做品牌是一项综合性系统工程，没有葵花宝典，没有标签、没有站队

在过去一段时间当中，经常有不少创始人给麦青Mandy@HBG院长分享过一些文章，其中有非常多是关于唱衰消费品、唱衰行业、唱衰创业者、唱衰国货吹捧洋货、唱衰新锐品牌、唱衰宝洁系，以及给品牌打上诸如“动能品牌、势能品牌、渠道品牌、品牌品牌、产品品牌、价值品牌”等这类高帽子、低帽子、大字报等标签。

坦诚讲，最近行业风气不太好，出现这么多舆论，可能是日子都太艰难了。强烈建议打标签搞舆论的同仁，可以去抖音直播卖货。这样就能忙起来，也能挣到钱、不焦虑。而做实业、做品牌、做基础研究的同行们踏踏实实做好自己的本分工作，踏踏实实一步一个脚印的来。

做品牌是一项系统综合工程，没有一招鲜、没有葵花宝典、没有标签化，也不存在学了立即就能成功的只言片语的经验论，更不存在能让我们迅速做出好品牌的捷径秘籍。

总之，“标签化品牌”的背后动机，其实是为了“简单化”所有企业经营者的思维、引导企业经营者去“自动站队”，自己给自己戴帽子、打标签、进行情绪性和经验性的自我定位，从而迷信一些只言片语、碎片化、毫无底层逻辑、毫无数据根基、也毫无顾客基本规律扎实研究的“捷径秘籍”。

这些动能势能、捷径秘籍背后，其实满是个人经验的极端化概括，既没有底层逻辑，更没有大量的实证数据研究、最根本的是缺乏顾客规律的扎实基础研究，反正又不用自己做太多品牌和经营实业，张口就来、随口贴标签岂非易事：

01

给品牌划分2象限、4象限、和打标签动能势能？

· 做出这个判断是基于什么底层逻辑？

· 是基于哪一个系统化基础研究？

· 是基于多少顾客基数？

· 是自己觉得，还是多少顾客觉得？

· 是中国普罗大众共同打的标签？

· 还是复制过去十年动荡年代张口就戴帽子的站队思维？

· 是基于“国外的=洋气的=好品牌”的幼儿园逻辑？

02

对整个全球&中国市场的底层研究有多少？

· 是否系统研究过全球基本的顾客购买行为规律？是否有总结底层规律出来？

· 是否系统研究过顾客大脑认知科学？是否有总结底层基础规律出来？

· 是否系统研究过品牌心智规律？是否有总结底层规律出来？

· 是否系统研究过品牌生命周期？是否有总结底层规律出来？

· 是否系统研究过多品牌生命管理？是否有总结底层规律出来？

· 是否系统研究过品牌资产？是否有总结底层规律出来？

· 是否系统梳理过市场上千个品牌的实证案例与实证数据？

03

是否有超过10年的实战经验？

· 是否经历过单一品牌的全生命周期？

· 是否经历过多品牌的管理周期？

· 是否创业做过实业？

· 是否亏过钱？

· 是否持续参与在品牌管理的一线实战中？

很多分享各种文章给麦青Mandy@HBG院长的品牌创始人们，最后也会打趣补充一句——为什么整个文章唱衰一堆新锐品牌？最后文末打广告又搬出来一堆新锐品牌老板们的名字来拉客？

本质上，自媒体人为什么喜欢打标签？因为“简化思维”可以走捷径、因为打标签带帽子是古往今来屡试不爽的流量密码、因为不打标签没法进行“鄙视链”、因为不打标签就没法割韭菜薅羊毛。

做企业，是一场凶险异常的战争，也是属于勇敢者的游戏，是值得被尊敬和鼓励的——因为企业创始人以及团队日日所面临的，绝对不是某些自媒体CBBO（首席BB官们）所标榜的标签化思维所能涵盖的综合性复杂性事件。

