啤酒背后的资本大逃杀

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很多人知道我是山东人，爱哈啤酒。

我在老家的时候，常喝的是扎啤，青岛泰山趵突泉都有，看串店供应什么。

在外面的时候，那就是泰山原浆。

泰山不算小众，但也不是啥大牌子。

营收只有几个亿人民币。

真正的啤酒大佬百威英博去年的营收是543亿美金，差个几百倍吧。

虽然喝啤酒的人非常非常非常多，但啤酒是一门坏生意。

价格低，门槛低，竞争多，需要反反复复做广告，需要反反复复打价格战，需要时刻笼络住经销商，让他们帮你占满货架。

而且同样是酒，啤酒跟人家白酒的地位差太远了。

抛开价格不说，就说市值。

国内全部啤酒上市公司加起来都不如一个茅台市值高。

但凡事必有两面性，啤酒没有护城河，竞争激烈。

这代表着，只要有钱，你就可以快速买到一切。

代表着只要有资本，你就可以把这个行业玩儿成氪金游戏。

实际上，大家也确实是这么做的。

当今的啤酒行业，几家大资本在玩大逃杀，各种并购层出不穷。

巨头不是靠产品，而是靠收购，买买买，买成巨无霸。

就像。

一群贪吃蛇。

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1900年，哈尔滨。

俄罗斯人乌卢布列夫斯基创办了一家啤酒工坊——乌卢布列夫斯基啤酒厂。

随后，国内啤酒厂开始不断冒出。

1903年，青岛的英德啤酒公司诞生。

1935年，沈阳啤酒厂诞生。

后来，这两家啤酒厂直接催生出了本文的三大主角之二：

青岛啤酒和雪花啤酒。

并曾先后成为这片土地上的啤酒王。

1972年是对中国啤酒工业影响深远的一个年份。

一方面青岛啤酒在这年里开始对外出口，另一方面国家决定引进化肥生产线。

你是不是觉得奇怪？

化肥生产线？

没错，就是化肥生产线。

1973年开始，我国从西方引进一系列化肥生产线，到八十年代初期陆续建成后投产，化肥让中国粮食产量连续出现跨越式增产。

有了余粮，啤酒产业有了起码的原料保障。

于是，中国啤酒行业迎来爆炸式增长。 

1980年，为了满足突飞猛进的消费需求，燕京啤酒厂成立。

第三主角出现。

八十年代中后期，啤酒取代白酒成为中国第一大酒精饮料。

作为紧俏商品，当时的啤酒并不愁销路。

但眼见啤酒厂越来越多，产能越来越大，年轻的燕京啤酒厂厂长李福成敏锐发觉：想要做大做强，必须摆脱统购包销模式，建立属于自己的销售渠道。

非常敏锐，并且看到了快消品的本质。

渠道，渠道，还是渠道。

李福成对外招募经销商，内部组建销售团队，把啤酒推销到商店和餐馆，还破天荒地让新兴的“个体户”群体批发。 

这个策略看似简单，但之前却没人这么做过。

其他国营厂很快挡不住燕京的攻势，纷纷败下阵来。

京城啤酒的王者，快速易主。

随着时间的推移，啤酒这种入门门槛较低的行业几乎做到了“县县有酒厂，市市有品牌”。

为了保证工厂生存，避免外埠产品冲击，又使得各地都保护自己的啤酒，出现了品牌“走不出区域市场，困在本地等死”的问题。

到了九十年代初，全国有八百多家啤酒厂，一千五百多个品牌。

四万吨小厂占九成以上，四成处于亏损的窘境。

燕京规模有限，它能改变北京的市场格局，但改变不了其他地方。

想要真正把旧格局击碎，需要钱。

海量的钱。

2

京城之南，此时也有一家公司为钱发愁。

青岛啤酒。

严格来说，青岛啤酒并不是生存艰难，而是订单多到忙不过来。

这是一种凡尔赛的烦恼。

从1972年到1992年的二十年里，青岛啤酒是少数在国际市场享有声誉的中国消费品品牌，是一张优秀的名片。

作为招牌，青啤担负的并不是一家酒厂增加点产量的问题，而是如何带动、升级整个中国啤酒产业的问题。

担负这样的重任，需要大钱来实现。

到哪里去找足够充沛的钱？

从股市下手。

1992年，国务院把青岛啤酒列为首批在海外公开发行股票的试点企业之一，而青岛啤酒因其国际声望成了赴港上市的“头马”。

此时在香港工作的山东汉子宁高宁得知老家的领军企业将在港股上市时，顿时对啤酒有了兴趣。

时年四十四岁的宁高宁是华润集团冉冉升起的新星，他用很短时间把华润集团旗下一个不太好的子公司改造成功，之后借壳上市。

这家公司叫华润创业。

华润创业需要一个极富潜力的标的，老家的青岛啤酒给了他灵感。他发现国外啤酒巨头早已经盯上中国市场，既然他们看得上，说明中国啤酒市场有戏。

另外还有一点要补充。

普通人很难区分啤酒的好坏。

再强调一遍。

普通人很难区分啤酒的好坏。

大部分人只能区分好喝不好喝，适口不适口。

但这和好坏，是另一个评价体系。

曾经有一段时间，很多人觉得泡沫丰富的啤酒肯定是好啤酒，而最早引领这股潮流的就是雪花啤酒。

1957年，经国内知名啤酒专家带领的专业技术团队攻关，沈阳啤酒厂研制出了我国第一款泡沫丰富的啤酒产品，因为泡沫宛如白雪，故命名为雪花啤酒。

恰好华润集团和沈阳市政府谈合作，集团知道宁高宁有投资啤酒行业的计划，双方牵线搭桥，让华润创业和沈阳雪花厂谈合作。

经过调研，宁高宁决定出手。

目标，雪花。

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1993年，对中国啤酒产业而言是一个重要的年份。

在这一年，燕京啤酒在北京市场处于绝对的领先，产量节节攀高，已达20万吨，正式跻身全国啤酒前三强。

青岛啤酒改组成首批股份制国企，同时登陆沪市和港股。

华润创业和沈阳市政府、沈阳雪花啤酒厂在短短几个月完成了合作洽谈，到十二月，华润收购沈阳雪花啤酒厂55%的股份，华润雪花诞生。

影响中国啤酒产业的三巨头，在1993年携手翻开历史新的一页。

万事俱备，粮草备足。

然后就是战争，战争，战争。

开启中国啤酒业第一次大战的，是青岛啤酒。

1993年的香港，无论是街头餐馆的菜单还是写字楼里西装精英的谈话里，青岛啤酒无处不在。

就像两年前的中概互联一样，让人兴奋。

青岛啤酒七天的认购时间内，获得超额认购110.5 倍 , 冻结资金达851亿港币。

开盘当天，港交所破天荒地用啤酒取代香槟庆祝。

上市后，青啤一飞冲天，发行价3.6块港币，年底升到10块港币。

所有人都以为青岛啤酒有品牌，有资金，接下来会大杀四方，结果出人意料。

他们好像不太擅长商战。

有钱之后的青岛啤酒，既不敢花钱，也不会花钱。

说扩充产能吧，结果产能并没有大幅提升，年产量仍维持在二十万至三十万吨左右。

不到一年时间，产销量就被燕京啤酒超越，从此丧失中国第一大啤酒公司的地位，我愿称之为：

“第一大牌，第二大厂”。

青岛啤酒也在并购，但先并购扬州啤酒厂，后并购西安汉斯啤酒厂。两个厂处于长期亏损，而青啤的入驻除了带来了资金就啥也没带来。

