青年志相信，商业的本质是创造价值，而真正的好商业是某一文化的打造和输出。所以评估一个商业品牌的发展潜能，并提前揭示深层风险挑战，等同于对它所持有的文化力进行构建与更迭。

这里所说的「文化力」，可以细分为三部分：

• 观念力：从身份意识形态和价值观层面理解、呼应、共鸣、前瞻引领消费者的能力。

• 创造力：能将抽象观念和价值主张转化为精准的符号、故事、仪式、场景等构成的表达系统的能力。

• 联结力：能衔接众创文化生态，推动影响力扩张的能力。
  

今年，青年志制作出品的「文化力」主题线上课程即将上架混沌学园。我们在课程研发中，邀请了同时兼顾 #文化关照 #时代价值 和 #商业创新 的本土品牌创始人和核心团队与我们深度对谈，希望以前线视角梳理经验，思考和描绘未来中国本土品牌的建设课题，进一步发展文化力模型。

本期推送即为系列访谈的第一篇，邀请到的对谈人为海马体的品牌创始人队长。在对谈中，青年志与队长围绕文化力和品牌观，探讨了海马体在使命探寻、使命落地、使命传达等方面的思考与实践，希望启发更多的文化力构建实例。

 在市场已然验证过海马体的商业成功后，队长开始将公司战略的核心，从商业规模转向使命建设。对他来说，明确品牌使命是一个收窄的过程，更有益于在决策时作出正确的取舍；也是一个激发团队活力的过程，将一次性的摄影服务，变成陪伴用户终生的情感体验。 队长认为，在今天要创立一个成功的品牌，必须要瞄准用户，有挖掘用户底层需求的能力。在这个过程中，领导者的人文思考决定了企业的上限，是企业能否用文化和价值观的输出，构建竞争壁垒的关键。因此，比之外部的广告投入，他更愿意将资源投入公司内部的品牌意识建设，依据现实情况和团队的认知成长不断调整，以适应用户需求和商业环境的变化。 以下为采访正文：

01

公司定位-观念力

 # 使命探寻是一个收窄的过程

 # 用户需求是万变之宗 

青年志：海马体现在的使命是什么？是怎么确立下来的？ 

队长：海马体现在的使命是「为世界呈现心动的美好」，通过友好的轻快简体验、有温度的仪式设计引领的审美，去帮助人们记录美好回忆，展现真实自信之美，探索丰富的自我。

我们之前也有使命，是「让世界美起来」。但那个使命像是一个填空题，只是因为当时我觉得一个公司要有使命、愿景、价值观。但怎样是让世界美起来，内涵是什么，其实也没有想得那么明白。

最近我们大概花了 10 天时间去阶段性地分组讨论，在讨论之前，每个人都分享了自己的故事，还有在公司这么多年的感受。我能感受到，赚钱是极少数人的一个追求，其实很多人都想「为这个世界做一些贡献」，或者是「在这个世界上留下一些传承」。

当「为世界呈现心动的美好」这句使命出来的时候，两个组完全摒弃了分歧，觉得这就是我们内心想要的那个东西。

这个使命其实是往窄处说的，如果这个事情，它不是让人心动的，或者不是把人心动的那一面展现出来的，我们就不做。如果是「让世界美起来」这个使命的话，其实什么事都跟美起来相关，也就意味着我们不用选择了。之前有很多人说海马体千篇一律，证件照只是拍得美，但没有灵魂，这件事情我们也在反思，这个使命也会变成我们研发产品、提升用户服务的牵引方向。

海马体社交头像照 ©海马体照相馆公众号

青年志：如果更多地从使命出发，在商业价值、品类选择之类的问题上，考虑的东西会不会不太一样？

 队长：会，会比较清晰。我觉得使命把我们的一些假设和决策的出发点固定下来了。我们之前的一些战略决策，它的基座其实都只是个营收目标，但完成目标的方式是很多的，所以决策经常会变。但使命就让我们先有一些确定性的策略。

在制定战略的时候，我觉得最重要的可能还是用户价值的视角，就是用户在整个价值链上的需求是什么。你如果用竞争视角，比如波特五力模型，或者是用技术视角 —— 我有这个技术，所以我要去做一些事的时候，我觉得都是没有从用户需求和全人视角出发。

