新一代消费品公司组织管理变革的「三个样本」

作者丨张娆监制丨邵乐乐
我们以不同行业、不同背景、面临不同问题的新消费公司作为观察对象，以他们使用飞书的过程和对组织管理的思考作为切入视角，观察新消费公司在创业过程中试图改进信息流通、搭建一套高效且合适的组织管理体系的尝试。
在2020年的电影《夺冠》中有一个细节：里约奥运会上中巴生死战的最后一个球，在喊了技术暂停后，主教练郎平的第一句话，并不是立刻安排战术，而是询问二传手——“这个球你准备怎么打？”
这句话仿佛是一种隐喻：它标志着女排精神已经走过了集体主义、自我牺牲、勇攀高峰等颇具苦大仇深色彩的阶段，迎来了科学、快乐、独立思考、自我驱动的节点。
女排的转变是体育领域的一个案例。而在许多行业的管理方式中，我们都正在见证新与旧的代际转换。传统的自上而下的团队管理方式，在新的经济环境和人才环境下变得不再适用。信息流的规模更加庞大和丰富，流通方向也走向多元化，这为新型组织管理的出现开辟了空间。
组织管理方式的变化，与信息流的呈现方式密切相关。它沟通组织内部各个节点，能够覆盖到组织的毛细血管。因此，一旦信息流发生改变，其所承载的组织文化、管理风格等也会随之变化。这其中，新一代消费品公司是一个很好的观察样本。相对于传统消费品企业，新消费企业在组织管理上呈现出扁平、开放、透明、自驱等新特点。
这与信息流在当前创业中的重要性显著相关：商品过剩、消费者主权、个性化定制，对企业灵活度和变革速度提出更高要求；线上渠道种草成为主流，数据和快速迭代成为核心能力，消费品公司越来越像互联网公司；同时，年轻员工自主性增强，需要充分的信息来实现自我价值。因此，新消费公司更加注重信息流环境的通畅。
飞书正是一个能够改进信息流的产品。我们认为，在许多功能上，它都体现了改善信息的梳理和交互以及促进信息在组织内部畅通流淌的野心。
比如，飞书云文档致力于解决协同问题，在许多公司中，云文档实际上承担了数据中台的角色，在一个文档上，来自不同部门的员工能够在素未谋面的情况下共同推动项目的进展；
360环评关注员工评价的信息盲区问题，使员工的贡献能够得到来自上下左右公正、全面和客观的评估，并在这种评估中收获成长；
飞书妙记、知识库都起到了信息沉淀的作用；飞阅会关注信息沟通的效率；OKR则聚焦关键信息的对齐……这种例子还有很多。
我们可以试着将组织内部的信息流通粗糙地划分为两个方向：横向上是人与人、部门与部门之间的沟通，纵向上则是从管理层到基层员工的上下信息流动。而飞书在功能上兼具了这两种信息流动方向——
横向流通中，云文档、飞阅会、妙记等功能相当于建立了一个信息中台，使信息能够打破内部壁垒形成穿透；纵向流通里，OKR体系则起到了使上下保持一致、充分对齐信息的作用，这里的对齐是自上而下、自下而上相互间的双向发力，因而不同于传统企业中管理层的单向信息输出方式。
这些功能看似彼此独立，实际上围绕「信息」这个关键点，它们各自都扮演了十分重要的角色，并共同构成了飞书的生态体系，形成一张横纵交错的信息流通网络，在网络中的每个交叉节点上，信息的来源足够丰富，因而产生了「自驱」。由此，作为一个工具，飞书得以藉由对信息流的改变，撬动整个企业的组织文化，从而自然生长出一套新的组织管理实践。
在本文中，我们以不同行业、不同背景、面临不同问题的新消费公司作为观察对象，以他们使用飞书的过程和对组织管理的思考作为切入视角，观察新消费公司在创业过程中试图改进信息流通、搭建一套高效且合适的组织管理体系的尝试。
这些品牌公司中，既有新开辟的细分赛道选手，也有刚需品类和长期红海品类的选手；创始人背景亦各不相同，有人来自互联网，有人来自电商，还有人是投资人出身。他们的共同点，则是在对飞书的使用和组织管理中，共同进行着深度思考与实践。