这些品牌还是原来品牌，技术还是原来的技术，人员还是原来的人员。

唯一的贡献是让青啤的年报惨不忍睹。

虽然上市，但青啤当时并没有现代化企业的管理经验。 

自1994年到1997年初，青岛啤酒全国市占率下滑到不足2%，燕京则超过4%。甚至在青岛本地，青啤在小兄弟崂山啤酒面前都有点抬不起头。

其不佳表现直接反应在了资本市场，1997年股价达到历史最低点，每股收益（EPS）仅为7 分多。

从众星捧月到人见人嫌的垃圾股。

但不要急，好戏还在后面。

4

比起昔日老大的狼狈，华润雪花和燕京则春风得意。

1994年，华润通过一年运营基本摸清了啤酒行业的门道，开始发力。

控股雪花啤酒后，华润创业把国际企业的思维经验带到这家曾经的地方性国企。

雪花啤酒经营状况迅速得到改善，很快超越了珠江啤酒和武汉东西湖啤酒，成功晋级全国三甲。

1996年，整合后的华润雪花又接连收购了大连第二大啤酒厂和大连渤海厂，迈出了扩张的第一步。

燕京啤酒同样高歌猛进，年产量相当于第二名青岛啤酒和第三名雪花啤酒的总和。

1995年，燕京啤酒先收购了同城的北京华斯啤酒厂，并对该厂做了大刀阔斧的改革。

两年后，乘风破浪的燕京啤酒在深交所上市，募集了十亿多资金。 

燕京，登顶铁王座，成为新一任啤酒王。 

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1996年，两个任命改变了青岛啤酒。

一个是彭作义担任总经理，接手当时的烂摊子；

另一个是一位年轻的厂长助理金志国调任西安负责处理更加令人挠头的西安汉斯啤酒厂。

彭作义为人自信且强势，雷厉风行。

面对青啤的困局，他的理解是：酒不新鲜。

白酒在于陈，啤酒在于鲜。

啤酒讲究新鲜度，有很严格的产地属性，一个酒厂出产的瓶装啤酒仅能覆盖周边200-500公里。

尤其是餐馆，更看重啤酒的生鲜度 ，卖的也是保鲜时间更短的生鲜啤酒，很多山东人应该都有拿着塑料袋去打啤酒，喝的时候直接袋子咬开一个小口的经历。

餐饮一直是啤酒最重要的销售渠道，从烧烤小店到高档餐厅，啤酒必不可少，我查阅了不同的数据口径（详见参考资料），基本上餐饮渠道占整个啤酒销量的40%-60%不等。

啤酒品牌能不能活下去，关键在各地餐馆能不能看见你。

想要卖保鲜仅有7天至半个月的生鲜啤酒，啤酒厂必须建在餐馆附近一百到两百公里的地方。

第二个是成本。

国内易拉罐技术还不成熟，成本高，产量小，像八十年代以前，全国的易拉罐几乎全部提供给青啤用作产品出口。

八十年代以后中国易拉罐产业扩大，但主要依附于两大可乐。

而玻璃瓶啤酒的缺点很明显，不易运输，损耗较大。

其它饮料品类，全国建几个厂足够了，而像啤酒想要做成全国性的大品牌，少则建十几个厂，多则建上百个厂。

无论是口感原因，还是成本原因，都需要多建厂、多收购。

于是，青啤意识到了自己的钱，应该怎么花。

买起来！

1997年8月，青岛啤酒大规模扩张运动正式启动，彭作义掌舵青啤的整个周期内，一口气拿下了全国48家啤酒厂。

2000年初，青岛啤酒全国市占率从2%提高到5%以上，市场份额和产销量和燕京大致相当。

这时青啤在华东、华南市场已经成为了主流产品。 

但想要真正战胜燕京，需要在燕京的大本营取得胜利。

2000年，彭作义多次秘密出现在北京，集团内部对彭作义的行程高度保密，除了少数高层，外界对青啤的行动一无所知。

八月，市场把关注焦点全放到了上海，彭作义意气风发地宣布青岛啤酒并购上海嘉士伯，人们以为青啤的市场重点仍然是华东市场。

几天后，青啤突然宣布出资2250万美元受让美国亚洲战略投资公司分别持有的北京五星啤酒和北京三环啤酒的62.64%和54%股权。

青啤的真正目的是华北市场。

声动，击北。

6

山东是国内第一大啤酒市场，不但规模大，实力也强。

在我们山东，啤酒真的是饮料，当水喝的那种。

“不喝酒？那给你来几瓶啤酒吧，啤酒不是酒。”

在那个时候，青啤已经在全世界都有影响力，在山东理论上是第一大品牌，实际上分散到各个城市青啤就吃瘪了。

青岛本地打不过崂山啤酒，烟台打不过烟台啤酒，济宁打不过三孔啤酒，更别提济南的趵突泉，泰安的泰山，甚至在威海都几乎没啥市场，本地的昆嵛啤酒市场份额远超青啤。

而燕京很早就考虑进军山东市场，和三孔啤酒也谈过合作事宜。

不过李福成思虑再三，放弃进军山东的想法。

“我绝不出第一拳”。

李福成认为，染指山东就是向青啤宣战。

彭作义的偷袭之举对李福成而言，不亚于一次珍珠港。

年轻人不懂武德。

李福成当即联系了山东无名、三孔两家啤酒厂，宣布投资他们以回应青啤的挑衅。

硝烟再起。

协议很快达成。

十二月，燕京控股邹城无名啤酒厂，又在春节期间敲定了投资曲阜三孔啤酒厂事宜。

三孔啤酒厂规模一直处于山东前三，全国前二十。

不同于濒临倒闭的三环和五星，拿下这几家山东本地的啤酒厂，燕京在2001年市场份额从5%攀升至7.5%，完全甩开了青啤。

彭作义并没有把燕京的“围鲁救燕”行动放到心上。

青啤的大本营是青岛，燕京在山东的布局主要在鲁西南，市场半径太大，干扰不到彼此，况且青啤在鲁西南布置了五家企业与之抗衡。

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彭作义想好了下一步，深挖五星、三环的潜力，只要在北京市场打败燕京，那最后的胜利者还是青岛。

在全国其它地区的扩张脚步也不能停。

2001年，青啤疯狂收购了十四家啤酒厂，其中5月份收购的廊坊啤酒厂意图再明显不过，就是为了围堵燕京。

青啤内部许多人担忧快速扩张是否有能力消化。 

“青岛啤酒和一家投资公司有什么区别？”

2001年，如此急速的扩张，导致众多市场出现恶意价格战、销售预算高企等情况，各地分公司不断出现严重亏损，纷纷告急。

别人有条件兼并后按下暂停键，消化完再去吃下一家。

青啤没这条件，彭作义的话就是：

跑步中调整自己。

但青岛啤酒的扩张没有做好主次之分，在华北和燕京打，在东北和华润打，在广东和珠江打，在西南和重庆啤酒打。

太勇了，哪有一起向所有对手开战的道理。

在辽宁的各个城市，有华润旗下品牌啤酒的地方就有青岛啤酒品牌，从货架到针锋相对的广告牌、店铺门头。

啤酒是快消品，快消品要成功的原则就是扩大曝光。

为了曝光，青啤烧掉太多资金。

彭作义的目标是用十年时间成为全球前二，像百威、喜力那样将工厂开遍全球。

所以需要速度，没有速度就实现不了自己的夙愿。

彭老师如此追求速度，因为深知时间不等人。

但可惜时间不在他这边。

2001年7月，彭作义游泳时因心脏病突发去世。

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彭作义的去世标志着一个时代的结束，中国啤酒产业三国时代初步完成。

