资本市场的退潮，品牌需要思考这些事

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举报 2022-04-28

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作者：刘十九，来源：求智集
原标题：所有资本市场的退潮，都是好消息

最近几个月先后被好几篇讲新锐品牌融资遇冷、增长不及预期的文章刷屏。总感觉这些讨论好像少了一些什么。除了传递资本市场情绪，和一些品牌的发展现状以外，2 年的消费热潮值得更多高质量的反思。

投资人反思如何避免下次陷入集体狂热的高估值陷阱，识别出能创造超额回报的好公司。而创业者则要反思在潮起潮落里，公司经营和品牌如何穿越周期。作为一个参与创立过新锐品牌，并且有幸亲手创立了 BOP 这个品牌的创业者，下面是我的一些反思。

利润是永续经营的终极保障

如果真的要总结为什么会在 1 年多的时间里，很多品类都出现了新品牌并且拿到融资。这个循环的源点应该是媒体红利。从最早 2018-2019 年的小红书红利，到 2019 年的直播红利，再到 2019-2021 年的抖音红利，我们看到在品牌经营上最大的变化还是在媒体端。

这反映在企业经营里，是企业在这 2 年的时间里，获客成本发生了很大的变化。从原来的需要千万级的投资变成几十万也可以做的“品效合一”，媒体的巨大变化和因为变化导致的“先发者红利”催生了很多品牌。

更多的投放带来更大的销售额，这个逻辑里会遇到企业经营里第一个灵魂拷问：是企业的收入规模更重要，还是利润更重要？

这个问题的答案，在很多 VC 投资人那里是清晰的：收入规模更重要。在过去 5-10 年里，让中国的早期投资人赚到过大钱，市值远超 100 亿美元的新经济公司，几乎没有一个是早期不巨额亏损或补贴的。

这些公司，有很多直到今天仍然在亏损。滴滴，美团，字节跳动，快手……

VC 投资人是一个典型的伴随 5-10 年的股东。对于 VC 投资人来说，投资的目的是为了退出，一个标志性的退出时间是企业 IPO。如果企业的收入规模快速增长，并且能够支撑公司 IPO 卖给二级市场投资人，哪怕公司巨亏，其实都问题不大。

这是为什么完美日记能够快速多轮融资，上市后一度市值达到 100 多亿美元的原因。当然，潮水褪去，裸泳的人已经被关注到。在这里讨论投资人的观念变化已经意义不大。

创始人的不同视角

但这里真正值得讨论的是，在大多数创始人或者创始团队的眼里：企业经营的终极目的是什么？是企业的收入规模更重要，还是利润更重要？

毫无疑问，影响这个问题的变量是很多的。企业在哪个发展时期？有没有典型的时间窗口期？企业能不能方便地从资本市场融资？等等。但当我们把问题界定在企业经营的终极目的，这个问题又是简单的。

大部分人忽略的一个事实是，企业的终极目的是永续经营。而只有利润才是永续经营的终极保障。我有一位 mentor 是一个世界 500 强公司在中国的前任 CEO，他有一段很精彩的表述：

收入规模和利润之间如何选择的问题，我会选利润，因为利润让你有机会去做大收入规模，然后获取更多的利润。更高的收入规模是为了更好的利润，而不是为了收入规模本身。
但这里面也有个度要把握好，追求利润不能牺牲收入规模，否则利润也不会持久。利润的增速大过收入规模的增长最理想。
利润增长，收入规模不增长也是好的，因为有了更多的利润，总是有更多的可能来驱动收入规模的增长；如果牺牲利润来去推动收入规模增长，我会非常谨慎。互联网和软件行业是收入规模第一的，因为赢者通吃。
实体产品几乎不存在赢者通吃的问题。但两者的根本目的是一样的，所有企业的终极目标都是永续经营，只要利润是永续经营的终极保障，互联网行业份额先行本质上也是为了利润。

消费品公司不是互联网公司。中国有 14 亿人口，一二线城市到乡镇市场巨大的战略纵深，没有一个品牌是可以赢家通吃的。再强大的品牌也很难彻底消灭一个有利润的竞争对手。消费品这个游戏在中国的规则就是如此，也一直是如此。利润是永续经营的终极保障，stay in the game 很重要。

消费品的经验是可以积累，且有长期复利的。最近隔离管控在家，读华为公司的内训材料《价值为纲：华为财经管理纲要》，在这里也找到了很多共鸣。

经营企业，首先要明确目的。华为的经营目的是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。这其实是一个企业的最低纲领，也就是去掉其中哪一项，企业都难以生存。
企业的经营目的应当是确保持续实现最低纲领，而不是追求某个指标或某个利益群体利益的最大化。现实中任何追求最大化的结果最终都会走向反面。
华为追求长期有效增长，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。
追求长期有效增长的财务解释就是追求企业的价值。这里的价值概念对华为这样的非上市公司来说不是资本市场的估值，而是回归价值的本质，即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。
在华为看来，长期有效增长的内涵，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存发展。