01

寻找隐藏大O

我们的第一个观察对象是功能性食品品牌BuffX。作为一个全新的赛道，功能性食品通常包含全部的保健食品（拥有蓝帽子认证）和加入了一定功能性原料的普通食品，例如睡眠软糖、酵素果冻条、白芸豆咀嚼片等都属于此类。
在传统保健品行业长期被诟病为智商税的历史背景下，功能性食品面临的首要难题是对用户的市场教育。其一要在确保功效可感知的同时，调和用户对功效的非正常期待；其二要以新奇好吃的特点降低消费者的尝鲜门槛。这些都在无形中将功能性食品品牌的经营逻辑拉向零食靠拢，常常造成拉新高、复购低的困境。
BuffX创始人亢乐的履历布满了互联网痕迹，他曾是网易严选品牌总监，在独立创业之前就职于抖音。字节的工作经历，在他身上留下了极深的文化烙印。对于飞书以及飞书背后一整套新的组织管理方式，亢乐有着很强的认同感，并且在长期浸润中培养出了与之紧密相关的思维模式。
应该说，BuffX从成立的第一天起，就在以字节范儿的思考方式去探索功能性食品消费品牌之路。
「就像字节认准了做视频这条路，但究竟哪个产品才是油门，也是测试了很久才选择了抖音。在BuffX，我们也一直在寻找属于我们的油门。」亢乐说。

什么样的产品应该是油门？亢乐认为，组织内「隐藏的大O」决定了其判断标准。
「隐藏的大O」，对应的是OKR体系当中的「Objective」。亢乐认为，所谓「隐藏的大O」实际上就是公司的系统性的价值观，它藏于OKR的背后，决定了人们以何种方式看待O、拆解O以及设定KR。
举例而言，假如隐藏的大O是「GMV驱动」，那么转化和拉新数据就会成为衡量一个产品的关键指标，相应的，商品团队倾向于开发更有噱头、更好卖出的产品。
而如果以「用户驱动」作为隐藏大O，那么商品团队则会以更加长期主义的态度去研究趋势和用户需求，复购率会成为油门的判断标准。
不同的隐藏大O，会引领公司走向不同的道路。
横在BuffX面前的正是这样两种选择。在2020年公司一次关键会议上，他们坚持了后者：将「用户驱动」作为隐藏大O。
这样的选择，一方面是基于对功能性食品赛道特性的认知，另一方面，也和BuffX围绕飞书建立起来的一套组织管理体系相关。
亢乐认为，飞书背后的一个重要逻辑是人人平等和信息平权。具体体现为，在飞书的整个体系中，不存在太多的领导权限。比如，有些APP里只有老板有权限进群、建文档或是撤回别人的话等等，潜台词是：老板是唯一可以拥有全量信息的人。但飞书会默认每个人的信息都应该是完整的，人人都是自驱的，ta可以和老板做出同等的决策，所以要保持公司内信息的完整流通。
因此，信息不再成为特权，信息差不再成为一种管理手段，工作流保持透明，这会天然地在组织内形成自下而上与自上而下双向并行的信息环境。
亢乐认为，当老板不再靠主观的一言堂来拍板，同时用户反馈数据又能够通畅无阻地通过基层向上流动，公司自然就会成为一家「客观」的公司，一切以用户、尤其是用户数据为驱动。
「用户驱动」的隐藏大O，在BuffX内部的各个环节都发挥着影响。
首先是产品。在BuffX，复购率是产品的重要标准。「如果一件商品的复购率很低或者不稳定，就不是油门。长期来看，它不仅占用大量现金流，还会影响其他潜在油门的发展，导致对公司整体失去判断力。」
亢乐坦言，至今BuffX也尚未找到兼顾复购和转化的单一大爆品，只找到一些数据相对不错的好商品，比如主打提神功能的「红buff」、「钙buff」等，在这些商品上，BuffX始终保持着相对克制的ROI投放，这些商品产生的利润，也为BuffX继续寻找油门提供了空间。
其次是用人。如果同事之间对于隐藏大O的认知和倾向同组织整体产生不一致，就会在很多行为上产生差异，导致摩擦和磕碰。亢乐以设计团队举例，在这种相对感性的工作中，也应当以用户反馈数据为主，要发现、而非发明用户的审美。
一些同事会由于大O的不合选择离开。但亢乐对此持有相当开放的心态。「比起不那么合适的用人，组织的不稳定性产生的成本我觉得是可以接受的。」对于BuffX而言，时刻拥抱变化也是促进组织进化效率提升的一种方式。
其三，在机制上，BuffX拥有一套成熟的中台体系，利用飞书数据沉淀功能，将整个ERP建在了飞书上。这套数据中台完全以用户为中心：NPS体系负责分析天猫用户评价，从五个维度对一个商品进行滚动式分析，从研发、供应链，到商品、销售，再到决策层，均依赖NPS作为判断标准。
此外，BuffX搭建了成熟的商品AB test流程，亢乐笑称其为「莫得感情的履带式无限测试」，效率提升到两周就可以完成一次测试，从今年年初至3月，BuffX已经完成了12个商品的测试。
以用户驱动作为「隐藏大O」，目前被证实是相对正确的选择。「因为如果一家公司没有复购，长此以往一定被拉进高客单、高转化的营销驱动的方向上，最终产品就会走上智商税的道路。」亢乐说。
在新消费热潮冷却后，回到传统保健品赛道「智商税」逻辑的公司，最终在无止境地烧钱拉新中走进死胡同。而找到了自己「隐藏大O」的BuffX，得以在寒冬中继续保持活力。

