化的当下，定位就是在动态的环境中，找到并打开用户心智的钥匙。

它需要找到“痛点”和“痒点”，明确用户的隐形需求，即基于用户未被满足的需求，找到品类的机会；其次，要契合行业趋势，确保定位的那条赛道有足够的体量和成长空间；最后，它要与竞争对手形成有效区隔，避免后续陷入到同质化竞争中。

在SKG的战略定位阶段，鸿道定位战略咨询避开了“黑科技”和“小家电”两个定位，前者与小米和米家形成了强关联，后者有小熊电器占据着品类认知，而是锚定了“时尚按摩仪”的定位，契合年轻化消费群体的审美需求，与传统按摩仪的受众群体区分开来。同时，“时尚”表达的是一种生活方式，它有极强的延展性，可以通过这一理念，辐射到整个按摩仪市场，可以为后续的增长奠定一条很长的赛道。

冲刺高地（先锋）：爆品，是品牌在商战中冲刺高地的威力武器，它决定了先发势能。

过往是把10公里的宽度，做到1厘米的深度，现在是要把1厘米的宽度，做到10公里的深度，容错成本越来越低，品类选择、产品设计上的快速迭代尤为重要，品牌在资源投入上也会变得更加谨慎和敏捷，避免陷入“伪需求”的陷阱中。

因此，不同于传统媒介时代的“品牌形象理论”打法，在这些新渠道中，新消费品牌先制造一个爆款，形成了用户心智和产品口碑后，再转向品牌资产的沉淀。

在“定位破圈战略体系”中，从超级单品、超级卖点和超级体验三个维度，构建了一套爆品打造的逻辑。定位于“时尚按摩仪”的SKG，通过头戴式耳机的设计语言，以及“王一博同款”的明星代言策略，夯实“时尚按摩仪”的品牌定位，持续迭代旗舰款产品，牢牢固守住品类优势。

同时在场景感知上，正如“怕上火，喝王老吉”一样，SKG主打“脖子累了，用SKG颈椎按摩仪”的超级卖点，将场景痛点和产品诉求前置，形成某个场景下的关联记忆。此外，随着手机端和电脑端占据了年轻人群的大量时间，缓解颈部问题也成为普遍刚需，带动爆品销量的快速增长。

品牌认知，需要通过产品体验和体感去传递。SKG通过“物力推揉+脉冲”的按摩体感，以及时尚外观等视觉观感，让“时尚按摩仪”的定位信息更容易被感知，被体验。

同样以“消毒刀架”找到厨电细分品类的火鸡消毒电器。在产品诉求上，鸿道战略定位咨询为火鸡消毒电器，补助了三个核心信息：收纳、高温和紫外线，继而烘托刀筷消毒的核心定位。

而有效的产品立意，需要符合用户的已有认知，因此火鸡消毒电器强调了“高温杀毒”的体感。女性用户取出筷子时，能够感受到暖意，这对杀毒电器而言，就是一个优质的体感。

阵地推进（入口）：撕开了心智的口子，需要通过占领入口的能力，阵地化推进作战部队，扩充品牌的私域池。

有效的定位是一颗锋利的钉子，要将其植入用户心智当中，需要一把锤子，持续地、重复地、高饱和地捶打，即占据用户生活和消费路径的主要入口，完成心智的植入，建立起品牌与所在品类的关联记忆。

鸿道战略定位咨询将主要入口归类为：新型渠道、传统电商和头部主播。

在妙可蓝多布局入口时，强调的是“守正出奇，快速决胜”。在布局线下渠道前，妙可蓝多通过广告强势曝光进行“空中投放”，形成品牌传播势能后，推动线下渠道的“地面推进”，在大卖场发动快袭战，占据线下渠道的核心展示位置。

面对传统电商，妙可蓝多持续聚焦于“健康零食”，通过关键词布局，让搜索的用户导入到妙可蓝多的店铺中，牢守品类词入口，完成持续引流和长尾销售。

在与主播的合作之中，妙可蓝多锚定的是高势能的头部主播，业内率先与薇娅、李佳琦合作，并建立排他绑定。在快速形成销量和声量的同时，也在高流量阵地实现了“品类封杀”。

如果以ROI思维来看，这种投入是过度的，甚至某种程度上是浪费的，因为流量的边际效应是递减的。但用户认知是一层厚厚的壁垒，品牌要建立起牢不可破的品类关联度，就要饱和式攻击，短时间内持续地击打，才能穿透壁垒，注入品牌心智，这需要容纳短期的“浪费”。