而要处理好这些综合性复杂工作，是需要内外一起努力和支持：

01

从内部而言：

· 要首先创始人团队要取得“认知一致”，至少大方向上别出矛盾

· 要重视底层逻辑的严密、全面，切忌标签化思维

· 要重视顾客底层规律，购买规律以及认知规律，因为这是品牌的基础

· 要注意顾客的复杂、多面性、以及区域差异、代际差异、圈层差异、不要用“我觉得”挂在嘴边，不要瞎代表顾客

· 要避免“简化思维、捷径思维、一招鲜思维”的诱导

· 要重视生意增长的各个环节工作，而非单纯的所谓势能、玄虚的高逼格等等

· 要注意是生意不止是做给所谓的标签化群体，比如能理解自定义的“势能”标签的群体

· 要注意基于实证、基于数据，基于事实、而非基于舆论、基于感性、基于“自定义”

 02

从外部而言：

· 要避开简单化思维、捷径化思维的外部元素

· 需要寻找底层逻辑一致的外部伙伴

· 需要找到生意合作方，而非舆论合作方

· 需要及时储备外部优秀人才，随时可以进入企业内部协助

回归到做品牌这项系统工程的本身，其实我们做品牌要做的是什么？

· 首先是增长

· 其次是心智

这两者是相辅相成，互相成就。在过往的【HBG系统品牌课】当中，麦青Mandy@HBG院长也经常反复提到：品牌大渗透不止是生意大渗透，更是心智大渗透。

·生意大渗透

·心智大渗透

大渗透的本质，不是猛砸钱，而是要渗透到更多真实顾客，而且是尽量多的轻度顾客和新顾客，能够建立品牌心智。大渗透的工作，也不是铺设渠道、流量营销、更是要注重营销效率、渠道效率、注重内容、注重品牌价值，从而能够获得更快、更持久、更高附加值的品牌增长与品牌建设。

时代发展至今，流量时代，多了非常多的噱头、标语、标签、大字报，而少了很多“踏踏实实、本本分分”做好自己手头上事情的古典主义企业家精神。所谓古典主义企业家精神，就是踏踏实实、本本分分、做艰难而正确的事、低调、谦和、不战队、不打标签。

期望更多的人能够支持创业者、品牌人，给予创业者以及品牌操盘团队更多的鼓励和实际帮助，支持更多的创业者能够一步一步进化，在内卷当中不断自我迭代、不断促进行业的向上发展，不断取得更大的增长、更持久的增长、更大渗透率的品牌心智、养活更多的团队小伙伴、创造更多的工作岗位、给行业、为社会、为我们的国家创造更多的实际价值，而非口水价值。

风雪交加的路途上，期望更多人送上的是一杯热茶，而非雪上加霜。品牌人加油！

-END-

这里也分享一些过往【HBG系统品牌课】中关于HBG大渗透理论，以及品牌增长、品牌建设等精华QA内容，供各位同仁参考。

 Q1

从0~1刚起步时，要不要做品牌故事的宣传？做一些品牌Branding活动？

关于这个问题，其实我在之前的【HBG系统品牌课】当中也讲过，从0~1初创期，最重要的不是品牌故事，不是品牌branding，也不是复杂的品牌campaign，而更加要将精力放在两件事情上面。

第一，跑爆品——初创阶段，一定要首先想方设法跑出来爆品，产品才是支撑我们未来做品牌端活动和营销campaign的关键。没有爆品、没有产品、、纯粹只宣传品牌，就是无源之本、无本之末。

第二，假如需要做一些branding或者叫品牌层面的宣传campaign等等的，我们也要考虑自己的目的。不要为了做而做，而必须从目的出发，从0~1的阶段做branding品牌端的一些营销活动，往往是出于两大目的——

第一个目的往往是给资本端和媒体端去看的品牌背书。第二个目的是给到普罗大众用户去搜索的品牌背书——这两者只要解决问题了，其他复杂的branding的内容都不需要提前去做。

一定要回归到从0~1最核心的目的，就是跑爆品跑产品，先去测试我们的产品是否真真正正适合消费者、用户、顾客、主播、达人等等，然后再基于我们的销售结果，开始塑造一些品牌故事，向外传播更多的品牌情感价值内容等等都来得及。

为什么不太赞成大家从0~1初创期间想过多复杂的品牌branding的东西，是出于三大原因：

第一，从第一性原理的角度来说，这不是从0~1初创阶段最重要的，刚才我们也说了，最重要的目标应该是先跑品，先把生意转起来，生意转不起来，空谈品牌是没有用的。

第二，原因是受限于精力所致。我们初创的时候，从0~1往往没有钱，没有团队，没有人，甚至连思考的时间都是没有的，所以我们必须要集中精力干大事，干最重要的事情，把一些不重要的事情全部往后推。

