DTC风口下，聊聊它正在「告别」的中间商

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举报 2022-04-29

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DTC，英文直译Direct to Consumer 直接面向消费者，即绕开第三方经销商、零售商或任何其他中间商，通过自有或直营渠道向消费者推广、销售商品。

关于DTC的讨论，这两年被反复言说，又总有新论。此刻，身处行业变革期，我们决定重新审视这套话语：透过DTC之眼，尝试看公司运转底层逻辑，同时以多准多年来的行业积累，聊聊商业这点事。

本文是DTC专题系列的第一篇。知己需知彼，正式进入DTC前，先来了解与DTC相对应的传统经销商模式。

10年前，如果你想要买一双耐克的鞋子，可以在哪里买到？

对大部分人而言，无论身处一线城市还是四五线小县城，线下商场的耐克专卖店都是第一选择。如果你追求更高的性价比，奥特莱斯的折扣店不失为另一个好去处。甚者，你还能在耐克工厂店仓储式的货架上买到低到一两百的换季优惠款。

当然，如果你是一名资深网络弄潮儿，足不出户也可买到一双耐克鞋。2012年，正是耐克入驻天猫商城开设官方旗舰店的那一年。

和耐克一同被挂在消费者嘴边的，还有另一个运动品牌——阿迪达斯。有心的你也许已经发现，一家耐克店旁边，经常挨着一家阿迪达斯专卖店。

背后的原因，不仅由于它们竞争的是同一群消费者，还因为两家品牌很多时候是同一个经销商，买谁都是同一个老板赚钱，同时还方便统一管理、销售。

这里还要引入「零售商」的概念，零售商是介于品牌商和消费者之间，真正和消费者打交道的角色。

零售商通常从分销商、批发商或制造商那里购买商品，卖给消费者以获取利润。而有的经销商本身就具备强大的零售网络，拥有许多直营门店，比如我们后文会提到的滔搏。

沃尔玛、星巴克、亚马逊，都是大家熟知的大型零售企业。对于多数人来说，零售简单到只是一个购买东西的场所，但支撑这套体系正常运转的背后，是一系列复杂的商业活动。

回到耐克。也就是说，消费者最常接触到的运动品牌专卖店——耐克、阿迪达斯，还是这两年势头正猛的本土品牌安踏，大多数都不是品牌直营店，而是由经销商作为运营主体进行销售，只有很少一部分是直营渠道。

中间商赚差价

提到经销商，就不得不提到一家公司，滔搏。

作为最早一批代理海外运动品牌的国内经销商，滔搏1999年就与耐克针对大陆市场建立经销合作关系，2004年又与阿迪达斯建立零售合作。2006年被「鞋王」百丽收购，后分拆为旗下的运动业务于2019年在香港上市。

目前滔搏是耐克和阿迪达斯在中国最大的零售合作伙伴及客户，并在过去十几年间一直维持稳定的合作关系。

截至2021年2月28日，滔搏拥有8006家直营门店，覆盖全国1-7线超过350个城市，大多数均为单一品牌门店。2019年招股书显示其中有6663家都来自两个品牌：耐克和阿迪达斯，这两个品牌对滔搏销售贡献巨大。2019到2021财年，分别占到其货品销售收入的87.4%、88.3%、88%。

除两大主力品牌之外，滔搏也在寻求更多的合作对象。如今，滔搏拥有11个国际运动、潮流、户外品牌的经销权，包括耐克、阿迪达斯、彪马、匡威、威富集团的品牌（即Vans、The North Face及添柏岚）、锐步、亚瑟士、鬼冢虎及斯凯奇。

在运动之风席卷中国大地时，国际品牌与经销商紧密合作，在中国市场实现了快速扩张，耐克、阿迪达斯市场份额常年位居前二。
国内品牌自然也不甘落后。无论是李宁，还是「晋江系」的代表们——安踏、匹克、特步、鸿星尔克等，在粗放增长的年代，无一不是借助经销商的力量，通过比拼渠道和速度占据一席之地。

乘着时代的东风，体育用品行业保持着稳定且快速发展。与此同时，一些变化也正在、且持续发生着。

向DTC转向

2017年6月，Nike 提出新战略 Direct Customer Offense（直面用户进攻计划）。2020年6月，Nike 再次宣布加速，推出 Consumer Direct Acceleration initiatives （直面消费者加速计划），表示未来将更加统一地把资金投入电商、数字化科技领域，以及简化未来的消费者组成，加速DTC战略的执行。

2021年3月，adidas宣布了下一个五年（2021-2025）战略，将 Direct-To-Consumer（直面消费者策略）放在了五年计划中的重中之重。阿迪达斯针对DTC销售提出了明确的财务目标：预计到2025年，DTC业务将占公司收入的50%左右，贡献 80%以上的收入增长。

安踏体育于2020年8月发布公告，安踏主品牌进行 DTC 转型，将原本线下分销商运营的门店（约35%）转型为直营模式。具体范围为中国11个地区，包括长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江开展混合运营模式，终止与地区经销商的合作，合计涉及门店约3500家，约占35%。