华润雪花占据东北。

青岛啤酒占据华东、华南。

燕京啤酒占据华北。

除了基本盘，华润触角伸向西南，青啤布局东北、华北，燕京则进入中部。

三强之外，珠江、重庆等老牌劲旅渐渐跟不上步伐，不过在各自优势区域仍呼风唤雨，同时兼并了不少本地区的中小型啤酒厂。

2001年，全国啤酒厂数量下降到六百家左右，头部三强市场份额总计接近20%。

啤酒行业第一轮战争结束。

整个九十年代的啤酒行业的吞并趋势是：经济较为发达，且啤酒工业历史雄厚的啤酒品牌从地方走向全国。

青岛啤酒所属的山东经济总量位于全国第二到第三波动，而青岛本身就是工业基础雄厚的港口城市。

华润雪花所在的辽宁人均GDP排名第四，且有华润资本加持。

以及燕京啤酒所在的首都北京。

这些地区有个共同点：经济相对发达，居民有较高的啤酒饮用习惯，像九十年代一罐燕京就敢卖到2.8元，青啤更是高达3.5元。

可以说是庞大的本地市场需求撑起了他们的资本积累。

此后这三家企业，就像贪吃蛇一样，陆续吃掉地方性中小酒厂。

被吃掉的酒厂数量足有上百家之多。甚至很多时候，几百万元就能收购区域性知名啤酒品牌。

而彼时其它啤酒厂缺少和他们对垒的实力。

没别的原因，就是出身好。

以及运气好。

赶上了时代契机。

在终端市场，下海潮使得小餐馆、烧烤摊遍布全国各地城乡，尤其东北、华北、华东这些传统工业重镇。

无数苍蝇馆子的涌现，让啤酒有了用武之地。

第一波全国性的基建潮、打工潮更是把啤酒的销量不断推高。

在累了一天以后，很多打工人聊以慰藉的就是啤酒。

因为过于卷，啤酒企业之间大打价格战。除了“青岛”品牌、“燕京”品牌售价较高外，其它啤酒售价大多在0.5元到1.5元之间。

从上世纪九十年代初到2001年，中国啤酒年产量连续九年位居世界第二。

2002年，以2386万吨的年产量正式超越美国。

啤酒行业新一轮的战争打响。

这里是增量市场，赶紧抢。

9

在彭作义领导下，青岛啤酒在海外市场取得战绩，欧洲市场连续实现双位数增长，国内市场份额翻了两番，产量重回第一，营收逼近燕京。

但，快速并购给青啤带来了不少问题。

产能极度浪费，负债率是燕京的两倍，利润却仅有燕京的三分之一。

加了杠杆还不如别人赚钱，属实有点丢人。

品牌繁杂，彼此内耗，自有品牌认知度越来越低。

资本市场表现持续低迷，股价长期处在低于发行价的状态。

人心不稳，快速扩张造成的管理问题也很严重。

彭作义去世两天后，青啤集团选出新一任总经理。

在青岛啤酒北方事业部担任总经理的金志国以70%得票率被选中。

在青啤内部，金志国的大名早已无人不知。

和宁高宁的经历类似，金志国也是临危受命，把旁人看来无药可救的子公司用很短的时间盘活了。

1996年，金志国来到西安啤酒厂担任总经理。

这位洗瓶工出身的总经理之前从未有专门管理一家企业的经验。

上任第一天，金志国从生产报表上看到一个数字：1000。

他以为是1000箱，但看到单位时哭笑不得：瓶。

上千人规模的企业，每人每天平均只生产1瓶啤酒。

怪不得每年亏损五六千万。

在陕西，汉斯啤酒的市场份额远低于宝鸡啤酒厂，而邻省兰州黄河啤酒厂的产品也进来分了一杯羹。

三个品牌中，汉斯啤酒最为弱势。

金志国发现，汉斯过于尊崇德国传统啤酒工艺，偏苦、偏酸，放到现在可能会受欢迎，但并不适合当时的消费者。

这样的话，问题很容易解决，降低大麦浓度，让啤酒口感更加清爽。

汉斯啤酒很快占据了西安的大街小巷，西安厂实现扭亏为盈。

西安厂成为青啤管理子公司的标杆模板，不久后金志国一边负责西安厂，一边负责北方事业群，这些成为他被董事会看重的砝码。

上任伊始，金志国宣布叫停扩张步伐。

48家新工厂就是48个包袱，压得青啤喘不过气。

青啤进入战略收缩期。

这时候燕京笑了。

唉，你收缩，那我就扩张。

从2000年开始，仅用两年时间，燕京陆续收购了15家啤酒企业。

并且与青岛啤酒选择收购标的往往饥不择食不同，燕京出手的目标大多业绩良好，运营健康。

2003年，新收购的14家酒厂除山东无名有部分亏损外，余下全部实现盈利。

很稳，燕京很稳。

但光稳，不够。

在增量市场的抢夺大战中，不要稳，要快，要打大仗，拿下大的区域市场。

螳螂捕蝉，黄雀在后。

在燕京啤酒在对打青啤时，华润啤酒悄然间超越青啤，成为燕京最大对手。

宁高宁曾经提出过一个“猫和老虎”论：

华润啤酒旗下的各个酒厂是一只只柔弱的小猫，需要变成老虎才能生存，否则会被狼吃掉。

与其成为一只只零散的猫，为啥不干脆直接做成老虎？

让华润成为老虎的人，除了宁高宁外，还有一个人。

华润雪花第二任掌舵者王群。

10

王群和金志国应该算是第三代啤酒领军人，他的成长轨迹和金志国、老板宁高宁几乎一致。

1996年，华润创业完全控股雪花后，谋求进军外地。

当时是东北明星城市的大连无疑是最佳的目标市场。

大连一直是北方啤酒重镇。

时任华润创业沈阳办事处主任的王群被宁高宁派到大连，负责管理刚刚收购的大连渤海啤酒厂。

接到调任的王群估计和电影《横空出世》中冯石将军接到命令去造原子弹的状态一样。

“啤酒？我不懂啊。”

“我懂吗？”