第三，其实是因为我们从0~1的时候，往往对品牌的认知是含糊的，是模糊的，是出于自我表达的，并不是出于用户喜欢的内容，所以我们如果一开始过于重视品牌的内容表达，往往就会陷入一种自我感动自嗨，根本来不及去接受用户给我们的反馈，还不如我们从一开始就把目光注视在用户的需求上面，在满足用户产品需求的基础之上，再进行品牌的表达会更为稳妥。

Q2

什么叫做品牌根基？

第一层：品牌价值心智

第二层：品牌价值背书

第三层：品牌价值独占性

Q3

当下的新锐消费品品牌真的如传闻中增长乏力吗？

当下新锐消费品品牌当然有暂时停滞的，但也还是有很多新品牌依然在增长，只是投资转化率以及盈利情况暂时没有符合资本的最理想要求。

品牌增长的快慢或高低其实只是表象，作为投资者，要关注的并不是表象的数字，而是增长快慢背后的本质驱动要素。不了解底层逻辑，只停留在表面的评判数据，就永远只会跟在别人后面随波逐流、充当乌合之众。

品牌增长的本质驱动要素，其实就是——大渗透，但仅有大渗透还不够，想要有高效率的持续增长，还必须要塑造品牌价值资产，在过去的课程当中也拆解过品牌价值根基的系统化打造方法。

Q4

多品牌百花齐放or单一爆品独占鳌头？

一个企业应该发展多品牌，还是要做一个超级品牌，这个问题真的是非常经典，创始人基本上手都握了好几个牌子，手头上的状态恰恰就是这两类：

一类叫做卫星，一类叫做恒星。

卫星是什么？它有一群小小的品牌，但是凑起来还是非常之庞大。

另一类就是恒星，恒星超级品牌很大，它其他的品牌还没有发展起来。

从一个品牌的角度来说，其实恒星和卫星优劣一对比，肯定恒星更好，但是超级品牌是不够的，还是必须要创造很多的超级品牌。

大概有70%以上的企业都是这种卫星式的发展，它会有无数的小品牌，每个品牌给它贡献很多的利润，30%的是在往超级品牌的路上去走。为什么会出现这两种路径？

第一个原因是因为创始人在一开始已经做了一个预判，要做恒星品牌，还是要做卫星品牌，已经规划好了。在后面的发展当中就是按照他的判断在往前走。

第二个原因是受限于资源：人才，渠道，营销。这又回到了老话题——做品牌，归根结底还是做人、做团队。而人和团队背后其实是体系的力量，企业希望做到最后摆脱对个人的影响，这是每一个创始人、操盘手非常渴望的事情。

Q5

消费品行业好做吗？

消费品行业好做在于消费品行业进入门槛相对较低，没有本质性的技术壁垒、资源壁垒、财务壁垒、或者规模壁垒。所以我们会观察到每一个时代都产生层出不穷的新品牌，创业机会非常多，而且成功率也不少。最关键的是，消费品行业是一个现金流行业，只要扎扎实实去做，至少能将现金流挣回来。

很多投资消费品行业的资本是来自互联网领域，往往会把互联网投资的逻辑带入到消费品行业当中，认为消费品行业是具有资本壁垒、规模壁垒、或者技术壁垒的，但一旦进入到这个行业，就会很懵的发现，消费品行业和互联网行业存在千差万别的差异。消费品行业难做的原因也恰恰在于，进入门槛相对较低，没有本质性的、长存的竞争优势和壁垒。

消费品行业不存在严格意义上的规模优势。头部品牌实际上是没有办法靠规模来压制竞争对手，因为需求是无处不在的，需求也是不断更新迭代的，供应链也是公开透明的，营销大渗透和渠道大渗透的途径方法非常多，是没有办法通过规模来垄断的。

消费品行业不是一个一劳永逸的行业。它是需要日复一日、持之以恒的大渗透，才能维持品牌的持续增长壮大。想要通过消费品行业创业舒舒服服养老退休是不太可能出现的情况，除非迅速倒卖掉或者做其他资本化处理。