头部品牌的转型，约等于行业趋势风向标。总结一下，运动品牌的DTC转型主要包含两块内容：

一是渠道结构变革，通过增加直营门店和线上渠道销售占比，打通人货场，提升运营效率；

二是数字化转型，在研发、生产、物流、运营全产业链各个环节加快数字化转型，通过全链条数据和流程打通，及时把握市场动态变化、满足消费者需求。

新战略成果如何？从数据表现来看，市场给出了一些正反馈。

2021年耐克、阿迪达斯、安踏DTC营收占比已分别提升至39%、38%、35.6%（耐克、阿迪达斯DTC营收包含电商渠道，安踏不包含），相比下安踏前一年DTC营收还仅仅只占9.3%。

作为DTC的先行者，耐克从2017年提出之时便始终贯彻新战略的执行。一系列动作包括重组公司架构、收购科技公司、开发优化多款APP、加大会员计划投入等，都是为了打造良好的消费者体验，从而保障DTC营收的逐年增加。

从时间上看，阿迪达斯的脚步稍显缓慢，决心和动作却不小。分析其DTC资本开支数据会发现，渠道层面的变革是最重要的方向，它对直营、电商和经销商渠道的合计投入超过 60%，其次是数字化、供应链。

安踏则是DTC更直接的受益者，最新财报显示，其2021年整体营收493.3亿元，超越阿迪达斯中国成为第二名（耐克、阿迪达斯中国2021财年分别为510.2、343.4亿元），同比增加38.9%。

安踏明确表示电子商贸业务增长和DTC模式的采用，是安踏主品牌收益增长的主要原因，旗下另一张增长王牌FILA则一直都是直营模式。

危 & 机驱动变革

变革，产生于危机之时；而冰冻，非一日之寒。库存问题是鞋服企业的生产经营长期痛点，经营效率的提升优化则是解决库存问题的关键。

2008年奥运会后，过高预期下的供需失衡，导致后面几年中国体育用品行业发生了库存危机，这场危机倒逼行业由批发模式向零售模式转型。业内玩家意识到把握市场信息及时反馈的重要性，开始减少代理层级并增设直营店铺，并加强零售终端的反馈，管理模式也更扁平化。

图片来源：安踏年报

安踏也在这一时期完成自己从「品牌批发商」向「品牌零售商」的转型，这也被认为是后来在2020年提出DTC模式的雏形。用安踏创始人丁世忠的话来概括此次转型，就是「一种是货卖到经销商就算销售，一种是货卖到消费者才算销售，两者差别太大了。」

相比国内运动品牌，耐克、阿迪达斯等国际品牌对经销商的管理更细致且科学得多，也更重视零售终端的消费表现。加上优秀的品牌价值和产品创新力，最近十几年来，在中国的市场份额一直稳步增长，不过增长因子有所变化。
一个行业共识是：国内体育用品行业已从过去以渠道扩张拉动收入的增长方式，转变为以线上渠道+线下店效提升为核心的增长方式。

渠道红利逐步褪去，电商在中国获得了前所未有的繁荣发展。随着线上渠道的销售占比逐年上升，品牌打通线上线下就变成必须。然而经销商模式很难与品牌商做到高度统一，比如数据互通、商品折扣、销售部署、门店风格等，这些都关乎消费者对品牌的心智认知。

由此引发的困境是，品牌对终端消费数据的感知变弱，就无法对瞬息万变的市场做出及时反应。

对于已有知名度的成熟品牌而言，想要突破增长瓶颈，不断获得消费者的注意力，恰恰考验的是其消费者洞察、产品创新和营销能力，因此加速向DTC转型，势在必行。

孰优孰劣？

当然，这并不意味着经销商的黯然退场。2022年1月2日，耐克在北京三里屯新开的高级别门店RISE概念店，合作方依然是滔搏，阿迪达斯DTC转型同样离不开多年的合作伙伴。
拥有中国最大且高度下沉的运动鞋服直营门店网络的滔搏，以及其他发展多年的渠道商，在区域深耕和终端周转效率的把控上有着品牌商所没有的优势。如何开展新合作，则是仍待求解的时代新命题。

不难发现，直营模式的优势恰恰是经销模式的劣势，反之亦是。间接说明任何模式都没有绝对性的优势，只有适合不同阶段的模式，和适合不同产品的模式，以及和成功与否息息相关的公司管理能力。

结语

运动品牌的DTC转型进行的如火如荼，但关于DTC的实践其实更早就开始了，创立于1998年，自带DTC基因的瑜伽品牌Lululemon从一开始就选择与消费者在一起。
2010年美国眼镜电商平台Warby Parker的成立，掀起了一阵DTC浪潮。在中国，同样诞生了不少从0到1的DTC新品牌。在后续文章中，我们将继续深入讨论关于DTC的种种：