你从竞争视角出发，你永远都是慢一拍的，你是一种跟随的状态，或者你是要灭掉竞争者的状态，但是用户的需求有可能已经变了。如果你的竞争对手也没有瞄着用户，大家都会被带到沟里去。

 02 

商业动作-创造力和联结力

 # 商业利益与使命追求相辅相成 

 # 将用户看作全生命周期的消费者 

青年志：如果一边是最理想、最不计成果的商业模式，一边是特别讲究商业、只从利益出发的商业模式，你觉得海马体现在的位置是？

队长：之前我们在商业方面的考量可能会多一些，但还是得一事一议。我最开始创业是出于我个人的动机，想创造一个公平的公司，想成为比尔·盖茨这样的人。做了大概两三年，取得一些商业上的突破之后，我再带着团队回来思考，我们未来的使命是什么？并不是一开始就有一个很大的、大家都认可的企业使命。如果重来一次，我会先和团队一起去把使命描绘出来，然后再去做，有可能结果更好。

我之前一直很强调很高的商业目标，2011 年的时候就说要做杭州第一的摄影公司，那个时候也没有那么强化使命。我觉得设定高目标还是挺重要的，特别是对员工来说，一开始他们可能还是会把高目标看得更重一些。

海马体线下门店 ©海马体官网 

我感觉这种高目标和使命，它是结合的关系。如果你整天跟团队说使命，在商业上面没有那些里程碑的结果，别人根本就不信。如果我们在 2015 年做不到商业成功的话，其实没有人会跟随我、相信我。但当你有商业成功的时候，再加上你的使命，效果会好很多，它是一个乘的关系。假设你只有使命，没有商业成功，我觉得还是挺难的；如果你只有商业成功，没有使命，可以支撑一段时间，但可能会做成一个你不那么喜欢的工作。

青年志：在这个时代，流量的做法仍然是生意模式上最成立的，所以当我们要去找一个新路径的时候，有没有必要牺牲一些风险最小的、性价比最高的模式，以追求理想？

队长：如果是一个纯新的品牌，其实我不太建议一开始就亏着去卖，用投资人的钱去补贴这个产品。因为赚钱这一关你都没过，未来怎么持续发展？但我们这个品类不是纯新的，之前也有些商业论证，如果人们对他拍的证件照非常满意，一年之内就会有 30% - 40% 的人复购，而复购的话一定是去拍写真，或拍一个客单价更高的东西。所以我更愿意把我们的证件照和写真产品作为一个组合去看，它们加起来是我们的一个产品，只是用户会分阶段来消费。

以前摄影是一次性的生意，商家和顾客很容易是一种单次博弈的状况，而且往往是顾客吃亏，但我们会把用户当成是一个全生命周期的消费者来看待。如果顾客每年都能来体验我们的产品，长期看我们是赚的。

 # 数据不是唯一依据 

 # 算法设计要从人性出发 

青年志：是什么让你开始特别相信、特别重视消费者的需求？

队长：我觉得还是商业上的挑战吧。早几年我每年能让公司有 300% 的增长，后来就发现虽然你做了很多的管理措施，但增长速度还是慢下来了。因此去找原因，发现当时很多的决策没有以用户为中心。

你去做管理的时候，很多都是僵固型思维，但如果我们让用户的复购率变成一年一次，它就会产生一种增量思维，或者成长型思维。这也是我的宏观经济学老师给我的启发，其实经济增长是最关键的，公司内部也是一样，一定要向外看。外部视角没有了，没有贴近用户，你在内部做再多的管理都没有用。这也是为什么我们要去做用户旅程、组织变革。我坚信，你去了解用户，走进用户的内心世界，从人性的需求出发，一定能取得商业成功，就是时间的问题。

青年志：在海马体面临的具体挑战上，用户视角有没有给你打开一些新的思路，找到新的机会？

队长：我说一说最近我们在做的一个事情。以前我们工作的方式是自上而下的，组织架构的每个部门直接分工，决定怎么样去服务门店，设计门店的服务流程，最后再用服务流程去靠用户需求。现在就是反过来，先把用户旅程画出来，再来设计整个门店的服务蓝图，由服务蓝图来指导我们总部的架构、每个人的职责。