王群或许不懂啤酒，但是懂市场。

仅仅一年时间就让渤海厂自建厂以来第一次实现了盈利。

此后两年，渤海厂市场份额不断提高，市占率从15%上升到了70%。

竞争对手大连棒槌岛啤酒公司则由70%的市占降至15%。

同一时间，华润啤酒陆续收购了二十多家啤酒厂，王群所领导的华润大连成为其中投资回报率最高的那个。

2000年，王群成为新的掌门人。

2001年，华润大连并购老对手大连棒槌岛后，东北市场成了华润的核心大本营。

以此为基础将扩张势头对向全国。

面对华润的崛起，老牌劲旅燕京和青啤坐立不安。

但王群上任初期没有选择直接进入燕京、青啤的自留地，除了在东北围剿青啤外，他把扩张的重心放到了西南市场。

与其和你们拼杀，不如做增量市场。

先收编小的，再跟你们斗。

三国时，曹操也是先吞并了公孙瓒，才会找吴蜀的麻烦。

而且四川是全国人口第五多的省份。

做C端的消费品，最重要的是争夺人口。

王群多次奔赴成都，商谈收购成都最大的啤酒企业蓝剑。

通过长达近一年的反复谈判，2001年10月，蓝剑成为华润的一员，完成了当时中国啤酒业有史以来最大的收购案。

趁着青啤收缩，华润顺势攻打华东、华南市场。

先后收购浙江的西泠、钱江，安徽的龙津，以及澳大利亚狮王在江苏的苏、锡、常三家工厂。

收购了长期位于全国第五、第六位徘徊的钱江啤酒后，华润在体量上彻底超过了燕京。

有了产能，就要顺势铺渠道。

啤酒是提升酒桌热度的工具，好不好喝并不重要，重要的是便宜，以及提供合适的醉酒节奏。

餐饮渠道是啤酒品牌商重要的战场。

各个品牌以及他们的代理商、经销商为了能抢占优质餐饮资源，不断和店铺签订排他性协议，啤酒行业俗称其为“买店”。

为了打败竞争对手，华润雪花在返利倒挂和费用兑换方面给经销商、终端客户的利益空间更多。

有了好处，工作人员基层跑起来跟着勤快，基本上今天开了一家餐馆，半天内就有雪花的推销员上门鼓动店家换成华润雪花啤酒。

华润雪花的促销员经常直截了当的告诉店主，他们可以提供的返点和费用比其他啤酒厂商要高。

其它品牌一般给饭店的返点是买4箱送1箱，华润雪花常常买4箱送2箱。

2004年，华润啤酒市场份额超过12％，登上销量冠军的宝座，从此雪花牢牢占据这个位置没有被拉下过。

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2002年，华润把旗下品牌统一换成雪花牌。

此举不但避免了品牌资源投入的浪费，还加深了消费者的品牌意识。

2004年8月，华润啤酒（中国）有限公司正式更名为华润雪花啤酒（中国）有限公司。

更换公司名称，能够突出“雪花”品牌，提升品牌价值。

我自己先不卷了，向外卷。

这个时候的青啤有上百个品牌，两三百万吨的年产量，其中以青岛啤酒为名的仅有四十万吨，还不如燕京啤酒为名的八十七万吨，更别提和雪花相比。

金志国对华润毫无顾忌的抛弃刚刚收购的知名蓝剑品牌感到震惊，但确实看到了单一品牌运营的价值。

金志国决定抄华润。

抄不重要，重要的是要赢。

青啤集团一百多个品牌缩减至不到十个品牌，第二轮缩减连西安汉斯品牌也放弃了，仅保留了自有的【青岛啤酒】和收购的广东【山水】两个品牌。

为什么要保留广东的品牌？

是因为广东人口多，广东消费能力猛。

抢市场，抢渠道，抢产能，最关键的是要抢人口。

青岛啤酒负责中高端市场，山水啤酒负责中低端市场。

品牌优化后的效果亮眼，避免了不必要的资源内耗，山水啤酒所在的华南事业部硕果累累，贡献几乎与青啤本部不相上下。

在渠道上，青啤同样开始发力。

在初步拿下一个区域市场后，青啤的工作人员还会拉着经销商跑到一家家终端门店：送设备、送礼品、送广告物料，甚至直接送一个周期的产品。

酒也不能只放在酒架，直接摆到一张张桌子上，消费者触手可及的地方，潜移默化间尝试新酒牌。

这些招数不是只有青啤用，几乎是所有酒牌作战的“SOP”，华润雪花反攻山东市场时这么用，百威英博后来进攻浙江市场时也会这么用。

青啤1996年产量35万吨，2004年扩大十倍到371万吨，营收从1995年的14.7亿元到2004年的86.2亿元，增长了五倍。

青岛啤酒的光辉时代来了。

12

燕京啤酒并不甘心耕耘多年的霸主地位易主。

就在华润称王的同年，燕京啤酒打破蓝剑案创下的收购价记录，拿下了福建惠泉啤酒。

惠泉啤酒刚在前一年成功上市，成为惠泉啤酒大股东后，燕京啤酒拥有了两家上市公司。 

但原本以为强强联合会让燕京实现反超，未想到惠泉啤酒反而成了燕京的包袱。

这次的商战，是在台湾省。

发达的夜市文化、便利店体系和较高的产品售价让青啤和燕京看到了机遇。

台湾省人口数量虽然不多，但单就啤酒市场体量来说，可以排在所有省份的前三。

对快消品而言，是巨大的诱惑。

从2001年开始，燕京和青啤陆续在福建以合资或收购的方式拿下多家工厂，目的就是为了台湾市场做准备。

次年，燕京、青啤双双进军台湾市场。 

青啤因其盛名在外，很快获得台湾消费者亲睐，不到半年时间市占率就达到8%，成为市场前三的啤酒品牌，仅次于“台啤”、“喜力”，迫使台湾市场当时的大哥台湾啤酒表态要，

“左踢喜力、麒麟、美乐，右打青岛啤酒”。

燕京市占率较低，还是占据了一定市场份额，为了扩大规模和借助福建的区位优势，2002年燕京入股了惠泉，之后彻底控股惠泉啤酒的部分原因也是为了台湾市场。

李福成希望借助惠泉的庞大产量和市场份额，能在大陆市场追上雪花，台湾市场追上青啤，一石二鸟。

看起来很美，但没有意识到对手有多猛。

青啤干脆直接在台湾屏东设厂，怎么说你燕京都要跨个海峡。

而华润雪花斥资6.8亿人民币在东莞建立新厂后，燕京在实现产量超越这个KPI也落了空。

最倒霉的要属惠泉。

惠泉啤酒角色定义不明晰，以哪个品牌为主，燕京还是惠泉？

是以生产为导向还是以市场为导向？

核心目标是台湾省的市场还是福建省的市场？

举棋不定，就会束手束脚。

什么都想要，就什么都要不着。

2006年，同省的小弟雪津啤酒被百威收购，很快惠泉啤酒渐渐沦为啤酒市场的边缘角色。

燕京啤酒南下时，却被青啤杀入老巢。

在北京市场，一家二、三十平米的烧烤店，一晚啤酒销量能到两三百瓶。

青啤、燕京、华润雪花为了争夺这么一家小烧烤店，需要缴纳入场费。

入场费，

“少则七、八千，多则一、两万”。 

服务员给客人开啤酒后，会顺手拿走瓶盖，然后拿着这些瓶盖向厂家或经销商要钱，一个瓶盖从一两毛到五六毛不等，一天下来服务员赚个大几十元很轻松，这部分收入完全和餐馆老板无关，是服务员合理的“小费”。

哪个啤酒品牌给服务员的开瓶费高，服务员自然推荐那家的啤酒。

而青啤给的开瓶费几乎是全北京最高。

有些朋友或许会杠，“我自己做过服务员，怎么从来没享受开瓶费的福利？”

这个要看市场，像上海市场，三得利占据一半的餐饮市场份额，它基本不用进场费和开瓶费，因为餐馆必卖三得利。

正是因为三得利在上海的强势地位，才吸引青啤花重金买下三得利中国区的业务。

三强第一轮全面过招后，最大的格局变化是华润雪花取代了燕京，但三强格局尚未被打破。

正当他们相持之际，狼来了。

13

最早的时候，啤酒的销售是围绕周边为主，很少有跨国、跨洲际的大型啤酒企业。

过去没有易拉罐，工业化大规模出产的啤酒运输很成问题。

二战结束后，美国啤酒市场洗牌，同时开启了全球啤酒产业并购革命。

AB（安海斯-布希，百威啤酒的母公司，以下简称“百威”）、米勒（Miller）、康胜（Coors）、柏斯特蓝带（PA-Bst Blue Ribbon）这四大天王在一轮轮并购中主导了美国啤酒市场。

从此，啤酒不再是区域性品牌，开始有了全国性乃至洲际性（或者说世界性）品牌。

至上世纪90年代，只剩下百威与米勒-康胜（Miller Coors）两大巨头。

除了北美双雄，其它地区也陆续诞生了许多知名啤酒巨擘。

诞生于荷兰的喜力自1968年开始并购其它啤酒品牌，目前在七十多个国家拥有160多家啤酒厂。

丹麦的嘉士伯也是一霸，至2021年全球范围内掌控着140多个啤酒品牌。

日本早在十九世纪中叶就开始酿造啤酒，一度占据旧中国大部分的啤酒市场份额，其朝日、麒麟啤酒品牌市场规模均列全球前十，你在时间范围内任何一家日料店，必定能看到他们的身影。

此外还有英国市场的南非品牌SAB（南非/英国），东南亚的虎牌（新加坡），南美洲的安贝夫（巴西）都是颇具实力的小诸侯。

名声更响亮的德国啤酒，虽然有悠久的历史、先进的技术、顶尖的口味，但就是唯独缺少全球性的知名品牌（精酿啤酒不算大众意义上的全球品牌）。

在全球化浪潮鼎盛的九十年代，中国啤酒市场对国外巨头而言简直是宝地。

世界上历史最悠久的啤酒厂是英特布鲁，诞生于1336年，同时它还创造了另外一个历史：1984年英特布鲁和北京五星啤酒签订技术交换意向，成为改开后最早寻求进入中国的国际巨头。

但真正把工厂和产品带进中国市场的是喜力。

14

1988年，喜力啤酒旗下的新加坡亚太酿酒集团（APB）与上海益民啤酒厂合资推出力波啤酒。

上海以前并不太流行啤酒，缺少本地知名啤酒品牌。

力波啤酒一经推出广受好评，成了上海啤酒的门面。

通过APB，喜力顺势进入中国市场。

有了力波啤酒的案例在前，全球各地大大小小的啤酒品牌纷纷落户中国。

因为啤酒以成品的形式直接运输国内市场不太现实，所以外资主要是在国内建立企业或入股中国酒厂。

但外资没有料到在中国啤酒市场站稳脚跟实在困难。

德国贝克、澳洲狮王、富士达、新西兰啤酒，以及马来西亚、加拿大，甚至嘉士伯等外资品牌撞得头破血流，在2000年前陆续退出中国市场。

口味水土不服。

中外口味有很大不同，想要调整口味还需要国外母公司复杂繁琐的讨论。

管理费用也远超本地企业，国外啤酒企业在华的人工成本比国啤要高出数倍。

管理层的薪资比国内高出十倍，中层高出四倍，基层员工也要高出两倍。

新品牌意味着新的渠道要建立，新的品牌宣传要推广，国外公司又大多不信任本地中小公司，把这些工作委托给知名公关营销公司，付出的广告预算几乎是国内企业的二十多倍，连快递都要选择DHL而不是中国邮政。

到处都是成本失控，这仗没得打，输了不奇怪。

当时能活下来的只有百威、三得利（日本三得利）、朝日等少数企业。

它们能活下来最大的原因就是做了本土化。

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不过，比起百威，其他的本土化都是渣渣。

百威很早就盯上了中国市场。

1993年青岛啤酒发行H股时， 百威就以战略投资者的身份定向配售4500万股，获得了青啤的5％的股权。

牛刀小试。

随着1993年青啤在市场的良好表现和中国啤酒产量成为全球第二，百威坚定了深耕中国的想法。

作为世界第一，他们有钱、有技术，还有国际化渠道。

假如能拿下青岛啤酒，无论对美国市场还是中国市场都有好处。

他们想要砸钱。

但青岛啤酒是中国当时硕果仅存的国际品牌，不可能让外资控股。

1994年，谈判告吹。

不甘心的百威收购了武汉中德啤酒厂97％的股权，此时，百威正式落户中国。

百威品牌很快就出现在全国一二线城市的高端局上，成为中国高端啤酒的第一品牌。

但那时的高端市场体量太小。

而且，啤酒再高端能有茅台高端？

想要更大的市场还是要继续并购，这次他们看上了中国市场老三华润。

但依然受阻。

华润啤酒转身投入南非SAB啤酒的怀抱，双方决定以51％和49％的比例合资。

转了一圈后，2002年，郁闷的百威再次找上青啤。

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以青啤当时股价正在低谷，财大气粗的百威想要收购青啤没有负担。