02

打破部门墙

如果说，BuffX的例子体现了纵向信息流通的重要性，那么在「鲨鱼菲特」这里，我们将看到解决横向信息流通顺畅性的尝试。
与BuffX所在的功能性食品赛道不同，健康食品公司「鲨鱼菲特」的主打品类即食鸡胸肉在其客群中为刚需品类，一旦形成品牌心智，往往实现稳定复购。该品类同时具有低门槛的特点，因此抢占头部声量极为重要。「鲨鱼菲特」创始人强小明是电商背景出身，对电商玩法十分熟悉。因此，占领渠道对于鲨鱼菲特而言具有相当的重要性。
目前，鲨鱼菲特在鸡胸肉品类上已经做到了行业第一名。在2021年3月，品牌月销达到6000万以上之后，鲨鱼菲特夯实了基础，进入稳步发展的正循环，开始考虑多渠道发展和长期的人才培养。更好的组织管理被提上日程。
我们注意到，许多新消费品公司开始考虑组织管理的时机，都是在达到一定的临界点后，基于团队规模扩张形成的需要。健康生活方式品牌「FITURE」也曾表示，随着产品「FITURE魔镜」逐步完成打磨，base成都的创始团队逐步向上海、深圳多地拓展，他们在各个领域都需要更多人才的加入，因此开始寻求专业协作工具的辅助。

