向老消费学什么｜时间海盗「斯沃琪」

钟表，一个听起来并不怎么性感的行业，却在众多老消费中显得最特别。

与皮具、成衣等品类不同，小小发条所组装成的机械装置，提供着「精准记录时间」的价值，这类需求在一开始就显得非常“凡尔赛”。

15-18世纪，随着大航海时代、工业革命和人口流动，「怀表」率先从上层社会中流行开来。就像你在影视剧情境中可以看到的那样：鬓角整齐，装扮得体的绅士，在社交场合中从西装口袋里掏出缓缓一块怀表，"啪" 地一响打开表盖，露出精巧的表盘，也折射出了一些丰富的文化意象。

而“表”作为大众消费品走到今天，也诞生出了许多充满传奇色彩的品牌，例如本期的故事主角——斯沃琪集团。

作为全球最大的钟表制造商和分销商之一，2020年「斯沃琪集团」卖出八百多万只手表，占瑞士手表业零售市场份额的25.2%，仅次于排名第一的劳力士（26.8%）。它不仅拥有欧米茄、浪琴、天梭、宝玑、宝珀等18个国际品牌。从浩瀚太空到海底深潜，从奥运竞技到邦德电影…只要是与时间有关的场景，你都能看得到斯沃琪的品牌。

本篇文章尝试从三个问题出发，与读者一起来看看手表这个“冷门又奢贵的”消费赛道。l机械表和石英表之战，如何改变了传统瑞士手表市场？l斯沃琪与欧米茄，2个明星品牌的为何成功，又为何失败？l老消费手表受到智能手表新势力的冲击了吗？

电子与机械之战：瑞士表走下神坛

1969年圣诞夜，Seiko（日本精工制造厂）的制表师有些紧张，他们要赶在竞争对手浪琴前，发售世界上第一款面向消费者的石英腕表。
限量200枚，18K包金，零售价1250美元（450000日元），相当于普通工薪职员年收入的两倍和当时一辆丰田卡罗拉的价格，但一周内，他们卖出了100枚。

*SEIKO Quartz Astron世界上第一款石英表
蝴蝶在日本扇扇翅膀，飓风刮到了瑞士。从Seiko发售新品的这一晚开始，石英表作为手表行业的新势力，正式向传统的瑞士手表（也就是机械表）宣战。

我们把时间线往回拨一点，先来看看这场革命之前的传统表业市场格局。
1870年到1970年是传统机械表业的黄金时代。两次工业革命后资本快速累积增长，蒸汽机火车连接起孤立的村庄，形成一个个超级大都市，钢筋水泥森林般的写字楼拔地而起，随着商业环境愈发成熟，人们开始频繁地通勤、出差、商业谈判，「手表」便有了强烈的市场需求——商务人士得有一块表看时间，开会、赶火车不能迟到。
依照现有的数据来看，1800 年瑞士钟表产量已经占据世界总产量的三分之二，一直到1960年代，瑞士钟表都是世界市场上的霸主。

在那个年代，“精准”是品牌的核心护城河。「天文台精密时计竞赛（Observatory Chronometer Competitions）」在这语境下诞生，裁判的评判标准很简单：平均日差要求在+/-0.75秒之内；温度引起的日差要求为+/-0.2秒/日，针对机芯的测试时间更是持续45日之久。
这意味着，这场“比武”中，谁能拿到越高的排名，谁就能代表业内最高的工艺水准，拥有更高的溢价权。