在这个过程中，我有一个很深的感触。以前我们要做用户旅程，看的都是一个量化的数据，但我们最近做了一个新尝试，先不看这些总结，先读用户原始的那些话，项目组 18 个人，读了 5 万条原始数据，用户提到什么就记录什么，不做归纳，也不做量化的数据分析。然后我就发现，其实用户关心的和我们之前设想的，会有三到四成的偏差。以前我总想着说大数据，或者通过我们的商业实践做归纳法，再来指导，但你真正把每一个用户当成个体的时候，再去看这个数据，出来的东西会非常细腻。

海马体用户故事 ©海马体照相馆微博

青年志：作为一个管理者，你为什么觉得这个值得投入时间？因为有的人就是相信数据，觉得「人」这个东西带着偏差，如果数据和真实的用户反馈有差距，那么改良算法就可以了。

队长：我之前也没这么做过，想看看这里面到底是什么，然后发现果然很不一样。还有我一直在寻找一个关键点，让我能用最高的效率去做正确的事。

改良算法的话，数据也要有监测点的，如果你去看看原始的数据，能够辅助选择点位的判断是更多的。数据可以告诉你「他对前台接待很不满意」，但信息量还是有限的，外部的「人的需求」是被量化了，但是内部的「人的动机」被忽略掉了。这些反馈能让我真的代入到那个场景去，能感受到用户的那种喜悦或是愤怒。

 # 瞄准用户，适应变化 

 # 人文思考决定企业上限 

青年志：再早几年，行业整体的颠覆、革新是很慢的，但这个时代，不管是中国还是全球市场，都是乌卡（即 VUCA：Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous，分别是「不稳定」、「不确定」、「复杂」、「模糊」的意思）的时代。在你看来，在今天这个时代要做出一个成功的品牌，最重要的特质是什么？

队长：我觉得一个是思考力，就是你去找寻「事物最底层的、不变的东西」的能力。因为整个市场变化非常快，但是我现在感觉，只要你盯着你的用户，做企业一点都不难。只是当你企业很大的时候，你明知道用户需求在那边，你能否看到它？很有可能就被你的层层的官僚体系给隔绝了。 

第二个问题，就是当你看到了用户需求发生转变的时候，你能否带领一个庞大的组织去适应？这个跟利益和习惯有关，跟人有关，因为人还是不太喜欢高速的变化。现在的机会并不少，而且机会是很公平的，留给每个人，关键就是看你能否去找到需求的变化，能否带领一个大的企业去做一些变革和转型。难的可能是内部的问题，反而外部我觉得没有那么难。

海马体官方妆容教学视频 ©海马体照相馆微博

还有一个点是学习和容错的能力，而且不光是自己，你还要带领团队去学习。最好的学习就是试错，但是每次试错，都必须沉淀出一些东西，必须学会一些教训。 

青年志：在你看来，这个时代最有挑战的、最容易被忽视的，但很重要的维度是什么？

队长：我自己感觉，那种偏软性的、人文的、哲学的东西，是一家企业和一个人的上限；数字化、人力资源管理、营销管理、战略管理，那些能学会的，是你的下限。企业能走多远，我觉得取决于那些人文的东西，对人性的理解，对用户的理解，对体验的理解，对于整个社会的哲学思考。

03

品牌观

 # 从用户需求理解品牌 

 # 依靠品牌构筑竞争壁垒 

青年志：你怎么理解品牌？

队长：我觉得还是先从需求看。人的需求可能有三种，第一种是功能性的需求，比如房子；第二种是情感性的需求，比如鲜花、钻戒；第三个是社会性的需求，可能代表的是一种阶级身份和品位，比如名车、名包。当然很多时候也有混合。

品牌针对这三个需求，也会有不一样的作用。在人们很在意功能的品类里面，品牌就代表可靠的质量，特别在品牌最开始发源的时候。在社会和情感的需求里面，品牌就上升到信仰、价值观、品位的层面。而且如果是情感需求很重的品类，人们可能会优先先选择品牌，你这个品牌的信仰和价值观，跟我个人的信仰价值观是一致的，然后再来看产品的功能属性。 