于是百威方面软硬兼施。

软的方面，把百威控股后的美好前景描绘的美轮美奂。

硬的方面，中国啤酒厂那么多，如果你不答应，我就扶持一家更强的。

最后的结果是收购了一部分。

百威成为第二大股东。

其持股比例达到27%，约3.3亿股，接近大股东青岛国资管理局的3.99亿股。

虽然百威占据高端啤酒的头把交椅，但百威母公司更需要中低端产品和百威啤酒形成高低搭配占据更多地市场份额，青啤那微薄的资本收益和利润分红，百威不在乎。

SAB Miller和华润啤酒合作后，百威也找了一个东北品牌来收购。

敲定青啤后的第二年，百威秘密接触哈尔滨啤酒。

哈尔滨啤酒的历史比青岛啤酒还要悠久，它继承的是乌卢布列夫斯基啤酒厂。

前面说了，这家厂，是国内啤酒业的开始。

但光有历史没啥用，消费者喝的是价格是口味，不是历史。

哈啤此时只是二线品牌。

2004年，百威以51亿港元收购哈尔滨啤酒99.66%股权。

百威看中的下一个目标是国内第四大啤酒品牌——“河南王”金星啤酒。

2004年，百威预估以十亿美元全面收购金星啤酒。

结果无疾而终，主要是股权比例没有谈好。

在百威的支持下，哈尔滨啤酒从地方性品牌慢慢扩张到了全国市场，而百威也借此全面压制了它全球最大的对手喜力。

喜力不甘落后。

2004年1月，喜力亚太以5.8亿港元收购广东金威啤酒21.37%的股权，成为二股东。

当时的金威啤酒意气风发，在深圳的市场份额最高达到70%。

2006年有喜力的支持，金威啤酒持续向外扩张起。

但到了2008年，金威原本上升的发展势头忽然急转直下，从盈利变成亏损，市场份额开始走低。

在最早的主阵地上海，“喜力系”被“日系”品牌群殴，江浙市场也是步步退守，后来干脆放弃力波品牌。

而自有的“喜力”品牌在中国高端市场也是不温不火。

喜力味道偏苦，不符合中国消费者的口味习惯，即便喜欢国外品牌的年轻人对喜力的评价也大多偏负面。

另外更重要的是，喜力的销售价格高出百威30%左右。

味道不讨喜，价格还那么贵。

喜力想让消费者妥协，但被消费者教育了。

除了百威和喜力，另一个外资巨头是英特布鲁。

不同于百威、喜力，英特布鲁在华没有主推自己的产品，它主要的工作就是买买买。

1997年，英特布鲁收购南京金陵啤酒厂。

2002年，英特布鲁啤酒集团以 1.6亿元的价格获得广东珠江啤酒24%的股份。

2003年，英特布鲁获得浙江KK酿酒集团70%的股份。

至此，逐渐形成三大外资啤酒集团：百威、喜力和英特布鲁。

加上华润、青啤和雪花，就是啤酒六强格局。

这个时候，搅局者出现了。

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2004年，并不为人所知的安贝夫啤酒集团上演蛇吞象的故事：以110亿美元的价格完成了对英特布鲁的收购，随后与安贝夫合并建立英博集团（InBev）。

新成立的英博集团在华没有丝毫喘息，继续买买买。

2004年，以2.6亿美元的价格收购金狮集团在华的啤酒业务，包括十二家工厂。

2005年，收购湖北知名品牌雪豹，紧接着又瞄准了雪津啤酒。

安贝夫的背后是一家投资公司——3G资本。

3G资本的创始人豪尔赫·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann），出生于巴西的瑞士裔犹太人。

雷曼先后在瑞士信贷、高盛等顶级投行工作，八十年代自己拉上两位朋友花了八十万美元买下了一家名为Garantia的投资经纪公司。

这家很快混成巴西顶级投行之一，福布斯杂志称其为“巴西的高盛”。

没人嫌钱多，雷曼特好奇南美洲那些首富都是做啥生意的。

结果一查他就惊了，阿根廷、委内瑞拉、哥伦比亚的首富都是卖啤酒的。

为啥卖啤酒那么赚钱？

他思来想去得到答案：南美洲地处热带，气候炎热，人们喜欢喝啤酒解热，而南美嘛，人口年轻化，各类管理较为松懈，不说别的，未成年人吸毒都不罕见，何况喝啤酒，当然有威士忌更好。

可那玩意儿贵啊，啤酒多便宜。

另外作为全球粮食主产区，原料质量好还便宜，简直是做啤酒的最佳区域。

还等啥呢，搞起来。

正好雷曼一个好友所拥有的巴西最大啤酒品牌布哈马（Brahma）濒临倒闭，而之前雷曼以白衣骑士的身份帮助过这个朋友，于是朋友主动询问雷曼是否愿意买下布哈马（Brahma）啤酒厂。

买，当然是买。

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1989 年，雷曼花了6000万美元，买下布哈马啤酒（Brahma）。

之后靠着金融家的杠杆基因，开始不断并吞巴西本地啤酒产能。1997年，成立安贝夫啤酒集团（Ambev），一跃成为巴西最大、全球第五大啤酒制造商。

2001年，安贝夫收购巴拉圭啤酒品牌Cerveceria Nacional和阿根廷最大的啤酒品牌Quilmes。

在2004年收购英特布鲁前夕，雷曼已经控制了65%的巴西啤酒市场、80%的阿根廷啤酒市场，在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚均拥有垄断地位。

安贝夫取两家企业的名号前缀，改名为英博集团（InBev）。

同一年，为了更为方便的运作资本，雷曼在华尔街注册了3G资本。

英国金融时报描述称，雷曼一生都痴迷于如何主导全球啤酒市场。

果然。

2008年11月，英博啤酒以520亿美元的价格收购了百威的母公司AB，新公司定名：百威英博 （Anheuser-Busch InBev）。

520亿美元貌似惊人，其实因为金融危机影响，英博算是以“野蛮人”的形象强势抄底入手。

这才是真正的抄底。

百威英博让雷曼用短短十年的时间就从南美洲的区域性啤酒公司成长为全球第一大啤酒集团。

英博的策略不像是一家传统啤酒公司，更类似一家私募基金。

收购后，无论企业运行情况如何，首要工作就是降低成本，裁员，节约原料成本，削减员工福利，然后扩大消费基数，大量的播放广告，降低酒精含量（提高饮用频次），把啤酒的所有潜力压榨到极致。

合并后的第二年，百威英博的利润率高达39%，而前一年是31%。它的最大竞争对手南非SAB米勒，利润率仅有23%。

用《啤酒商业日报》（Beer Business Daily）编辑哈里·舒马赫（Harry Schuhmacher）的话来讲，他们就是一个“制造利润的机器”。

从白衣骑士到野蛮人，雷曼和他的3G资本不是不存在争议，把他如何逃脱反垄断监管完成实质垄断性收购的故事整理成册，完全可以编订成教科书。

在雷曼借助资本在南美市场纵横捭阖之际，同一时间青啤的彭作义和燕京啤酒的李福成却对资本畏如猛虎。

很难说他们到底是迷糊。

还是真的看透了资本的本质。

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在中国，英博和后续的百威英博仍然在买买买，百威终于尝到了畅通无阻的爽快。

2006年，英博啤酒斥资58亿人民币收购福建最大啤酒企业雪津啤酒100%的股份，又打破了中国啤酒业的收购记录。

此时的雪津早已经把惠泉啤酒远远甩开，稳坐福建第一。

2012 年，百威英博以201亿美元收购了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗（Grupo Modelo），你对莫德罗的产品肯定不陌生，就是科罗娜啤酒，很多人喜欢在它瓶口塞柠檬的那个科罗娜，那个被很多啤酒爱好者嘲讽为啤酒苏打水的科罗娜。