Q6

什么叫做品牌价值独占性？

和品牌背书的稀缺性有点关系，但是又比稀缺性的意义更大。许多品牌虽然也在宣传稀缺性的价值背书，但远远没有到达独占性的地步，依然还是有一些竞争对手在和自己抢夺价值认知。

所以如果要做一个有复利的品牌，就最好能去独占一个品牌价值——这个品牌价值可以是最终价值，卖点也可以是价值支撑或者价值背书等等都可以。

往往在相对成熟的品类当中，只能去做品牌价值背书或价值支撑的独占性，很难做到最终价值的独占性，但是在一些新兴品类当中，也有人能够做到品牌最终价值的独占性，只是这种独占性往往只能保持一时的优势，很快就会因为更多的竞争对手涌入这个赛道，抄袭模仿而变得没法拥有独占性了。

Q7

品牌价值心智的细分内容到底包含什么？

品牌价值心智包括功能价值、情感价值、以及所谓的体验价值。虽然理论界非常重视体验价值，但实战当中，品牌创始人只需要做好优秀的功能价值和情感价值即可，体验价值是可以融入在功能价值和情感价值之中的。

其中，品牌价值包含2个层次：

Ending benefit最终价值

 RTB价值支撑

Q8

当下竞争也越来越激烈，如何保持自己的增长优势？

不要贸贸然去模仿别人，先回到底层逻辑，再根据每家企业不同情况、不同阶段去定制：

第一步: 梳理盈利模式：现状、未来增长空间

第二步: 根据模式来复盘自己的优势、劣势，未来增长途径

第三步: 根据增长途径，逐步完善内部短板，聚拢外部资源

Q9

消费品行业到底是好的赛道吗？

无论是经济学理论所证明，还是现实屡见不鲜的实际案例说明，消费品行业有如下几个特性，正是因为这些特性，才会让消费品成为一个相对高收益且安全的投资赛道，也让一代又一代的年轻人可以通过消费品创业而获得世俗意义上的成功。

· 处在完全竞争市场，比较不受资源垄断的影响

· 比较不受经济周期影响

· 比较不受空间时间影响

· 进入门槛相对较低

· 需求一直旺盛而且持续在迭代升级

· 是立即带来现金流的行业

· 是会伴随着更新而不断更新迭代的行业

Q10

还没有上市之前，刚开始思考自己创业项目的时候，应该主要做哪些工作？

首先，第一个就是要筛选品类赛道，这才是我们做生意做品牌做企业的起点。如果我们的品类赛道选错了，不适合我们，或者做不大，这些种种问题都会导致我们后面没有办法做品牌，即便我们的品牌故事编得再美好，但我们品类赛道选错了，可能生意连涨都涨不起来，没有生意，空谈品牌是没有用的。

第二，我们要做品牌界定，为什么我们这里叫品牌界定而不叫品牌定位？因为大家都在我们【HBG系统品牌课】当中，听过我谈HBG大渗透理论和品牌定位理论的区别和差异，这里也再次谨慎的提醒大家——千万不要用品牌定位这个词去束缚自己的思维，因为品牌定位理论容易让我们产生一种差异化的执着，非要把自己的品牌做得非常差异化的价值，但其实我们压根找不出来差异化的价值，以及它会束缚我们，让我们只考虑我们自己的差异化，但不太考虑用户的需求是否满足。

要知道，用户可能需要的并不是差异化的价值，只需要一个同质化的价值。

所以我们这里用的是品牌定义，也可以叫品牌界定。那么品牌定义里面包括哪些元素？就是品牌名字，品牌价值金字塔、品牌关键词，那么这三者当中最重要的其实是前两者：品牌名字和品牌价值金字塔。然后，如果你还有余力，你可以把品牌故事再编一下，那么这就是接下来会讲的第四件事情。

第三件事情，就是要做品牌识别，品牌识别是很重要的，我们HBG研究院一般把它叫品牌独特性资产建设。独特性资产相信大家也听过我在过去【HBG系统品牌课】当中也讲过无数次——独特性资产是很重要的，对于一个品牌来说，我们打造品牌力的第一步其实就是打造独特性资产，有了独特性资产消费者才能认识我们、辨识我们、才能知道我们是个品牌。