一旦突破了认知壁垒，品牌建立起与所在品类的关联度，用户心智就会长久的存在下去。它不是流量逻辑，竞品也无法通过更高的流量成本，取代品牌在用户心智的位置。

巩固战果（传播）：内容正变得越来越重要，只有好的内容才能驱动流量价值的最大化。

新营销模式在很大程度上改变了超级品牌的玩法，往往通过内容强化话题制造，或者通过情感连接实现与用户的互动交流，如此才能巩固心智，占据心智阶梯最高位置。

借势于钓鱼台国宾馆、金砖国际峰会，华祥苑茶业占据了高端茶业的心智，但在市场需求和竞争格局变化之中，企业发展面临新的挑战。

这种挑战，不在于物理层面的产品品质，而在于高端用户的心智层面。这类人群喜欢的产品一定不是靠烧钱投广告就能堆出来的，也不是靠速度和规模炒出来的，作为一种以用户心智为靶向的产品，他们的重点是对目标受众心理的揣摩和引导，要让人们从心底去认可和追捧。

同时这群人有很强的圈层属性，要达到圈层的认可除了自上而下的圈层领袖影响外，整体心智可能更重要。而圈层领袖的选择也一定不是圈层里最顶尖的富有者，因为在他们看来，文化属性的比拼大于物理属性的财富拥有。

这意味着，华祥苑茶业需要“高举高打”，需要“务虚”——将茶业的文化属性萃取出来。

围绕其战略定位，鸿道战略定位咨询设计了传播内容矩阵，首先，重塑内容主轴——“国货之光，庄园品质”，发动品鉴会和公关传播组合拳，用“八大庄园品质标准”来定义高端中国茶；其次，制造现象级话题，如在华祥苑20周年庆期间，华祥苑茶业邀请吴晓波、飞鹤冷友斌、央视陈伟鸿等在高端商务客户群有影响力的人助阵，在上海外滩店开业之际，与胡润财富榜合作发布世界500强企业榜单。

品牌是最大的资产。在创建并维护品牌资产时，我们需要一个“大创意”，例如通过占据一个新品类，将新品牌植入用户心智中。而后品牌重复、重复、再重复地，以“引发共鸣式”的内容，将品牌核心价值传递给用户，才能维持品牌印象，持续沉淀品牌资产。

扩大战果，多级增长

企业的基因是扩张。

当年IBM被日本微处理器企业“蹂躏”，市场份额雪崩时，公司内部也曾考虑拆分团队，顺应当时“小而美”的经营潮流，但郭仕纳却认为：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之。IBM上演了大象起舞，舞台上的蚂蚁必须离开。

除了外界环境外，企业内部也需要扩张来提升积极性，也就是让每一个人都有奔头。正如我常说的一句话：每一个新消费品牌，都有一个成为大众化品牌的野心。

在元气森林的初创团队中，员工多来自传统饮料大牌企业，研发总监曾供职于雀巢，生产总监曾供职于可口可乐，销售总监曾供职于农夫山泉，这使得元气森林在初创阶段，就能明确如何对接行业最TOP的资源，了解传统品牌的运营方法。

正如近期我在研究双十一的趋势时，我发现平台资源正在向大体量的品牌或品牌集团倾斜。这种大体量体现在从超级单品向爆款矩阵转型。

在新消费品牌向大众化品牌跃迁的路径中，鸿道战略定位咨询将之归纳为四大阶段：挖掘隐性需求的初创期、代言品类的发展期、做大品类的成熟期和延展品类的延展期。这是新消费品牌扩大战果的必经之路，也是动态的战略升级——做大品类、延展品类。

为此，鸿道战略定位咨询规划了三大服务期间，第一年的战略研究期、落地护航期，第二年至第十年的战略升级期，通过十年的时间长度，陪伴新消费品牌或转型中的传统期间，在初创期、发展期、成熟期和延展期规划品牌的多级增长的能力；而在团队构建上，鸿道战略定位咨询内部划分为静态的“定位”、动态的“破圈”，前者是为品牌找到“定力”，找准“着力点”和“力的方向”，后者通过“力的大小”快速将品牌势能，转化为动销、声量和用户心智相结合的动能。

在团队过往经验上，即涵盖定位层面的两大咨询公司，也有新消费品牌破圈&成熟品牌运营的一线操盘手，能力圈覆盖品牌全成长周期。

品牌力，是最大红利

回顾中国消费品类的发展，走过大工业时代的标准化，同质化，消费需求变得非线性、难以预测，大品类陷入了迷失当中，认知愈加模糊，而新品类所聚焦的是“窄众化”。

正如以上新品牌（既有新消费品牌，也有传统企业转型），他们都在自己的领域中，成为某个品类的代名词，或第一个联想到的品牌，摆脱了“价格竞争”，形成无形的溢价。

这种刚需的，基于超级痛点的，持续内容转化的差异化，便是品牌势能，它也会进一步放大渠道势能。因为同样一个触达机会，信任你、认可你甚至和你共情的品牌，转化效果更有高效。

最大的红利，就是品牌力。对于品牌而言，找准风向，扬帆启航，才能够不被逆流裹挟。

也只有当认知和能力相匹配，才能出现星辰大海。

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编辑：Mark

总编：沈帅波

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