不过强者更易恒强，瑞士手表品牌总是“包场”。直到1962年，Seiko问瑞士天文台自己可否参赛，并收到了欢迎日本代表参赛的回复，在随后的几届比赛中，Seiko的石英系列连续几届吊打瑞士品牌。
石英与机械的世纪之战就此打响。
「机械表」遇到了「石英表」，在“精准”这块儿相形见绌：石英表靠电池驱动来走时，每秒震荡3.2万多次，平均每月误差在5秒左右，比靠发条盒驱动走时的机械表（每小时2-3万次）精准数百倍以上，且能持续工作一年之久，还不用像机械表一样拧发条。
性能上的优秀表现只是一个侧面。石英表出现之前，机械手表本就是奢侈品，是大规模工业化生产与电子技术的革新，抹平了大众与精英的距离。
20世纪60年代之后，以Seiko、卡西欧、西铁城为代表的日本制表商，通过在维尔京群岛设立的装配厂，悄悄进入美国市场：用石英电子代替复杂的机械零件，大幅降低了手表制作成本和价格；同时流水线机器和数字技术，实现了石英电子表的规模化生产。
这场「闪电战」打得很快。亲民的价格、优质的产品，大受中低收入消费群体的欢迎，被瑞士表业“忽略”的人群蓝海给了日本企业奇袭的机会，从此，机械手表的制霸市场的局面一去不复返。
今天的人们乐于将瑞士表的没落归因于这场“石英危机”。可回过头来看，一次影响深远的危机与转型，不是单个因素的作用，而是历史合力的结果。
1973年，中东石油危机引发了二战后最大的一场世界经济危机。美国——20世纪下半叶最大的消费市场，失业率达到新高点，美元大贬值。1970-1979年，瑞士货币兑美元的汇率涨了快三倍，这意味着1970年卖1000美金的瑞士手表，到了1979年定价要变成3000美金。

有研究机构在报告中称：“考虑到瑞士钟表业在美国市场的相对规模，必须承认汇率趋势与产品创新一样重要。”
市场数据很清晰的展现了这一点。1965年，美国进口手表中有92.2%是瑞士制造，而1965-1975的这十年间年，美国的日本手表进口总额从7.4万美元，达到2650万美元，翻了300多倍。
在美国市场的失利只是一个缩影，瑞士表在其他国家市场中也面临相似的状况，整个机械表行业在持续萎缩。飓风刮回瑞士，1974-1983年，瑞士在世界钟表市场的份额从43%降至15%，钟表和机芯产量由8400万锐减到3020万，员工总数从9万锐减到 3万，二分之一的钟表企业被迫倒闭。
回过头来看，这场传统表业市场“没落”危机里，既有工业规模化生产带来的红利，也有经济萧条时奢侈品相比大众品牌更弱的号召力。「做符合时代趋势的生意」是一句正确的废话，于企业而言，真正的难题在于如何正确预判下一次浪潮，并抓住机会。
瑞士表业的「传统派」就曾与石英表擦肩而过。
在Seiko之前，浪琴曾宣布要赶在1969年的夏天商业化石英表，甚至第一块石英表，就是产自瑞士实验室，只是一直被雪藏——电子驱动如何与精密的机械齿轮运转相提并论呢？
总之，当石英电子表成为新品类问世，传统表业市场裂开了缝隙。但危机也是新故事的开始，「斯沃琪集团」在这一情景下孕育而生。

自救与反击：「斯沃琪集团」帝国一瞥

我们有必要先为「斯沃琪集团」的历史做一个全览。

ASUAG和SSIH的倒下不仅意味着整个钟表行业的衰落，也是瑞士社会经济的危机，此时两家集团的债权银行找到「尼古拉斯·哈耶克」，期望他做一番最后的抢救。
但在业内传统派看来，哈耶克是非常特殊的“局外人”，例如，他过去一直为汽车、钢铁石油这类的硬核行业做咨询；奔驰的SMART车型，由他提供设计和销售思路，奔驰负责生产；90年代就成立了清洁能源公司——Belenos，进军清洁能源和电动汽车领域。

*瑞士斯沃琪集团创始人兼主席——尼古拉斯·哈耶克被《华尔街日报》称作“时间的强盗”

这样一个“有趣的人”在接受瑞银集团的请求后，没多久就买下合并后的「斯沃琪集团」51%的股权，跨界到钟表行业。在他的掌管下，「斯沃琪集团」主要做了两件事：纵向上建立核心护城河，横向上开启品类突破。
·整合供应链上下游：控制机芯制造
几个世纪以来，瑞士制表业机芯制造商、装配商、品牌方和分销商各自独立，作坊式的生产模式高度分散化。例如，靠着采购专业机芯，然后加一个自行设计的表壳就能进入钟表赛道，这是1970年代以前绝大部分品牌的做法，逻辑类似于新消费创业。
而在当时，这些品牌最大的机芯采购对象是ASUAG和SSIH集团（斯沃琪集团前身），他们旗下有3000多家公司，其中的80%雇员不超过20人。
如此分散的产业链，在日本的大规模生产的打法下，立马崩溃。不过，哈耶克几乎是带着解决办法入局的。同一时期的德国钢铁和金属加工行业(奔驰、大众)中也出现过类似的危机，它们的共同经验是——「合理化生产手段」。