2014年，百威英博砸下58亿美元控股韩国最大的东方酿酒。

根据国际贸易规则，巨头的合并需要得到全球主要国家的批准。

比如韩国的两大造船厂要合并的时候，需要得到欧盟、中国、日本、新加坡等国家的同意才行，否则合并计划就会破产。

2008年年底，商务部表示有条件同意英博收购百威，两家公司需遵守如下要求：

百威不得增加在青啤的股份，持有股份不得超过27%；

英博不得增加在珠江啤酒的持股比例，持有比例不得超过28%；

双方均不得寻求持有燕京和华润雪花的股份。

既然控股无望，那索性放弃吧。

2009年，百威英博和青岛啤酒宣布将从百威公司持有27%青岛啤酒股份中的19.9%出售给朝日啤酒。

由百威和哈啤组成的“百威系”进军十几个省，年产量升到第四，市场份额达10%。

至此，中国啤酒行业真正意义的第四强诞生。

传统外资对手朝日、喜力都远远不如百威系。

百威英博重组了百威中国管理层后马不停蹄加快布局中国市场，但对中国市场影响最大的是收购南非SAB Miller。

2015 年，百威英博放出大招，以1055亿美元创纪录价格完成了对全球第二大啤酒制造商南非SAB Miller的收购。

国人可能对南非SAB不太熟悉，中国市场几乎看不到它的产品，大家了解SAB主要在于它是华润雪花的二股东。

但在海外市场，南非SAB Miller对百威英博极具威胁。

20

与百威联姻没能让3G资本满足，雷曼觉得野蛮人要继续当下去。

恰好南非SAB Miller自身运营出现问题。南非SAB Miller分别在南非和伦敦资本市场上市，但核心产品市场还是依托于大本营南非。

然而一项疾病拖累了南非SAB Miller。

艾滋病。

是的，艾滋病。

因为南非人口患有艾滋病的比例持续增高，挤占消费者的其它支出，让南非SAB Miller空有市场占有率，利润不断下滑。

而为了和百威英博竞争，南非SAB Miller在全球各地也是不断入股和并购，高负债压得喘不过气，让股东最为不满的是，在中国、美国市场，南非SAB Miller缺乏表现。

问题多多，自然股价一路下泄，顺理成章被别人盯上。

很快市场上传出百威英博要收购南非SAB Miller的消息。

2014年2月，路透社特意向百威英博询问过此事，当时百威英博说并不打算收购这家全球第二大啤酒制造商。

不久后，南非SAB Miller与排名第三的喜力公司接洽，但其控股股东打算保持公司的独立性，最终没能与喜力谈妥。

与喜力谈判告吹让南非SAB Miller的形势岌岌可危，沉重的债务压力和业绩的低迷让资本市场和股东们感到前景悲观。

为了自救，南非SAB Miller不断剥离业务、裁员，还曾传出华润雪花考虑收购南非SAB Miller在中欧和东欧价值约合60亿美元的资产。

实际上南非SAB Miller的控股股东仍然希望保住这家传统豪门，包括和喜力的谈判更多是希望通过释放利好信息，提升自身市场价值，让百威英博的收购成本提高继而逼迫其放弃恶意收购。

所以百威英博故意摆高姿态，装作对收购南非SAB Miller无感。

然而华尔街日报披露百威英博实际上已经与银行讨论为收购南非SAB Miller筹集1220亿美元的事宜。

新闻传出当日，百威英博股价上涨2.8%，创下其单日股价增幅纪录。

相应的，南非SAB Miller股价也涨了。

眼见事态发展至此，百威英博也不藏着掖着，不断放出各种利好消息，目标很明确，南非SAB Miller我要定了，上帝来了也拦不住，雷曼说的。

问题是到了这一步，没人再敢接盘南非SAB Miller了，喜力谈崩了加上之前收购新加坡APB共40%的股份，没余粮啊。

嘉士伯既没兴趣也没实力，华润雪花想吃但实在吃不下。

于是只剩下百威英博。 

2015年初，南非SAB Miller原则上同意了百威英博的报价。

同年年底，中国商务部有条件批准了百威英博收购南非SAB Miller，至此，百威英博获得了所有地区相关监管机构的许可。

21

这次商务部的条件是南非SAB Miller在华润雪花的股份。

其实南非SAB Miller和百威英博都不想放手华润雪花，毕竟这个牌子太硬太硬了。

百威英博就曾表示，在争取收购案获得中国监管机构的批准，隐藏的意思是保留在华润雪花的部分股权。

但南非SAB Miller的股权占比太高了，出让的事情板上钉钉。

2015年9月，华润雪花啤酒彻底剥离了非啤酒业务，开始与南非SAB Miller商谈股权回购。

2016年3月，双方达成协议，不知是华润的态度就是要全部收回，还是南非SAB Miller不想留给百威英博，亦或是相关机构要求全部清退，总之，华润雪花回购了南非SAB Miller所持有的全部股份，意味着华润雪花完全控制了集团公司。

对3G资本来说，收购南非SAB Miller不是为了壮大自己，而是为了消灭对手。

许多人曾指望3G资本能对南非SAB Miller来一次大改造，像对待百威那样提高利润空间之类的。

但无论是主观意愿还是客观环境，总之百威英博吃掉南非SAB Miller，获得了近乎啤酒市场的垄断地位，却没有让原来的南非SAB Miller更好，并且百威英博自己的情况也变糟糕了。

通过资本杠杆实现蛇吞象，一次可以，两次可以。

三次了，真能吃得消吗？

百威英博收购南非SAB Miller后，百威英博的惊人负债让华尔街和评级机构连续下调了百威英博的信用等级。

百威英博被迫筹措更多现金来修补资产负债表，从之前的买买买变成卖卖卖，如113亿美元卖掉澳洲业务，在青啤的剩余股份卖给新华都创始人陈发树等等。

最后，干脆把整个亚太部门组合成“百威亚太”，跑到港股IPO。

虽然看似刀锋上跳舞。

但，百威英博赌对了中国市场。

2021年，百威英博全球营收下滑，唯有中国市场表现亮眼，营收增长18%，利润提高29%，销量同比增长9%，缩小了与老二青啤的差距。

至于其它外资品牌对手，2015年，喜力中国业务濒临解散。

朝日、三得利干脆萎缩在了日料店里。

百威英博，如日中天。

22

除了百威英博，还有一家外资啤酒巨头情势喜人，嘉士伯。

嘉士伯在2000年之前退出了中国市场，但中国的诱惑力实在太大，真要放弃还是不甘心，考虑再三，嘉士伯毅然决定重返中国。

这次他没有做看客。

回归中国后，嘉士伯初期还是把重心放在东部，但在东部市场屡屡受挫。

东部市场太卷了，好的本地品牌被挖的干干净净，自有品牌“嘉士伯”竞争力又不足，只好避实就虚，转向西南。

2003年开始，嘉士伯全资收购云南的华狮啤酒、大理啤酒，后投资西藏拉萨啤酒、新疆的乌苏啤酒，在宁夏新建工厂，和兰州黄河啤酒合资建厂，陆续控股重庆啤酒、新疆啤酒，基本完成了西部市场的掌控。