那么，独特性资产当中最重要的，也就是定义好我们的logo、色调、形状、独特性资产元素等等几个核心资产即可。除此之外，就不需要做一些复杂的品牌端的工作。

第四件事情，做完品牌界定和品牌识别工作之后，就要进入到开品阶段，当然产品和品牌可以同步进行，也可以先做产品，次序由大家自己团队基因和资源禀赋条件来决定。你善于做品牌就先从品牌入手，你善于做产品就先从产品入手，无关紧要，黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。

在做产品的时候，更重要的是先做用户洞察，基于用户洞察再去开发产品，在开发产品的时候一定要注意满足几个核心的条件。在我们过去【HBG系统品牌课】当中，我有专门的产品规划课程，获取资料可以找HBG小助手-小白（HBG_bai）。

Q11

创始人往往都希望表达自己的品牌故事，而且表达得非常之丰富，希望寄予品牌故事很多的情感要素，这种是否合适？

首先这要分情况、分阶段，不是每个阶段都适合过于丰盛的情感表达和过于丰沛的品牌表达。如果我们是从0~1的初创阶段，不建议大家做一些品牌内容的过度表达，因为就像我们回答第一个问题的时候提过，往往一开始的品牌表达是自嗨的、是出于自我意识的表达，出于创始人自己的初心故事情怀，但不是出于用户的——用户根本就听不到、也听不懂，也不知道你在干什么，而且尤其是你产品还没做出来的情况下，去过度表达品牌其实是一件很危险的事情，因为这会让你陷入一种盲目自嗨，它会让你以为是因为自己的品牌表达的好，所以产品卖得好——其实不是这个样子，而且它会分散你的精力，所以从一开始初创的时候不要做这些事情。

但是当你的销量已经有了跨越了从0~1，那么你就需要去做品牌的表达，为什么？

因为这个时候用户是需要一些新鲜感，用户厌倦了你的品牌长长久久的在去说同样的事情，那么你需要变着花样去提醒用户，去刷新用户的记忆结构，去刷新用户的品类记忆切入点。那么这个品类记忆切入点也是我在【HBG系统品牌课】当中专门在讲品牌建设这门系统品牌课当中反复提到的，获取资料可以找小白（HBG_bai）。

Q12

怎么去界定原点用户，又怎么去拓展未来的用户？

很多创始人往往在一开始思考的时候，如果尤其是有经验的创始人，往往会想得很复杂很长远，比如他会先把原点用户先界定清楚，界定了之后马上就会想到他未来延展的用户，所以基于这些用户复杂分析，他再去做产品的时候，就会陷入一种纠结和混乱。

那么这个时候我们的建议是，首先不要想那么多，集中精力想一个大的品类用户的需求即可。

其次，把用户分为重度用户和轻度用户这两类。要避免用原点用户、延展用户、战略用户、一般用户等等的这些复杂的自媒体大师擅长用的词语去做你的用户选择，作为实战派，老老实实做好品类用户就足够了。

在品类用户中，最多只是做重度和轻度的购买行为的划分，不要做复杂的划分——这一点，我在【HBG系统品牌课】当中用户洞察那堂课已经讲过了。

很多创始人为什么会想这么复杂？这是因为对于用户的理解上面过于感性，过于经验主义，过于听别人的，但可能我们自己从来没有了解过用户的购买行为规律和用户的大脑认知真相，所以导致对用户的理解是片面的，是主观的，是充满文艺情怀的。但当然，这种想法也都是正常的，尤其是前两次创业很容易出现的情况。

最后还要注意一点就是，用户是分为三个层面的——顾客、消费者和客户。顾客和消费者是两码事，尤其是我们做一些顾客和消费者不是一群人的品类，在这种品类当中一定要注意，我们是做品牌给顾客看的，而不是做给消费者而已。

还有我们的用户当中包括第三层就是客户，客户里面包括我们的主播、达人、渠道商、供应链媒体等等，这些都是我们的客户，都是我们的利益相关方。我们在做产品、做品牌、做营销内容的时候，一定要注意要同时照顾到这些人，因为这些人是我们触达用户的一个中间环节，它也会影响我们品牌的表达，产品信息的输出以及我们触达用户的效率。