在情感价值和功能价值上，海马体之前可能是 3:7，功能性偏多，情感偏少。这也是为什么我现在很看重品牌，我觉得未来一定是用情感、价值观的体系去跟用户去沟通。当然在产品这方面，我们要做得非常可靠，保证产品审美就是很领先的。这两者可能都很重要。

青年志：你觉得品牌要更靠近使命，还是更靠近商业上的成功？

队长：我觉得会和使命更靠近一些。因为一个好的使命，一定是要回答说「我为用户创造什么价值」的，我们的答案就是帮人呈现心动的美好，它其实是一种情感价值。品牌是一个消费者视角，使命有的时候是内部的、驱动人的视角。所以品牌还是要让消费者知道：我们很在意人的感受，也很在意你的情感，我们希望能帮你传递、帮你记录，去呈现你的情感。

海马体年度短片《心动》 ©海马体照相馆微博

青年志：发生了什么让你觉得，在这个时间点上，我应该开始进一步做品牌升级了？

队长：我在思考战略的时候，会想我们的竞争壁垒。在之前，如果我们超过竞争对手很多，我觉得它是渠道和货架的战场。但是在心智战场，其实消费者他不会在意你的规模有多大，在他眼里就是不同的品牌。所以在心智的战场，品牌要有一些区隔的，来让我们做的东西与众不同。

我有一个深层的假设：越是软性的东西，越是艺术的东西，别人越难以模仿。什么东西是消费者很在意的、别人又很难模仿的？这有可能就会是我们今后的壁垒。那我觉得就是品牌。因为文化、价值观、信仰的事情其实很抽象，很多人都想不明白，所以做这个事儿很重要。还有，这个东西跟体量也是有关系的。在之前那个体量，你去做品牌的话是很费钱的，但效果肯定不会很好。现在很多人对海马体都有一个认知了，这个时候你来告诉别人说：我的信仰是什么，会有人听，之前我觉得可能没有人会太在意这事儿。

青年志：你觉得品牌对产品和消费者之间的关系，包括销量，是有关的吗？

队长：有关。品牌是能决定销量会怎么样的。产品力也很重要，但如果我们的品牌跟消费者的信仰和价值观是高度契合的，它对转化率的影响是非常大的。你的产品和功能很 ok，转化率可能有 20%；如果消费者信任你这个品牌的话，可能就再乘一个 1.5。

我想把海马体打造成这样一个品牌，它有自己的个性主张，但是又很亲切，能够陪伴你。在你毕业的时候，我能给你拍证件照，帮你找到好的工作；你结婚了，帮你拍一张结婚登记照；你怀孕了，帮你记录你的身体变化；当你的宝宝出生了，你全家人每年都能来拍全家福。这样它就是一个很朴素的陪伴者。

海马体新年全家福样片 ©海马体照相馆微博

 # 品牌策略随认知调整 

 # 产品与品牌要做到知行合一 

青年志：在制定品牌策略的时候，有没有可以预判效果的，或者说比较稳妥的思路？

队长：我可能还是会边做边调。我当时做战略的时候，原本想着一旦确定，三年就不要动了，这样的话大家都很确定，但是后来发现，战略跟你的认知是相关的，你的认知水平不会一下子提到一个很高的高度，但你每天、每个月、每半年都是在升级的。后面我就说，我们每半年去复盘一下，甚至每一年有一个战略的选择。像我们之前可能要美妆和摄影同时去做，但现在又回归到要把摄影做到足够粗壮，它会调整。我觉得品牌策略可能也会调，我们想抓住用户有长期需求的点，这个可能是我们不变的，但是具体怎么去传递这个概念，可以不断变化。