2 年时间，估计几百上千个品牌拿到了融资。我不确定有多少品牌是真的抱着永续经营的目的在做的。毕竟这不是一个对错的问题，而只是一个选择问题。

你有没有想过这家公司什么时候退出？
做到多大的时候，你会觉得够了？

这些问题我之前常被投资人，或者面试者问到。我是真的没想过，也没有答案。这些问题如果影响公司经营，是一个需要小心的事情。企业作为一个法人，可以拥有远长于自然人的寿命。虽然最终所有的公司都会走向衰落，但我觉得作为 CEO 的职责是以永续经营为目标做决策。

先变强，还是先变大？

前几个月读特劳特全球 CEO 邓德隆的书《大决战》，他提到过一个让人眼前一亮的关于增长的概念：肌肉型增长、肥肉型增长和肿瘤型增长。

有三类用户，有一类用户是冲着你定位来的用户，这个用户是真正的战略性用户，我们叫做肌肉型增长。一类用户是偏离你定位的客户，这种用户的增长、生意的增长，就是肥肉型的增长。他进来太多反而会给你添麻烦，会拖住你，让你负重前行。
还有一类最可怕，有一种用户，有一种增长是在破坏你的定位，这种增长就是肿瘤型的增长，会让你失去存在的理由。

茅台做一个江小白价位的产品系列，可能也可以做到几十亿的规模。但这种增长真的是健康的吗？很多品牌在借助某一个品类的认知，不断延伸很多不同的品类，这种增长真的是可持续的吗？

肌肉型增长让一个品牌越做越强。
肥肉型增长让一个品牌越做越涣散、臃肿。
肿瘤型增长让一个品牌越做越快接近死亡。

所有的品牌，都应该反思在现在的 5 亿、10 亿甚至几十亿生意里，有哪些生意是肌肉型的，哪些是肥肉，哪些是肿瘤。不断的价格折扣和促销带来的增长，是肌肉，肥肉，还是肿瘤？抖音里夸张宣传带来的增长，是肌肉，肥肉，还是肿瘤？是先变强，还是先变大？

从淘品牌时代，就已经告诉我们，红利会让一个品牌先变大，但不会让一个品牌变强。那么什么又是品牌的强呢？“品牌的精神内核”是品牌的强吗？让人感动的品牌故事是吗？在 10 万家网点分销是品牌的强吗？真的带着理智的眼睛去发现，不被媒体热点和简单推理左右，答案就在不远处。

建立并长期保持一种差异化

品牌从无到有，再到主导某个品类或占据某个定位，可以划分为很多个阶段。大部分新锐品牌还处于战略测试期和战略原点期，其实很少有品牌已经具备了战略扩张期的基础。品牌要回答的终极问题是：我为怎样一群人，解决了一个什么样的问题。

在战略测试期，往往企业初创，需要放开测试，看看哪个产品能跑的通。这个阶段，测试成功的标志是找到至少一款成功的产品，并且能够总结出这个产品为用户提供的独特价值是什么。然后品牌进入战略原点期。

在这个阶段，品牌慢慢找到给顾客创造的真正差异化价值是什么，并且围绕着这个价值，去挖掘原点的用户人群是什么样的，构建自己的产品策略、增长策略和渠道策略。

如果不是妙可蓝多，很可能奶酪直到今天都不是一个被很多人知道的品类。我们还在沿着“西式的”、“厨房使用”的固有印象购买。直到妙可蓝多找到并放大了奶酪棒这个产品，并且把原点人群定义为儿童，这个产品的价值才真的凸显出来。

在过去 2 年新品牌潮起云涌的过程里，有些盛极一时的品牌已经没落。我的反思是所有盛极一时最后没落的品牌，都没有找到自己的价值定位，或者叫战略定位。价值定位的源问题是：我为顾客创造的真正差异化价值是什么。我为怎样一群人，解决了一个什么样的问题，为什么这件事我与众不同？

A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. 一个公司只有建立了差异化，并且能够长期保持这种差异化，才会有持续优于竞争对手的表现。

在 1996 年，著名战略大师 Michael Porter 在 Havard Business Review 上发表过一篇传世的经典文章：“What is Strategy 什么是战略”。这句话就是这篇文章的核心。这是过去半年多，我一直在反思的问题。品牌本质上是信任，是对于品牌创造的差异化价值的信任。

这是品牌长期存在，收获超额利润的关键。找到了一个品牌创造的差异化价值，或者叫品牌的价值定位，也就找到了品牌的立身之本。绝大多数品牌的衰落，是因为品类里没有这样的位置给它，或者太过于同质化的价值，不被客户认可。