于是，从80年代开始，哈耶克相继收购了亚洲和美洲的装配厂，以及法国、瑞士等地的分包商，集团有了对零部件采购的控制权。集齐ETA等重要的三家制造厂，「斯沃琪集团」控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。
一边并购，一边升级。为与日本企业的大规模生产对垒，「斯沃琪集团」花了10亿多瑞士法郎，购买新的自动装配线，这一数额超过了SSIH和ASUAG在合并前15年(1968-1983年)的单独投资总额。
到今天，ETA已成了是瑞士最大的钟表机芯制造商，向市场供应包括电子机芯在内的30多款机芯，客户包括竞争对手「百达斐丽」和「劳力士」。
当上游的主导权足够大，集团拥有了更高的行业地位和竞争壁垒。

这一方面体现在营收结构上，「机芯业务」是斯沃琪集团的重要组成部分。
资料显示，机芯销售、配件制造所带来的营收，占集团总收入的比例在1/4-1/3。在ETA的加持下，自己旗下品牌的产能至少不会被卡住脖子。同时，集团也以收购股权的方式向价值链下游渗透，就像宝洁与零售商沃尔玛的渠道关系一般控制了下游渠道。
壁垒的另一方面体现在通过「断供」来碾压竞争对手。
受瑞士竞争委员会以及相关法案的要求，尽管掌控着机芯生产的命脉，「斯沃琪集团」也不能向别的品牌断供。但2001年开始，哈耶克开始“任性”断供，次年就被品牌联合告上法庭。对此，ETA表示：产能有限，优先保证集团内部的供给。
这迫使许多ETA下游的品牌开始自建工厂，自产机芯。对标机械表的「生产要求」，特殊材料的冶金、高精密零件制作，都足以支撑起一家上市公司；而一个零件的开模需要数十万至百万瑞士法郎的成本，按照一只机械手表需要的零件来看，这个数字还需要乘以三位数以上。
一些奢侈品牌就在这条路上被“耗死”了过去，例如「百年灵」和「康斯登」，由于单独建厂投入过大，产品成本过高，分别卖身于CVC和西铁城。
另一些奢侈品，则被挤出“瑞士制造”。根据瑞士法律，如果品牌要宣传自己是“瑞士制造”，必须使用瑞士生产的机芯，这意味着包括「百达翡丽」在内的部分瑞士钟表公司将不得不放弃“瑞士制造”的金字招牌，而掌握瑞士机芯生命线的「斯沃琪集团」将垄断“瑞士制造”。
·拓宽品类：占据每一个细分市场
从产品特性上看，石英表和机械表天然地泾渭分明：前者只要做好每一步流程，一般不会有太大问题，通过大规模量产和营销设计足以撑起一个中低端价位的手表品牌，并走向大众市场。
而机械表，做着是精细活，消费者买的是溢价。这个溢价来自工匠精巧的手工技能、高精度的新材料和特殊工艺。哪怕在工业大规模生产技术成熟的情况下，奢贵系列品牌的产能和高级成衣包包一样，都是有限的，这是大众消费品和奢侈品的区别。
两种定位实际上都能在各自的市场中实现盈利，问题在于如何选择。哈耶克在90年代中后期收购了宝珀、宝玑等奢侈品牌，来扩大自己在奢侈品牌市场的话语权。

20世纪90年代中期，哈耶克开始了品牌的精细化运营：定位、区分、组合不同品牌，吃到每一层蛋糕。
有意思的是，同个赛道中，历峰、劳力士、LVMH等其他奢侈品集团的品牌呈倒金字塔型分布——从溢价能力最高、也最赚钱头部品牌，依次下沉。
而斯沃琪集团旗下的18个品牌，按照顶级奢侈、中高端和大众化=7：9：3的比例形成「钻石型矩阵」。也就是说，这个集团中溢价最高的品牌是「宝珀」、「宝玑」，但最赚钱的是「欧米茄」。
没有具体的案例，就没有具象的感知。整个集团中「斯沃琪」和「欧米茄」是两个特殊，同时也是具有成长代表性的品牌，值得我们在下文中回眸深究。