Q12

初创的时候应该是多渠道的拓展，还是单一渠道的拓展？

这个问题其实我在【HBG系统品牌课】当中有一个品牌增长课板块也讲过，核心原则有两点：

第一点，就是要根据你的基因，你的经历，你的财力去做渠道铺设。很多时候你创业后就发现，渠道不是你不想做，而是你可能压根就没有合适的渠道铺设团队，你就只能在家里闷头做产品、做品牌、做故事，但没有渠道的人帮你去做渠道大渗透，也没有任何用。

第二点， 要根据大趋势渠道大趋势来做铺设，那么如果说你的用户都集中在某一个渠道当中，你就应该all in这类渠道，而不应该去分散精力。如果你的用户是分散在各个渠道当中，你又搞不清楚哪一个渠道应该是你的主力渠道，那么你可以去做一些多渠道的分散去测试一下。

但以2022年整个渠道趋势，恰如我在春节前最后一次品牌公开课，专门讲了《2022年消费品行业盘点和趋势洞察》当中也讲过，其实现在的渠道已经非常之垄断，非常之集中了，你逃不开某一个新兴流量渠道。所以，与其你分散精力，不如你就all in新兴的流量渠道，不要纠结于过往的经验，也不要只听别人，一定要就回到用户的思维，看用户去哪里你就去哪里。

我们经常挂在嘴边一个词叫where to play，这个词就是外企当中常用的用来形容我们品牌的主战场的一个专业词语。实战当中，where to play其实是跟着用户变的，不是跟着你自己的个人经验来变的，用户如果去了新流量平台，你就要跟着去，不要只按照自己擅长的，按照自己过往的经验来做渠道选择，而要回到用户选择的维度上去做Where to play的选择。

假如你的团队当中确实没有新流量平台的运营经验和基因，那么你就要慎重考虑一下你的创业项目是否要开启？如果没有特别必要，就建议不要开启，我们不必要为了创业而创业。创业只是一个过程和手段，假如创业达不成你的目标，就不要去做创业这件事情，我在过去也讲过，创业一定要深思熟虑。

Q13

什么是品类价值、什么是品牌价值、做品牌定位的时候应该切入品类价值还是品牌价值？

这是一个好问题，很多创业公司确实是分不清楚品类价值和品牌价值，在一开始做品牌定位这项复杂工作的时候，往往就会把这两者混为一谈，或者寄希望于品类价值能成为自己的品牌价值。

首先这种情况往往出现在一些暂时还没有强势品牌的品类，品牌之间的竞争不是特别的激烈，我们可以把它叫弱品牌品类。请注意这些弱品牌品类，并不是永久如此，可能只是因为过去没有人去做品牌，导致大家以为这些品类做不起来品牌，人们往往只看得见眼前的，无法预知未来的。 

在这些品类当中，因为消费者的购买选择基本上暂时还是按品类和产品来选的，并不是按照品牌来选的。所以大家如果在这样的品类当中去做一个品牌，会习惯的、想当然的、和基于过往经验的、自然而然的就会选择把品类价值放在品牌价值的表达之上。

这样的操作有好有坏，好处在于你也和其他同品类的品牌一样在做消费者教育，这个教育对于你自己的品牌转化有一定作用，当然也会福利到你的竞争对手。

坏处在于，消费者并不一定会买你的品牌，因为他只知道我要选择一个有牌子的东西，但是我并不知道你这个牌子对比别人的牌子有多优越，所以我们在做品牌界定这项基本工作的时候，不要只停留在中间的品类价值，还是要一步到位的提供给消费者一个能购买我们的品牌价值。

当然，无论我们怎么想品牌价值或者品类价值，这都不是品牌增长的关键驱动要素。最核心的还是在于你要提前要做好大渗透，如果你没有大渗透的基础，你只是在家里闷头去想品牌的差异化价值，其实消费者根本就不知道有这样一个差异化的品牌、有这样一个价值非常高的品牌。

所以说回来，就是我们在做品牌价值定义的时候，一定要分清楚品类价值和品牌价值，这两个层次一定要分开，不要让你的品牌只停留在品类价值，而要一步到位的提供品牌价值。