2008年，嘉士伯成为重庆啤酒的新股东，持股17.46%。

重庆啤酒历史悠久，在西南地区称得上综合影响最大的啤酒品牌之一，1997年IPO后曾被业界看好。

但随着华润雪花、青啤开始进攻西南市场，重啤走起了歪路。

2008年重啤连续发布公告，声称早前收购的生物公司在研的疫苗取得突破性进展，重啤的股价连续上涨，一时成了A股明星。

2010年4月，重庆啤酒宣布出让12.25%股份，引得各个大厂垂涎，华润雪花、百威英博、嘉士伯纷纷竞标。

“21世纪是生物的世纪”，疫苗前景肯定妙不可言，况且重啤本身就有全国3%的市场份额，其实占比不低，妥妥的二线强。

这样看似绩优的企业主动出让股权，肯定买啊。

收购逻辑也很简单，12.25%的股份足够成为第三大股东，然后一步步增持，最终拿下重啤成为西南王。

百威英博在提出竞标的几天前刚在四川资阳斥资6.5亿元人民币兴建新厂，此时又要联姻重啤，重啤对百威英博的诚意有所怀疑。

华润雪花看起来志在必得，通过收购蓝剑，雪花在四川市场市占率高达七成，在重庆仅有一成，有了重啤，那么西南最重要的两大市场尽被雪花掌握。

但重啤心仪的是嘉士伯，毕竟和华润雪花厮杀多年，重啤内部对华润的介入内心上是排斥的。

原本就已经拥有重啤超过一成股份的嘉士伯最终拿下重啤合计29.71%股份，成为重庆啤酒第二大股东。

嘉士伯持股比例很有技巧，正好避免了证券交易规定过30%要公开要约的规定，以较低溢价成功入驻。

不过嘉士伯发现重啤问题多多，反复炒作疫苗让重啤在市场上的美誉度损失殆尽。

2011年，重啤宣布疫苗研发失败，导致股价连续九个跌停，许多愤怒的股民一箱箱砸重庆啤酒泄愤。

不研究如何做好啤酒，却跑去研究并不熟悉的疫苗领域。

竭尽公司资源去做疫苗，典型的产业错配。

但对嘉士伯来说反而算是利好，因为优质资产在跌价。

2011年，在重啤因疫苗风波十分狼狈之际，嘉士伯增资重庆嘉酿，将重啤集团旗下西部啤酒纳入囊中。

2012年，嘉士伯索性公开邀约收购，拟以占六成的股份全面控股重庆啤酒。

如果没有疫苗事件，或许重庆啤酒的这块金字招牌还轮不到嘉士伯，但因为疫苗事件让重庆啤酒前景不妙，自此，在华反复折腾快二十年的嘉士伯第一次有了自己的中国根据地。

通过此次收购，嘉士伯由全球第五，上升到了全球第四，在中国的市占率一下子排到第五。

中国啤酒市场正式进入五霸时代。

23

第五的位置并不稳当。

毕竟重啤的口碑出问题了，想要重拾资本和消费者的信心需要时间。

2011年，四大巨头猛攻重啤的西南腹地，重庆啤酒当年的利润下滑超过50%，收入只有青岛啤酒的10%多一点。

嘉士伯接手后，陆续关闭了重啤数家工厂，清偿老重啤债务，重组经销商和销售渠道，把快要陷入深渊的重啤拉回正轨。

嘉士伯在重新塑造重啤的同时，尝到西部市场甜头——嘉士伯国外营收年增仅1%，而中国市场嘉士伯年增17%。

于是继续押宝西部。

2012年左右，嘉士伯此前控股的乌苏啤酒忽然在内地火起来，甚至火的莫名其妙，其实原因主要是新疆餐馆开始遍布全国，乌苏啤酒顺带着走出新疆。

风味有些独特的乌苏啤酒通过新疆餐馆的传播，名声逐渐发酵，到2015年、16年风靡年轻人群体。

夺命大乌苏，成了年轻人的一个梗。

意外之喜不止是手里凭空多出一张牌，还因为乌苏的高价让嘉士伯一下子多了一个火遍全国的中高端品牌。

早期的乌苏啤酒因为运输成本问题，加上所在的新疆餐馆本来普遍属于中档级别，所以售价一般在7元-12元不等，远远高过青啤、雪花、燕京的瓶装价格。

在乌苏走红后，嘉士伯，以及后来的重啤开始把乌苏的工厂建往全国，仍维持高售价，成本降下来了，利润也成长许多。

虽然很多啤酒行业内部的人吐槽乌苏的风味是因为其工艺技术落后所产生的，说穿了就是杂醇问题。

但对普通消费者来说，乌苏就是够劲、够味，对其趋之若鹜。

嘉士伯/重啤全力深挖西部市场，历经多年耕耘后站稳脚跟，目前着手在华东、华南市场新建工厂，重新布局东部市场。

收购重啤和乌苏后，嘉士伯在华市场份额从忽略不计一跃跻身前五，约占8%市场份额，成为华润雪花、青岛啤酒、百威英博和燕京之后最后一位进入牌局的玩家。

五霸的拼图正式完成。

24

重啤（嘉士伯）占领了西部市场，燕京占领了华北市场，青啤占领了山东，百威英博的主阵地是福建、黑龙江，珠江啤酒的主阵地是广东。

这些市场地一级经销商基本做到了市场资源的垄断，而作为国内人口第二大省和第三大省的河南、江苏成了各大巨头争夺的中心。

河南原来自有的领头羊品牌是金星，一度占据全国前五的位置。可惜长期和省内兄弟互卷，没能跨出河南。

待到其它品牌在全国圈地完毕后，大家一起杀入河南市场。

2008年开始，雪花、百威、青啤、燕京陆续杀进河南，河南几大啤酒厂被陆续收购。

华润雪花收购郑州本地最大的奥克啤酒，青啤收购河南第二大的维雪啤酒，金星自己也差点被百威英博收购。

拼完产能，拼渠道。

青岛啤酒为了能在河南餐饮市场站稳脚跟，不但给经销商留出比本地啤酒更高的利润空间，从2009年开始，一口气赞助了大量“青岛啤酒美食广场”。

在河南无论地级市还是县级市，你都会发现青啤美食广场的影子。

华润雪花不甘示弱，从2010年开始，雪花啤酒美食广场也陆续出现。

一旦让华润像占领四川市场那样占领河南市场，那全国人口前五的省级市场，华润一家就吃了俩，青啤和百威英博当然不可能坐视不管。

青啤、百威为了挤占雪花的市场，干脆买断原来雪花在某县的经销商，而华润雪花想要收复这个县的市场，就需要重新建立经销商和渠道，费时费力费钱。

买下该县的经销商还不够，还需要把周边的经销商都拿下。最好由点到面，形成区域壁垒，防止华润雪花的反攻。

25

餐饮渠道靠的是中低端产品，越便宜越好。尤其是在早期的时候。

但有的渠道，高端更重要。

在KTV、酒吧为主的娱乐渠道，价格更高的青啤、百威英博相对偏主流。

十几年前，一个县级市，如北方县级市，往往只有个位数的娱乐场所。秋冬天太冷，夜生活不丰富。

在2010年之后，地不分南北，人们的夜生活逐渐丰富起来，“夜经济”还成了各地高喊的流行词。

以北方城市烟台为例，2014年前后，烟台啤酒市场零售约占30％，餐饮约为55％，娱乐约10％。

但到了2019年，娱乐渠道销量占比已经接近20%，利润也高于其它渠道。

根据《第一财经周刊》的说法，

娱乐渠道给啤酒贡献的利润高达50%。

给大型卖场、便利店供应啤酒，一箱啤酒经销商和厂家只赚几块钱；

给餐饮渠道供应啤酒，经销商和厂家合计一瓶赚不了两元，但是娱乐场所，尤其夜店、酒吧，一瓶酒经销商和厂家各自至少赚个一两元。 

喜力、嘉士伯在夜场的进价大多7至8元，卖的话至少能卖到16元以上。

百威能成为中国“夜店之王”，靠的也是老俗套的策略：价格战。

相比喜力、嘉士伯7元的进价，百威给的价格是4块到5块左右。

进价低，而且给的返点还是最高，比喜力、嘉士伯高至少四个点。

百威更是砸重金购买一二线城市知名夜场的“专场权”，即娱乐渠道的“买店”，里面的啤酒只有百威，或者百威占一半，并且从灯箱到烟灰缸，到处是百威的广告。 

那如何让消费者多喝啤酒呢？

最卖力的啤酒销售员是KTV的公主，太拼了太拼了。

在一家夜店，一晚少则百瓶，多则有数百瓶的销量。

只是一晚，收入和利润就超过中等超市一个月的量。

许多酒牌总部会专门给各地的市场工作人员下发业务统计模版，统计所在地区娱乐渠道的销售情况。

有的经销商为了争夺娱乐渠道的“啤酒代理权”，甚至出现了涉黑势力。

在2020年，湖北宜昌就宣判了一股涉黑势力，他们用暴力逼迫其他经销商退出当地夜店，垄断了娱乐场所有的啤酒供应。

26

与此同时，渠道还在打，并购不能停。

2009年，百威英博履行反垄断机制，退出青啤集团。朝日啤酒闻声而动，在华发展始终不畅的朝日特别渴望入股青啤。

在我国加入WTO后，所颁布的《外商投资产业指导目录》中，

啤酒不属于限制类与禁止类行业，没有外资股权比例和开放时间的限定，是为开放程度最高的行业之一。

此时，朝日甚至表示不排除通过进一步增持来实现控股青啤的可能。