斯沃琪：掀起行业新浪潮，却只做你的第二块表

为工业公司做了20多年咨询管理，出于职业习惯，哈耶克先看了看市场：
80年代，全球钟表行业竞争就像一块三层蛋糕。每年全球手表市场是5亿只的盘子，其中400美元以上的高端手表能卖800万只，瑞士表几乎全部包揽；75-400美元的中端市场约4200万只，瑞士表只占3%的份额；而定价75美元以下的低端市场，全球有4.5亿只的需求量，瑞士表交了白卷。
进军中低端市场，哈耶克在两件事上下注：
第一，在石英表这一细分品类中，创造更具辨识度的品牌，拿下年轻市场；第二，品类教育与品类再造是一体两面的，时装表是下一个风口。在这个思路下，哈耶克打算创造一个新品牌。

相比传统瑞士机械表动辄需要上百数千个复杂零部件的构造，「斯沃琪集团」凭借母公司SSIH的“技术遗产”，用52个零件打造一款「塑料表身」的新产品。1982年10月，这款被称为“不可能的手表（the impossible watch）”正式亮相，定价39.9-49.9瑞士法郎，冲进中低端市场。
可事情没预想得那么顺利。
第一批生产出来的产品的市场反应低于公司预期，董事会认为产品不行，想要掐掉业务线。但在哈耶克看来，手表之外，斯沃琪需要第二个打动人心的功能。在这个逻辑下，1983年3月，斯沃琪以「时装表」的定位高调问世，色彩鲜明的塑料与传统瑞士表的沉闷迅速区别开来，大受年轻消费市场欢迎。

斯沃琪的风格vs传统表的风格
80年代增量市场的底色是盛行全球的流行文化：人们穿阔腿裤、匡威鞋和皮衣，听皇后乐队，喜欢挑战传统。斯沃琪的定位给了他们充分的消费理由。这得归功于品牌对时代的洞察和理解。
不过，就像服装行业快时尚品牌一样，低端价位、追求潮流的新定位，容易产生两个问题：一是“廉价往往容易被认为质量差”；二是“总追求潮流”活不长。
为了维护「瑞士制造」这块金字招牌，哈耶克要求斯沃琪的返修率低于于1%，可以潜水防震防摔。同时，哈耶克从高露洁、宝洁和雀巢公司挖来高管，他们将快消行业多年的市场营销经验应用于手表业——跟随一线大牌，把品牌旗舰店开在大都市的核心商区甚至奢侈品边上。
斯沃琪的品牌门店很快入了巴黎香榭丽舍大街、纽约第五大道和东京银座。

*巴黎旺多姆广场门店

2000年，斯沃琪把店开到了「巴黎旺多姆广场」，扎身在梵克雅宝、迪奥和丽思·卡尔顿等世界豪华品牌堆里。一如多年后优衣库的拓店思路，就算产品不贵，但品牌形象却不算低端。 
而为了让潮流新款不至于很快没落，哈耶克又开始搞联名限量、饥饿营销和会员定制。斯沃琪在5年内推出了268个款式进入市场，所有手表推出5个月就停止生产，让部分系列产生收藏价值；还成立了俱乐部，每年会向会员提供独家发售的定制腕表。

（*注：1985年Kiki Picasso合作款，限量120只，今天价值2.26万美元）

一系列策略下，「斯沃琪品牌」作为年轻、活力和潮流元素出现在市场上。回过头来看，从传统「计时功能」到「装饰功能」再到「年轻文化代表」，品牌的市场空间扩增不止一倍，不仅救回了集团，也拯救了差点儿被Seiko买走的瑞士钟表行业。