青年志：对你们最近正在做的品牌升级来说，之前在营销上的经验，有没有帮助？

队长：过去在没有明确使命的时候，会有一些产品的 IP 品牌，比如说我们的圣诞照、文艺照，它就是一种品牌，但它象征的可能是一种生活方式，比如你在节日的时候要拍照，或者就是一种功能，你想拍很好看的文艺照。在整个海马体的品牌层面，更多的是靠产品带品牌。比如说我们去拍全家福，去做幸福照相馆，人们会把温暖、情感和海马体做一定的关联。所以我们如果要去做品牌，不是要去做一个很大的转型，而是顺势而为的。

海马体公益 IP「幸福照相馆」 ©海马体官网

青年志：在我们看来，海马体和其他快消品有一个本质上的区别：它是在审美领域里，它的产品本身就已经呈现了品牌的调性和美学。当我们的产品距离我们的交付很近的时候，用产品做品牌是不是就够了？

队长：我觉得跟品类的发展可能有关系。如果说这个品类以前没有，你现在能提供这个功能的产品，别人就已经很满足了。但在未来，这个品类里有很多的品牌，有很多供给的时候，如果大家的功能都做得差不多，那用什么来区隔？

青年志：我们都认可消费者的刚需是有限的，建立品牌才能打开想象力，但在打开想象力的时候，品牌和产品是不是真的密不可分？除了产品，品牌还需要有什么东西吗？

队长：我们把品牌和产品分开的话，更多是为了沟通的需求，但实际上品牌和产品它不能分的。我们的产品其实是具体的风格，再加上体验过程。这两个加起来，对我们品牌的影响可能占到 80% 以上。就是说知行合一，如果我们跟消费者说的是一套，他来体验的时候是另一套，肯定是不行的。品牌其实是从企业的 DNA 当中提炼出来的，所以在开发产品的时候，如果需要做选择，我们就会按照这个去选择。品牌拓宽了你的可能性和文化输出力，很多品牌它会成为一些东西的代名词。

 # 内部品牌意识重于外部品牌营销 

青年志：在实操层面上，对这个阶段的海马体来说，品牌投入多少是合理的？

队长：我们如果未来要做品牌的费用投入，其实远没有我们真正把这个品牌的理念、意识渗透到我们内部的每个人、每一个产品的设计、每一个用户体验触点来得更重要。我愿意把资源花在那些能让我们内部的每个人都有品牌思维的事情上。如果在产品方面、体验方面、触点方面你没有做到，但把用户的期望拉得非常高，在交付的时候会有巨大的差距，就变成巨大的痛苦。所以我觉得，我们的品牌人可能是一个守护者，把我们品牌的信仰梳理出来以后，要 5 年、10 年地坚持去做。在别人质疑品牌的一些做法时，内部能够坚定地去守卫它。

还有就是，怎么让人人都具有这种品牌意识。比如让新媒体文章和产品营销、产品设计的理念统一。而且仅仅是培训可能还不够，因为培训其实是讲道理，但是人的行为和动机，或者思想，很难通过讲道理被说服。所以我觉得要在内部有这样的共识，可能需要一场场战役，或者是一些具体参与的项目，通过这个过程真正让别人相信。

青年志：在「混沌学园」这个平台上，有什么课程是对你有帮助的？

队长：一个是第二曲线，我看完以后，就调整了我们的战略。以前我的战略是很雄心壮志的，有摄影，有美妆，有未来的平台，但是后来我把它们全部缩减了，全都回到我的第一曲线，因为我的第一曲线还不够粗壮。其实整个摄影行业现在的规模大概是 1500 亿到 2000 亿，我们现在才做到 1%，就要去做其他衍生品，其实很没有竞争力。

然后就是第一性原理。以前我觉得我还是一个蛮理性、蛮讲逻辑的人，但是学了第一性以后，发现以前我那个还是框架理性。我能用模型系统性地组合很多信息，但它不是往深度走的。第一性它教会我，在那么多的框架模型里面，你要找到最第一性的东西是什么。以前我们的战略讨论，就是我带大家使用一些方法论，然后每个事业部把你的战略讨论出来，这一次我们不一样，从 8 月份开始一轮一轮讨论，到现在其实也才完成 1/3，讨论到最后就是回答几个问题，比如说我们到底满足用户的什么需求？我们的核心能力到底是什么？它可能就一个点或者两个点，但这个东西通过十几次的讨论以后，会越来越清晰。

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