对于鲨鱼菲特而言，尽管通过电商渠道，几十个人就可以做几十个亿的生意，但是长期来看，一个品牌最终要走到全渠道和全链条，只有做的更重、更深，组织的战斗力才会更强。因此，鲨鱼菲特当前的任务，是通过孵化人才开拓更多的销售渠道，同时在组织规模日趋庞大之余保持内部活力。
据此，鲨鱼今年确立了两个目标：其一是管理线，鼓励「始终创业」的价值观，并以精益创业理念与阿米巴模式相结合，设立多个项目小组，孵化更多的合伙人，做更多的渠道；其二是效率线，要提高工作组的效率，全员百分百切换飞书，推进团队数字化、信息化和协作能力。
在管理线中，鲨鱼菲特鼓励创业文化，希望员工充分创新、探索、勇于挑战未知领域。而在背后，管理层会为各板块负责人提供资源、资金、风险和方法论上的支撑。
做孵化器是鲨鱼菲特坚持「始终创业」的一个具体动作。在这项业务中，对孵化器作为「沟通平台」属性的重视，体现了鲨鱼菲特对横向信息流通畅性的认知。
强小明认为，用合伙人模式去做孵化器，仅仅是授权和一对一沟通是不够的，他们希望能够搭建一个沟通平台，让大家在同一个理念下互相交流、学习、成长。「简单来说，我们是结合了培训和精益创业的理念，再用阿米巴的思路去组合做这件事。」
除了多渠道扩张之外，在新消费行业中，许多以细分垂类切入消费者心智的公司，在所处赛道中稳定了头部位置后，都会出于扩宽市场空间的考虑而选择多品牌战略。这也对企业的中台能力提出更高要求。
鲨鱼菲特表示，目前他们正在致力于前端和中台的重新拆分，在2-3年的短期内，以渠道和平台为主的前端仍会是组织的重心，但在未来3-5年，鲨鱼菲特将会以大中台为核心概念。
阿米巴孵化器的推进和大中台的设想，无一不在提示着打破部门墙的紧迫性。
作为支撑，在效率线上，鲨鱼菲特全面推进了内部管理的飞书化。强小明给鲨鱼菲特设定的第一季度效率线目标是，用云文档全面取代PPT。
「公司过百人之后，部门变多，就需要开始考虑组织管理效率的问题了。」强小明说，鲨鱼菲特的业务类型已经变得非常复杂，包括天猫、直播、线下流通、线下餐饮、供应链、工厂等等，每个版块业态不同，遇到的问题都不同，这更增加了管理难度。公司亟需一个更好的机制去进行横向穿透，提高管理效率。
作为一个信息中台，飞书以「doc文化」闻名，这依托于飞书云文档在多对多沟通方面的显著效率。在许多使用飞书的公司里，「doc满天飞」都是常态，这实际上体现了内部协同的高频次，同一项目下的各个团队和部门都能够通过一个文档快速推进工作。
鲨鱼菲特目前的月会，以飞阅会为基础，围绕云文档展开，不再一一做汇报式PPT，参会人员开会前必须在文档评论，开会时围绕核心问题针对性讨论，月会时长也得以从一整个下午缩短为半小时到一小时。这些出色的协作功能，能够让信息更加透明地横向流通，提高各板块之间的协同性。
强小明甚至提出，「公司里95%的信息都是可以透明的」，比如，每个部门的业绩目标，以及公司整体的销售目标、利润和推广节奏。在充分流动的信息环境中，组织中的每个个体都可以找到学习和参考的对象，彼此间进行PK和激励。这就好比一面玻璃，透过玻璃看到了别人是什么样子，同时也可以更好地看清自己。
打破部门墙的另一个尝试，是维持组织的扁平化，在源头上控制部门和人员的数量。这则涉及到如何提高人效的问题。
强小明认为，站在业务团队的角度永远是缺人的，但其实很多情况下并不是真的缺人，而是因为目标不清楚、核心动作不清楚，所以把太多的精力放在了许多杂乱和低效的事情上。因此，把事情理清楚是很重要的。
在鲨鱼菲特的应用中，OKR不仅是一个工具，其核心是一种思维逻辑、一套方法论，帮助人明确目标，以及思考破局的关键手段。「可以说，这个工具帮助了我们整个团队形成更深刻的系统思维和思考逻辑。」
在一整套组织管理的组合拳下来后，目前鲨鱼菲特的人效能够达到1000万/人（GMV/员工数，不含客服和仓储等外包板块）。
不过，在微观层面上，仍有一些部门对OKR的理解尚未对齐。鲨鱼菲特人力资源负责人石雨婷告诉我们，这是HR团队目前正在集中解决的难题。飞书背后所代表的组织管理体系的建设，实际上是一个系统性工程，它需要包括观念、流程和相适应的架构等一整套的变革。而在鲨鱼菲特，新体系的建立需要与公司现有的其他机制进行耦合，而如何使这种耦合变得丝滑，是鲨鱼菲特仍在探索的一件事。
无论如何，我们在鲨鱼菲特的实践中，能够看到的，是新一代消费品企业在走向壮大和复杂的节点上，对组织效率提升进行的一种主动尝试。而这种尝试无疑是积极、有益和充满活力的。

03关键信息同频和单点自驱
本文的第三个样本是底妆品牌「Blank ME」。在这个实践故事中，我们可以看到，在一个大品牌云集且竞争历史悠久的红海品类中，一个以底妆作为细分垂类切入的新品牌如何界定自身所处的位置和使命，并从组织力着手探索属于自己的道路。
Blank ME创始人Brian拥有VC背景，从2013年起就专注于美妆领域。从早期看重BA和经销商管理能力的线下时代，到初尝电商流量投放的淘品牌时代，再到海外品牌和后来的美妆类MCN，Brian几乎把美妆行业内不同周期和环境下的各种业态都经历过一遍，得出的结论是：不断创新的营销环境，短期内爆炸出很多抓眼球的东西，但最核心的问题始终是「如何才能成为一个真正能够穿越周期的伟大品牌」。
「从战略上来看，经营最核心的是认知本身。」Brian说。在长期的信息沉淀下形成的行业认知，成为这家公司的壁垒之一。
因此，Blank ME所追求的是与用户建立一种「长期信任关系」。类似的底层认知，成为品牌决策的核心驱动。这涉及到战略定力的问题，即在决策上保持稳定性，克服投机行为，例如在日常决策中对抗一些短期内看上去及有吸引力的品类扩张。
这也是为何Blank ME选择了底妆赛道切入，「底妆从商业角度看非常难做，但我们判断它是构建长期信任关系的最佳选择。」