欧米茄：朴实、前沿、最会赚钱

「斯沃琪」负责在中低端市场稳住阵脚，「欧米茄」则负责在中高端市场赚现金。斯沃琪集团18个品牌中，「欧米茄」的手表销量占到了集团的1/3，也占到整个瑞士手表市场份额的8.8%，仅次于劳力士。
不过「欧米茄」不是一直这样风光。70年代的石英危机后，高端市场消费的表现让机械表迅速陨落，其中包括「斯沃琪集团」的高端奢侈线。此时哈耶克却下了大赌注——收购集团总资产的51%，赌的就是是瑞士表的悠久历史和精良工艺，要按照「奢侈品」的逻辑去打造「欧米茄」。
首先，一个表类奢侈品牌，卖的是溢价，得严格控制价格。
「欧米茄」在经济萧条时，做的最错误得决定是掩耳盗铃式地制造“虚假繁荣”来掩盖危机：一边增加产量，一边要求各地经销商超额订购，货卖不出去的表只能囤在“仓库”造成积压，后期绝望到甚至降价销售，折损品牌。哈耶克接手后开始控制产能，缓慢调价。
事实上，1995年后，以「斯沃琪集团」为代表的瑞士手表品牌，才开始真正把「机械表」真正当作奢侈品来销售：限产、提价。据swissinfo.ch披露的数据显示，瑞士每年生产超过2000万支手表，仅占全球总产量的2%。但按价值计算，它占据了全球手表市场50%以上份额。

其次，一个表类奢侈品牌得保证核心供应，与其他等级的子品牌相区隔。
1999年以前，斯沃琪集团虽然有高档手表品牌，但它们对集团营收的贡献较小，甚至不算太出圈。为了对抗世界市场上的「劳力士」和「卡地亚」，哈耶克放弃了「浪琴」，把资源集中供给给「欧米茄」。同时，砍掉上千个花里胡哨的款式，只保留核心的产品线。80-90年代间，「欧米茄」一共削减了1234种款式、近90%不必要的业务线。
第三，一个表类奢侈品牌需要更高的技术壁垒，与同品类相区别。
「欧米茄」品牌地位的定海神针——「同轴擒纵系统」和「至臻天文台认证」。
如果说机芯是手表的心脏，那么「擒纵系统」可以说是机芯的心脏。自宝玑18世纪发明「杠杆擒纵系统」以来，过去的250年里，上到百达翡丽，下到天梭，几乎所有腕表仍然在使用这一擒纵系统，基本上没有太大的变动。直到1999年，哈耶克与乔治•丹尼尔共同将「同轴擒纵系统」应用于发布全新的碟飞（De Ville）上，并在随后的数十年中迭代。

*杠杆擒纵系统（上）同轴擒纵系统（下）

到今天同轴擒纵系统已成为欧米茄区别于其他同类品牌的独特标志之一。
学霸变相地一边出题，一边写答案。「欧米茄」将防磁功能引入研究中，直接迭代了COSC认证标准。2013年，品牌与「瑞士联邦计量科学研究所」共同拟订“至臻天文台认证”的新标准，并在同年推出了独家研发的抗磁技术——用非铁系的金属和其他抗磁材质来制作机芯。同样成为品牌的特色之一。
最后，表类奢侈品牌一定要在心智上占领高点。要独特、要引领、要会讲故事。消费者对一块表的工艺到底有多复杂是没有太强烈的感知的，除非你能把具体的案例放在他们眼前。

过去的几十年，欧米茄是奥运赛场、宇宙太空、邦德电影里的常客。它为奥运会研发了红色的光电子声发令枪、高精度量子计时器、终点摄影打印机、游泳触摸板等等炫技产品，在大众心中成为“精尖技术”的典范，宛如电子界的索尼。

而品牌旗下的数个系列（超霸、星座、蝶飞、海马）也都讲着自己的传奇故事，例如超霸系列经受过NASA的严格考验、登上过月球，还拯救登月返航的行动，凭借其精确计时功能，也叫“月球表”，如果我们在奢侈品品牌中找一个不讲“几百年贵族历史”的故事，找一个“信任度”的故事，应该就是「欧米茄」。

手表赛道的下半场

增长型的企业，只会在增长型的「赛道」和「环境」中才有。
如果说上世纪「斯沃琪品牌」要归功于企业在工业大规模制造上取得领导地位的话，那么本世纪手表赛道中的品牌崛起，或许要归功于新的商业变量——互联网科技。
21世纪后，首先被瓜分的是手表行业的「中端市场」，新涌入的品牌基因各不相同。一方面，几十年来丰富的市场供给洗礼了这一代年轻市场的审美，色彩斑斓、时尚潮流的设计不再像上世纪80年代那样能打动消费者；另一方面，人类对手表的需求跃迁到了「智能可穿戴设备」上来，以苹果、华为为代表的科技企业，重塑了市场对手表的认知。
在「中端市场」中，有两股非常明显的势力。
·「时装表」新品牌，冲击中低端市场