听闻朝日要入股青啤，民间舆论哗然。

金志国后来回忆道，

和朝日谈判期间压力从未如此巨大，一个月没能睡好觉，常常半夜起床抽烟，缓解焦躁的情绪。

他要像几年前那样再次平衡各方势力，最后他找到了自己在长江商学院的同学，新华都创始人陈发树。

百威的股份一分为二，朝日啤酒19.9%，陈发树7.01%。

青啤接受了朝日的入资，但通过陈发树稀释了朝日的权力，增加了自己在董事会的势力，基本断送了朝日未来增持控股青啤的可能。

2012年，陆续完成几笔收购后，金志国离开青啤。

青啤跻身成世界第六大啤酒公司，国内坐稳第二把交椅。

2017年12月20日，复星系斥资66.17亿港元收购朝日啤酒持有的青岛啤酒17.99%的股份。

当日，郭广昌在自己的公众号上满怀深情回忆自己与青岛啤酒之间的过往羁绊，希望自己能以第二大股东的身份协助青岛啤酒取得更大的成功。

然而，结婚时的甜言蜜语转瞬间被抛弃。

2019年5月开始，“复星系”连续十四次减持青啤股份，套现数十亿，截至2021年5月，“复星系”所持股份降至8.15%。

虽然青啤股市表现一直尚可，最终没留住郭广昌的心。

青啤似乎存在着二股东“魔咒”，百威英博、朝日啤酒，以及准二股东陈发树，和最近的复兴系，都没能和青啤走到一起。

27

相较青啤，燕京啤酒的个人色彩更浓烈。

李福成这位老帅横跨三代对手，甚至可以说四代对手，一直到2017年才交棒。

李福成和金志国一样，性格稳重。

很少犯错。

但成也稳重，败也稳重。

2012 年青啤、燕京、华润雪花三巨头销量占市场份额的 48%，但青啤和华润雪花逐渐甩开燕京，百威英博则取代了燕京，成为新的第三极。

2013年，燕京市占和产量达到顶峰后一路下滑，2017年下滑现象得以改善，但营收增幅明显低于前几年。 

根据Global Data、中商产业研究院的数据显示，燕京啤酒市场份额从2013 年的10.6% 下滑至2018年的8.5%，不及华润雪花、青岛、百威，甚至开始被重啤追上。

让燕京彻底失去回到前三希望的是失去金威啤酒。

按省份算，广东是国内第二大啤酒市场，领先品牌是本地的珠江、金威和青啤、百威，此外华润雪花也有一定市场份额。

对燕京而言，在广东基本是一边空白。

广东是啤酒的兵家必争之地。

2012年2月，金威啤酒发出通告，拟将旗下金威品牌和所有酿酒资产打包出售。

燕京啤酒、百威英博、青岛啤酒、华润啤酒在内的数家公司打算参与竞标。

之前在重啤竞标输给嘉士伯的华润，此番又是万众瞩目的焦点。

在广东，华润雪花和珠江、青岛、金威、百威的差距十分明显。

华润如能收购金威啤酒，市占率虽然仍是第三，但大幅度甩开百威，以近20%的份额逼近青啤。

燕京在广东却毫无根基，但金威的诱惑实在太大了，拿下金威就能超越百威英博，回到全国第三的位置。

要争，要抢。

控股金威啤酒的广东粤海集团报价五十亿人民币，而当时燕京手里只有二十几亿，燕京需要钱。

2012年3月，燕京开始行动。李福成拍板，燕京先是下调可转债转股价格，回收部分股权，之后融资数十亿，凑够了钱准备收购金威。

同年六月，一向慢半拍的燕京这次终于打败华润和百威英博，成为收购案的最后入围者，双方随即展开谈判。

结果卡在了价格上。

燕京认为金威不值50亿，给粤海集团的报价是45亿，粤海死守50亿底线，甚至还提高加码。

谈判到6月中旬，燕京放弃了收购。

十一月，金威重启出售，华润雪花在新一轮竞价中以53亿拿下金威。

金威收购战之后，燕京则把资金主要用于广东、四川、新疆等地工厂的产能提升。

2013年以后，中国啤酒产业形势不容乐观，盲目的扩产反而成了累赘。

燕京也一路走跌，无力收购尚存的区域性优质品牌。

连珠江啤酒这样的小老弟，如今市值规模已经和自己差不多了。

曾经的啤酒王，市值仅仅是后起之秀华润雪花的1/8。

先不论广东国资愿不愿放手，即便同意双方联姻，那到底是燕京收购珠江还是珠江收购燕京？

市场就是这么残酷，且现实。

28

既然多次提到珠江啤酒，就顺便多说两句。

如果说华润雪花、青啤、百威、燕京、重啤（嘉士伯）是中国啤酒的 “先发五虎”，珠江就是那关键第六人。

而且是最佳第六人。

从2015年到2017年，百威英博陆续增持了珠江啤酒的股份到29.99%，但仍然不是珠江啤酒的控股股东。

基于反垄断因素，百威英博未来也不可能继续增持珠江。

珠江啤酒仍有自主权，仍是一个独立的啤酒品牌。 

燕京、嘉士伯如果收下珠江能进三强，青啤如果有了珠江可以大幅接近华润雪花，而大魔王华润雪花有了珠江，基本可以说是制霸了中国啤酒。

29

华润雪花披荆斩棘，从刚接手时仅有东北市场，不到十年成为全国霸主。

华润是资本出身，它们或许不懂啤酒，但他们懂资本并购。

记得么？

开篇说过了，啤酒是典型的可以让资本大展拳脚的生意。

2006年，德国世界杯火热，并且北京奥运会即将举办，青岛啤酒、燕京啤酒、百威啤酒都决定走常规的“奥运营销”路线。

但雪花既不赞助奥运会，也不赞助世界杯，等到这些全国关注度最高的赛事进入宣传周期时，雪花酒开始密集做广告，不提奥运会和世界杯，但内容都有指向性，造成消费者以为雪花赞助了这些赛事的假象。

哎，就是蹭。

哎，你打不着我。

这就是雪花名震一时的策略“非奥运营销”。

此举让雪花啤酒成了运动迷观看比赛时的首选。

在西南战场，华润雪花不断步步紧逼，将重庆啤酒打的节节败退。

也因为这样，重啤内部对华润雪花感到不满，成了华润没能拿下重啤的原因之一。

2016年，王群功成身退，提出“非奥运营销”经典理论的侯孝海接任掌门。

2017年，中国啤酒前五名市占率约为75.6%。

2020年，前五名达到了惊人的92%。

资本大逃杀的结果，初步展现。

整个中国啤酒市场被五大集团牢牢占据，而华润自己的市占率高达31.9%，在中国的地位如同百威英博在全球的地位。

30

啤酒这门生意，要说坏可真坏，影响啤酒销售的因素实在太多，而产品价格提升的空间又比较低。

你说它好，它也挺好，经济好的时候大家会喝啤酒，经济不好的时候大家还是会喝啤酒，消费频次和需求都很大，这个行业不会垮。

啤酒属于销售导向型行业，是不是王者很简单，就只看市占率。

哪怕你的口味比德国精酿还要棒，只要市场份额少那你就不是赢家。

很长时间啤酒企业干的唯一一件事就是不停的并购，并购后扩充产能，用规模优势压垮对手。

2013年以前这招好使，2013年以后不好使了。

因为地盘抢差不多了。

人家已经把KTV、超市、便利店、烧烤摊都占满了。

你再买啤酒厂有个毛用啊。

2013年中国啤酒产量达到顶峰，后产量逐年下滑。

啤酒厂从九十年代的八百余家减少到2013年的两百家，规模以上企业仅剩下28个。

一边是产能严重过剩，而且因为不停的并购，出现“并购陷阱”，造成各个企业成本失控。

一边是，市场还在不断萎缩。

很多人开始不喝啤酒了。

存量的市场，注定会打破头。

走到今天，啤酒这门生意真的挣不了大利润，燕京净利率5.4%，而青岛啤酒为 6.9%，百威中国为 20%左右。

为了解决问题，大家的第一个策略是一起涨价。

2013年前后，青啤、燕京、华润雪花、百威等陆续发布涨价通知，从此两元以内的瓶装啤酒一去不复返。原材料价格上涨、销售费用高企、人工成本增加、物流费用增长、环保税开征，不涨不行。

第二步，大家一起停止并购。

2014年，华润雪花经过内部测算，发现多年来并购的近百家工厂销售量仅有总销售量的35%。

并购的企业还需长时间磨合改造，付出的成本也挺高，再加上国内值得收购的优质啤酒企业基本没剩下多少，市场上的好东西所剩无几了。

那就不折腾了。

啤酒产业，是一个很容易吞并别人的产业，也容易被别人吞并。

如果想成为扛把子，就得像一只贪吃蛇。

直到这个市场再没有可以吃下的食物为止。

过去30年，大家闷头吃吃吃。

吃到后面一抬头，好像自己吃到自己。

是贪吃蛇。

也是，

衔尾蛇。

这是，资本的宿命。

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