但是，在用户环境不断变化和需求复杂分化的背景下，Blank ME不仅需要在用户「长期信任关系」上保持战略定力，还需要灵活机动地去面对短期内不断变化的用户环境，保持高度的洞察力和动作灵敏性，找到变和不变的平衡点。
这意味着，来自顶层的认知首先必须能够贯彻到基层，同时，与用户进行深度接触的一线同事，也要拥有充分的信息交互环境，激发创新，形成充满活力的集体思考，并将来自用户的认知向上传导给管理层。
在这个过程中，飞书能够提供的则是「单点自驱」。
单点自驱，即在每一个个体、小团队、小项目组的节点上，都能够了解自己所处业务的上下文，对横向和纵向的信息都能够充分获取，从而保持单点上的自驱力和独立决策的能力，这将使公司始终保持灵活状态。
「我们必须保证整个组织对用户需求的反应是最快的，任何岗位和层级的同学之间，都有很多共创、务实、务虚的会议在推进。前线客服团队的小组长，可以两步以内就到我这里。」
Workshop正是公司保持灵活性的一种尝试。它像一个校园实验室，不同部门的人都可以参与讨论，拥抱创新的点子在其中不断被释放出来，一旦在某项方案上形成共识，就沉淀成文档，立刻推进。小到改善开箱体验，大到官方试色小程序的开发，至今，在workshop中，已经诞生了无数成功的项目方案。
「飞书蕴含了非常强的企业管理理念，里面也有很多场景和功能可以支持大家保持集体思考和集体认知的能力，这个很重要。」Brian说，从日程的管理到会议的管理，包括大量的文档协同，到处可以@不同的同学，所有这些功能都确保了全员能够在关键信息上保持理念同频以及充分沟通，进而实现单点自驱和灵活决策。
这一类跨团队的协作，在很多新消费企业中都形成了常态。「FITURE」也向我们提到，他们实行的项目小组制，便是由项目owner和各部门的项目管理负责人来主导跨部门的协同与进度，往往涉及到增长、品牌、内容、会员、硬件等多个部门。
经常性、跨部门的workshop，使Blank ME在面对自身和行业变化时，能够及时调整动态。一个典型例子是关于直播的决策。在过往接触中，我们了解到这是一个对于上头部直播间相当克制的品牌。Brian的看法是，底妆是一个讲究适配性的品类，在直播间里用户很容易冲动消费，买到并不适合自己的产品，从而损伤对品牌的信任关系。
不过，随着品牌进入新的增长阶段，Blank ME必须开始将直播渠道纳入考量。最终，他们选择了消耗速度较快的气垫产品进入直播间。与此同时，在组织架构中单独设立了抖音事业部，开始全力布局直播渠道。整个调整快速而灵活。
在保持灵活开放的同时，OKR的存在则使组织的状态活而不散。在Blank ME，OKR已经变成日常沟通工具，基本所有会议都围绕其进行，原本一些以团队为单位发起的会议，现在都以O为单位去组织。由此组织能对整个公司阶段性的战略目标有清晰的认知。
在飞书这套体系的支撑下，共识的形成不仅是一个自上而下的过程，更是一种自下而上的输出。Brian认为，制定OKR本身就是一个对齐的过程，是纵向上信息双向流动并发生碰撞反应后达成共识的结果。而管理层要做的，就是发挥能动性，去把员工从日常工作中调动出来，向管理层输出并实现自下而上的对齐。
在这种自下而上的输出中，Brian发现，这其实非常考验对自己目标与公司目标之间的关系的理解，因此一个高效的OKR制定过程是能够支持组织的人才发现和人才发展的。它实际上可以成为一种锻炼，因为它需要个体同时向上下看和向左右看，并且对公司的战略怀有好奇心。这也是单点自驱的体现之一。
在这个角度，OKR能够被视作一个反映自己和周围同事管理能力的一面镜子，通过这面镜子，个体得以时时反思自己的领导力和业务理解力。Brian坦言，作为一家早期创始公司，核心团队的战略思维、协同能力和解决复杂问题的能力十分重要，而这些在日常制定、跟进、复盘OKR的过程中都能显著地体现。
在这一点上，我们得以回到文章开头的一幕——当郎平向朱婷问起那个问题，实际上是在向一个团队中的成员发问：你心中是否有着对于整体战略的理解和认知？作为团队中的一个单点，你是否可以进行独立思考和自我驱动？