见惯了丰富的物质供给，新兴消费者（Z世代）对大品牌祛魅。手表赛道更是不例外，只要你能讲好故事，他们乐意买单。定价在1300元左右的DW、MVMT、olivia burton、lolarose等品牌，都在2013年以后靠着社交媒体的红利以及KOL的带货模式，迅速崛起。

成熟的供应链，去中心化的渠道、社交媒体流量红利期，以及一个好故事，这样的配方听起来是不是很耳熟？
除此之外，Armani、纪梵希等等服装类奢侈品也在往手表品类扩张，它们推出的「时装表」在强大的品牌势能下，也在中低端价格带里与新品牌瓜分市场。
·「智能手表」新品类，颠覆中高端市场
2014年，苹果推出了Apple Watch，售价3000-6000人民币。
除了电话、测量心率、计步定位等几十种功能，它围绕人体健康、运动数据和智能通讯等性能展开。如今（按照出货量来计算）智能手表早已经打败了瑞士表业，2020年，瑞士钟表的市场销售量是1370万块，而智能手表达到了7500万块，而在2016年，这个数字还只有2500万对2200万。
智能手表如此快速的增长与大众市场的消费演变迭代息息相关。
以工作场景为例，都市人群对健康管理在线办公、远程会议、碎片化信息处理的需求直线上升。当手表具备这些功能后，它就超越或者说是弱化了传统意义上手表的“时间功能”，更像是智能手机的延伸。
因此，在这个价格带中，受到冲击最多的是定位「轻奢的瑞士腕表品牌」。
几千到一万多的轻奢产品，既无奢侈腕表的品牌底蕴和保值属性，也没有Apple Watch极致的技术体验，处境比较尴尬。根据相关咨询机构的数据来看，批发价小于500瑞士法郎（约3437元人民币，与Apple Watch价格相近）的手表出口量在近年出现了大幅度下降。
同时，奢侈品定位的手表的冲击不大。「斯沃琪集团」在2018年财报中表示，高端业务（宝珀、欧米茄等）部门表现强劲，尤其宝珀年度销售额更录得新高。有分析师表示：智能表和机械表就像传统书和电子书一样，二者没有竞争关系。
技术迭代、社交媒体和新世代人群为这一行业创造了新的增量市场。继「计时性」「个性化」之后，用「科技智能感」开辟出了新品类，成为了手表赛道中的不可忽视的力量。
·「瑞士老品牌」的主场，仍然是奢侈品价格带
中端市场疲软，奢侈品价格带的营收却在过去20年间翻了两番。
抓住「身份象征」「社交货币」甚至「收藏保值」的特点，瑞士机械表沉淀出更深厚的奢侈品属性，基本没有受到智能手表太大的冲击。
这一方面与奢侈品集团的全球营销策略有关：逐渐涨价、控制产量、推出限定。百年灵、泰格豪雅、豪利时、劳力士在过去10年间开始频繁涨价。“目前我们的平均销售价格为5800美元，”百年灵首席执行官表示。“当我们于2017年接手时，产品平均售价不足5000美元。”
同样的状况也发生在香奈儿、爱马仕等其他品类的传统奢侈品牌身上——每年对经典产品进行「例行涨价」以维护其「奢侈品属性」和「品牌价值」。
另一方面，在疫情等黑天鹅事件频现的年代，奢侈品的保值、投资属性进一步凸显，高端腕表市场很可能比以往更加繁荣。有分析师表示：“对于普通人来说，不可能把花费500英镑购买一只腕表作为优先支出，但对于高净值个人而言，市场形势则完全不同。”
1980年百达翡丽有一则关于Ref.3540万年历时计的广告，引言如是写道：“昔日超群工艺，今日收藏家欣物，明日 博物馆藏品。”
石英危机后，瑞士钟表行业内有一个心照不宣的默契：石英可以完美用于大型钟表组件和座钟，但决不能戴在手上。尽管面对着巨大的冲击，许多传统的高级机械制表商也没有放弃传统制表的工艺，他们似乎相信，经历时代浮华之后，人们会回归机械计时。
这样的判断不能完全算错，只是「机械计时」的重点不在于计时，而在于机械。越是需要维护的爱好，越有可能成为奢侈品，而奢侈品锚定的从来都是身份象征、社交属性，这类需求很少没有改变过。